麦肯锡战略概述与基本框架

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1、TCQ011129BJ(GB)战略概述与基本框架本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。A拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三工作手册方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。1TCQ011129BJ(GB)目录第一部分供应商和分销商分析第1章:战略目标市场分析价值模型第4步：产生战略选择适应公司远景及战略5-Cs模型竞争第2章:定义经营单元战略集中战略规则/业务构想获得在哪里竞争创造怎样竞争合作价值假设业务动态框架可持续竞争优势第5步：测试动态影响并作出选择何时竞争第

2、6步：设计细节并实施一系列相互协调的举措SMILE框架价值传递系统7-S框架第3章:发展战略思考流程促进变革第1步：设定目标第7步：监测结果并调整战略第2步：定义经营单元第二部分第3步：进行环境分析•第4章:STI/MSF战略流程结构-行为-绩效分析传统模型波特模型近期战略革新行业参与者模型环境分析客户诊断消费者/需求分析STI/MSF综合战略流程竞争者/供给分析2TCQ011129BJ(GB)第1章:战略目标经济价值模型-战略目标是使股东价值最大化利益相关者剩余模型-定义利益集团并使整个集团财富最大化除了财富创造的其它目标-作为实际财富替代物或以某项任务的实现衡量的目标3TCQ0

3、11129BJ(GB)战略目标：经济价值模型实体资产价值资产市值投资收支差额+（ROIC〉WACC）权益价值-增长价值投资总额投资收支差负债市值额稳定性4TCQ011129BJ(GB)战略目标：利益相关者剩余模型战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化，并将其在资源提供者之间进行合适的、可持续的分配。利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金5TCQ011129BJ(GB)除了财富创造的其它目标回避风险•总体风险回避•特殊风险回避令人满意•“足够好就行”•最大可能危害最小化非直接利益的目标•象征性的目标：–市场份额–消费者满意度–销售量•组织利益：–维持

4、/创造就业–维持企业–国家福利使命性目标•“在最低的成本下创造最高质量”（质量协会）•“为妇女获得发展、领导和权威创造机会”（妇女协会）6TCQ011129BJ(GB)使命、远景和战略的区别理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。使命远景战略公司为什么存在？领导者希望公司发展击败现有及潜在竞争成什么样？者的计划•为组织内所有决策•指导战略和组织的•列出一系列举措以提供前提发展提供产品或服务，创造高于其成本的价值•描述一个持久的事•描述一个鼓舞人心•描述公司战略选择实的事实的“价值

5、方案”•可以是一个无限时•可以在一个特定时•随市场分析、消费期的解答（而没有时期内实现者经验、试验而不断间限制）•主要是为内部人员改善•为内部和外部人员提供指导（有些口号•最好严格限制在内提供指导也可提供给外部人员）部使用7TCQ011129BJ(GB)公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素：•业绩期望•公司价值观•业务领域•核心技能•未来经营环境8TCQ011129BJ(GB)第2章:定义经营单元战略在第3章描述发展战略的思考过程之前，这一章将刻划一些一个完整的战略应该清

6、楚描述的一系列概念和决定，包括：•一个战略构架（业务概念）•导致的一系列紧密联系的举措9TCQ011129BJ(GB)战略构架（业务概念）战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因。战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具（以及后面提到的“业务系统”），形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为：•在哪儿竞争指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。•如何竞争指

7、列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。•何时竞争指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。10TCQ011129BJ(GB)在哪儿竞争一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动：•顾客•产品•地理区域•渠道•垂直整合程度11TCQ011129BJ(GB)如何竞争一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系：•为顾客提供“价值方案”•防止客