并购风险管理及反并购

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1、并购风险管理与反并购——《现代管理前沿》课程报告厦门大学经济研究所罗亮2009-12-71经济研究所罗亮主要内容01.并购风险的来源2.并购风险的识别3.并购风险的度量4.并购风险的处置6.荣事达案例分析5.反并购问题2009-12-72经济研究所罗亮主要内容01.并购风险的来源2.并购风险的识别3.并购风险的度量4.并购风险的处置6.荣事达案例分析5.反并购问题2009-12-73经济研究所罗亮并购风险的来源（1/9）并购的一般操作程序并购的一般程序组成并购小组选择投资银行作为顾问签订并购合同制定融资方案目标企业的评估和交易价格确

2、定分析并购风险确定目标企业确定并购机会并购战略确定并购后的整合市场开发加强型战略市场渗透产品开发多元化扩张型战略一体化垂直并购水平并购利用自有资金？杠杆并购？信用贷款，抵押贷款？战略管理财务文化组织人事2009-12-74经济研究所罗亮并购风险来源(2/9)20/80怪圈：全球企业并购案所涉及的金额1990年4640亿美元；1998年25000亿美元2004年超过10万亿美元美国著名企业管理机构科尔尼公司多年的统计数据显示，只有20%的并购案例能够实现最初的设想。？？？2009-12-75经济研究所罗亮并购风险来源(3/9)海外并购

3、的六大陷阱技术陷阱资产陷阱经营整合陷阱文化陷阱政治陷阱其他陷阱环保税收超额排污巨额罚单中海油收购优尼科美国众议院反对上汽收购韩国双龙员工反对强制打压工会激烈反弹日本收购美国企业日本苦苦支撑后美国低价买回1+1<22009-12-76经济研究所罗亮并购风险来源(4/9)并购失败案例：地球与网络的超级联姻2000年1月正式合并涉及交易市值1650亿美元2002年公司全年亏损额达到987亿美元仅仅两年两公司股票市值缩水近80%时代华纳美国在线美满婚姻最失败合并双方管理层和资源没有很好的整合，西装与牛仔裤2009-12-77经济研究所罗亮并

4、购风险来源(5/9)并购失败案例中石油Verene能源公司利比亚政府反对2009年9月4.6亿收购价金钱不是万能的2009-12-78经济研究所罗亮并购风险来源(6/9)企业海外并购：印度pk中国中国：鲜有成功案例京东方现代液晶，冠捷科技TCL法国汤姆逊公司华为3.COM公司中海油澳大利亚铁矿印度：2005年，成功海外并购118起，并购价值比2001年增长了6倍企业家精神人力资本，职业经理人国际舆论压力国资背景跳过工业发展，以信息技术为先导2009-12-79经济研究所罗亮并购风险的来源(7/9)案例——风险突降浙江民企杰克并购欧洲

5、最大缝制设备制造商——德国百福的跨国交易，在即将尘埃落定之时突现波折。在杰克与百福正式签约的前夜，国内另一家缝制设备行业的龙头企业开出了双倍的收购价码，使杰克历时2年的这项跨国并购趋于流产。突发性前功尽弃2009-12-710经济研究所罗亮并购风险的来源(8/9)并购失败与成功的原因失败原因占比（%）成功原因占比（%）目标公司管理层的素质与文化差异85详细的收购前计划与尽快地实行76没有收购后的计划80收购日的明确76缺乏对行业或目标公司的了解45文化上的优化组合59目标公司管理层的业绩很差45目标公司管理层的高度合作47没有收购经

6、验30了解目标公司及其经营的行业412009-12-711经济研究所罗亮并购风险的来源(9/9)主要深层原因：信息不对称利益相互冲突失控疑问：不并购是否意味着更小的风险？既然并购成功率如此低，为什么仍然不断有企业想并购？品牌保护与优胜劣汰如何平衡?2009-12-712经济研究所罗亮主要内容1.并购风险的来源2.并购风险的识别3.并购风险的度量4.并购风险的处置5.反并购问题6.荣事达案例分析2009-12-713经济研究所罗亮德尔菲识别法专家调查法并购风险的识别（1/3）企业并购风险识别技术之一：拟定风险因子调查表匿名反馈收集整理

7、专家意见专家填写调查表至少两轮，至意见收敛2009-12-714经济研究所罗亮企业并购风险识别技术之二：分段识别法并购目标及相关信息并购方案并购中的风险因子制定战略阶段的风险目标选择阶段的风险谈判阶段的并购风险整合阶段的并购风险并购风险的分段识别风险测评可接受的风险并购风险管理目标并购风险的识别(2/3)2009-12-715经济研究所罗亮企业并购风险识别技术之三：风险树识别法并购风险资本市场法律制度政府行为利益相关者并购战略并购经验整合技能信息不充分抵制收购并购环境并购企业目标企业可接受的风险并购风险的识别(3/3)2009-12

8、-716经济研究所罗亮主要内容1.并购风险的来源2.并购风险的识别3.并购风险的度量4.并购风险的处置5.反并购问题6.荣事达案例分析2009-12-717经济研究所罗亮并购风险的度量（1/3）1.风险的方差与半方差度量法马柯维茨（美