计划课件上传完整

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第一节决策概述第二节决策方法第三节计划概述第四节计划的编制过程本章主要内容第四章计划的职能第五节计划体系第六节常用的计划方法第四章决策与计划 学习目的与要求掌握决策的分类和常用的方法了解计划的含义、特征及作用；熟悉计划的类型与表现形式；掌握编制计划的程序；理解甘特图、盈亏平衡分析法和滚动计划法；掌握计划与决策的关系 管理=决策？回顾西蒙对管理的定义？“管理就是决策！” 一、决策的内涵广义定义：决策是一整套流程，从提出问题、制定并选择方案的整个过程。本书定义：主体为了实现某种目标，在两个或两个以上的备选方案种进行选择并组织实施的过程。第一节决策概述119 内涵：谁？做什么？本质？决策者决策的目的是什么？实现某种目标决策的主体是谁？决策的本质是一个过程。对决策内涵的把握： 史玉柱集“最著名的成功者”、“最著名的失败者”、“最著名的东山再起者”三者于一身，是中国企业起死回生的活的标本史玉柱创造了一年成为百万富翁，两年成为千万富翁，三年成为亿万富翁的商界神话。走进管理—经典分享 第一次成功创业：进入计算机软件行业。1989年，史玉柱研发出“汉卡软件”，到1991年，“巨人汉卡”销量一跃成为全国同类产品之首，净收益达1000多万元。第二次创业两大败笔：进入保健品和房地产领域。保健品时常反应好，但赊帐多（3亿）。1994年，史玉柱做出了营建70/2层巨人大厦的决策，活钱变死钱。1997年，史玉柱成了背负2.5亿元债务的“中国首负”。因巨人大厦史玉柱成为“最著名的失败者”。走进管理 第三次创业：1998年，史玉柱携脑白金卷土重来，前后累积带来了100多亿元的销售额.电脑行业,白手起家,困难;保健品,熟悉市场,资金需求少，回本快.江阴县（10万）—无锡市—南京—（江苏省）宁波—杭州—上海第四次创业：进入网游领域。2004年，重返IT行业.2008年史玉柱以28亿美元个人净资产排名美国《福布斯》杂志全球互联网富豪排行榜第7位。 管理的核心环节是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。 二、决策的种类121程序化决策与非程序化决策确定型决策与风险型决策，不确定型决策个体决策与群体决策决策主体决策性质决策问题的条件 一）按决策问题的条件分126确定型决策风险型决策不确定型决策是指各种可行方案的条件都是已知的，并能较准确的预测它们各自的结果，易于分析、比较和抉择的决策是指各种可行方案的条件大部分是已知的，但每个方案的执行都可能出现几种结果，各种结果的出现有一定的概率，决策的结果只有按概率来确定，决策存在着风险。是指每个方案的执行都可能出现不同的结果，但是各种结果出现的概率是未知的，完全凭决策者的经验、感觉和估计作出的决策。 程序化决策对于所支持的问题，都可以按照统一既定流程程序来进行处理的决策。又称为常规化决策、标准化决策。非程序化决策对于所支持的问题，无法按照统一既定流程程序来进行决策，而必需针对每个问题的不同性质，分门别类的进行决策。又称为非标准化决策。二）程序化与非程序化决策124-125 程序化决策非程序化决策优点：◇节约决策时间，提高决策速度◇可以借助数学模型和计算机技术来处理缺点：□对信息要求高□不能处理个性化和非结构性问题优点：◇能考虑到主观因素和隐形因素的影响◇适应性和灵活性更好缺点：□决策精度不易衡量，决策结果存在不确定性□决策的成本较大 问题、决策类型、组织层次三者之间的关系 管理游戏之沙漠求生2010年5月2日，有一架飞机在沙漠中发生意外，你和一部分的生还者，面临生死存亡的选择……事发在当天上午10点，飞机要在位于美国西南部的沙漠紧急着陆。着陆时，机师和副机师意外身亡，余下你和一群人幸运的没有受伤。出事前，机师无法通知任何人有关飞机的位置。不过从指示器知道距离起飞的城市120公里；而距离最近的城镇，是西北偏北100公里，该处有个矿场。该处除仙人掌外，全是荒芜的沙漠，地势平坦。失事前，天气报告气温达华氏108度。你们穿着简便：短袖恤衫、长裤、短袜和皮鞋。口袋中有十多元的硬币、五百多元纸币、香烟一包、打火机和原子笔各一支。你可以在以下15件物品中做出选择： 1、手电筒2、当地航空图3、塑料雨衣4、降落伞（红白各一个）5、指南针6、食盐片一瓶（1000克）7、每人4公升水8、长外套9、《沙漠可以食用动物》的书10、大砍刀11、薄纱布12、化妆镜13、太阳眼镜14、每人伏尔加酒4公升15、0.45口径手枪 游戏步骤第一步：每个同学按照自己的想法，把上述15件物品按照重要性进行排序第二步分成小组进行讨论以小组形式把15样物品重新按重要次序再排列并将排序填入下表以作比较 第三步：专家意见及分值1、化妆镜一面。2、外套一件。3、每人4公升水。4、手电筒5、红白颜色降落伞。6、砍刀7、塑料雨衣一件。8、枪9、太阳镜10、薄纱布。11、指南针12、航空图。13、《沙漠中可以食用的动物》书14、酒、15、盐片。 供应品清单第1步顺序个人第2步顺序小组第3步专家排列第4步个人和专家比较第5步小组与专家比较A手电筒（4节电池）B坠落区的航空图C塑料雨衣（大的）D指南针E降落伞（红色和白色）F装有盐片的瓶子（1000片）G每人4公升水H书：“沙漠里能吃的动物I每人一件外套…… 第四步小组成员将专家意见填入第三栏用第三栏减第一栏，取绝对值得出第四栏第三栏减第二栏，得出第五栏把第四栏累加起来得出一个个人得分，第五栏累计起来得出小组得分 “沙漠求生”大结局分数结论0–25杰出26–32优秀33–45良好46–55及格56–70有少许生还希望71以上没有生还希望 个体决策群体决策优点：决策速度快责任清晰缺点：信息和知识较缺乏易受主观性影响被接受性受限制优点：更多信息和知识增加决策深度提高决策的被接受性缺点：成本较高可能形成政治联盟少数人统治责任不清三）个体决策与群体决策123 典型的决策方法二、德尔菲法三、决策树法一、头脑风暴法第二节常见的决策方法128 一、头脑风暴法（BrainStorming）128勿评优劣大胆创新畅所欲言集思广益5—6人，时间（1-2小时） 二、德尔菲法---收集，汇总，反馈130德尔菲是古希腊神话中的一座名城，是阿波罗神殿的所在地。传说太阳神经常派使节到各地搜集仁人志士的意见。兰德公司的道奇（Dalkey）等人应用这一创意，即集众人的智慧，专门设计了一种专家集体决策的方法，因而也称专家法。 德尔菲法的优缺点优点缺点匿名性反馈性量化收敛性征询表的处理复杂突出的创意有可能被舍弃专家不愿改变自己的观点 三、决策树法1、思路决策点方案枝机会结点概率枝损益值点 2、决策树分析法的基本步骤(1)从左向右画出决策树图形。(2)计算各种状态下的期望值。(3)选择最佳方案。 例：某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，有两种方案，一种是建大厂，需投资300万；一种是建小厂，需投资140万。据市场预测产品销路好的概率为0.7，大厂的预期收益为100万/年，小厂的收益为40万/年；销路差的概率为0.3，大厂的预期收益为-20万/年，小厂的收益为30万/年.投资期限为10年。有二种方案可供企业选择： ：3、决策树法的基本模型期望收益值=收益值1*概率1+收益值2*概率2E2=[0.7×40+0.3×30]×10-140=230万元E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340万元 Step1Step2Step3你是否制定过计划？你是如何制定计划的？计划工作对你的学习、工作乃至人生产生了什么样的影响？课堂讨论你认为什么叫计划？第三节计划概述98 第三节计划概述P98一、计划的定义名词计划：计划书，它是我们计划工作的成果。[对人员、方向、内容和方式安排的管理文件]动词计划：计划工作，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。决定组织的追求决定组织的行动路线决定资源的配置方式 本书对计划的定义99基于组织目标和内外部条件，对组织未来进行的规划，制定并选择后续的行动方案，以有效实现组织目标的过程。计划两重性计划行为（工作）计划形式（内容）计划是行为过程和形式结果的统一。 广义：指制定计划、执行计划和检查计划执行情况的工作过程。意义：如果只一味的制定计划却从不关注执行的具体情况、不及时进行修正。计划永远都只是遥不可及的理想。制定计划执行计划检查计划 二、计划的内容“5W1H”？What——做什么?目标与内容。Why——为什么做?原因。Who——谁去做?人员。Where——何地做?地点。When--何时做?时间。How——怎样做?方式、手段。5W+1H 三、计划的性质100目的性：计划工作是为实现组织目标服务[时间和空间纬度]首要性：计划－组织－领导－控制普遍性、关联性：与层次无关，但又关联灵活性： 1、明确组织未来发展方向2、指导组织的协调工作3、提升组织的效率4、为控制提供标准计划赶不上变化，可以不做计划？四、计划的作用100 80个“动哥动姐”招聘名额，引来3000人排队报名。4月8日，省人力资源市场举行动车组服务员专场招聘会，到场人数大大超出预计，场面几近失控，现场招聘被迫暂停，改为网上收取简历。招聘会定于上午9时开始，但很多人早晨7点多就赶到现场排队。上午10时，省人力资源市场一楼入口处被堵得水泄不通，排队长龙蜿蜒百余米。二楼的省人力资源市场不到1000平方米，难以招架汹涌的人潮，只好控制进场人数。上午11点半，主办方紧急通知，暂停现场招聘活动，改在湖北省就业信息网上报名。 五、计划与决策的比较119都以特定目标为前提过程相似性决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续都需要后续活动的支持本质不同决策具有更大风险性决策的研究领域更广二者的联系与区别联系区别 环境如何？对手做什么？第四节计划编制102一、编制过程七、预算集思广益拟定多个方案，科学决策，选择一个较优方案三、确定前提条件选择计划的延伸、配套、具体化六、制定主要和派生计划实现目标的途中可能的状况？二、目标我们能做什么？五、评估、选择方案四、确定备选方案数字化一、识别机会 制定计划的程序（1）估量机会(海尔进军彩电市场)•市场变化的需求趋势•竞争对手动向•我们的优势•我们的不足确定目标•我们要向哪里发展•打算实现什么目标•什么时候实现步骤1步骤2StrengthWeakness■Opportunity■Threat提出目标的原则SMART 提出目标的原则SMARTSpecific明确,指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；Measurable可测量,指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；Attainable可达到,指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；Relevant相关的,指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；绩效指标是与本职工作相关联的；Time-scoped有时间限度的,注重完成绩效指标的特定期限。 制定计划的程序（2）确定前提条件•实施计划的企业内部条件——企业资源•实施计划的企业外部条件——宏观环境拟定可供选择的方案•为了实现目标有哪些最有希望的方案评估各种备选方案•成本最低•收益最大步骤4步骤3步骤5集思广益与群策群力 制定计划的程序（3）₮选择方案：多种选优拟定辅助计划•投资计划•培训计划•生产计划•销售计划•采购计划•成本计划等等编制预算•项目预算•工资预算•采购预算•销售预算等等步骤7步骤6步骤8 二、影响计划的因素【补充】环境的不确定性经验组织的层次未来许诺的期限管理者对计划的态度组织的生命周期 1、按原理（原则）制定计划限定因素原理（木桶原理）限定因素是指妨碍组织目标实现的因素。限定因素原理其含义是主管人员在制定计划时，必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素，有针对性的采取得力措施。许诺原理任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺。许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。 灵活性原理计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。说明制订计划要留有余地。改变航道原理计划制定后，在执行计划过程中，必要时根据实际情况作必要的检查和修订。说明执行计划要有应变能力。贡献原则目标分解中下级目标围绕上一级目标，下级目标对上一级目标实现有贡献。 组织的生命周期形成：指导性计划成长：短期的、更具体的计划成熟：长期的具体计划衰退：短期的，更具指导性的计划 1、据期限2、据职能空间3、据计划的管理层级来分4、据计划内容的明确性长期计划、中期计划、短期计划业务、财务、人事计划战略计划、运营计划、作业计划具体性计划和指导性计划第五节计划的类型与体系105一、计划的分类 5)程序化程度：程序性、非程序性政策、程序、规则、规划、预算战略目标使命6）根据计划的表现形式： 二、计划的表现形式108 （一）组织的使命是一个组织的最基本的目标，也即是一个组织存在的基本理由，在社会上应起的作用和地位.松下公司：为社会提供价廉物美的产品中国电信:让客户尽情享受信息新生活 （二）组织的目标目标是组织在一定时期内所要达到的预期的具体成果。中国电信的目标：做世界级综合信息服务提供商该目标的实现需要8-10年左右的时间，预计在5-6年内基本实现转型。未来2-3年是战略转型的关键期，要在稳步增长中实现企业收入、投资、成本和人力资源的结构性调整。到2010年左右，非话音业务收入占主营业务收入比例达到45%左右，打造互联网增值、ICT、移动通信及国际通信等四个百亿级的业务群，企业的主营业务收入增长率与行业发展速度基本实现同步，客户满意度居于行业前列，主要价值指标达到国际可比电信公司平均水平，建立与企业战略转型相匹配的人才队伍和学习型组织。 （三）组织的战略为达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划。战略计划目标战略方案经营领域竞争策略资源分配 联想案例联想于1988年制定的战略计划战略目标：“争取在几年内创办成全国第一流的外向型计算机企业，为国民经济做出更多的贡献。”战略方案：主要包括“三步曲”和“三个发展策略”。 三步曲第一步，在海外建立一个贸易公司，进入国际流通领域，目的是了解海外市场行情，摸索商业规律，积累资金，特别是寻找开发外向型产品的突破口。第二步，建立一个有研究开发中心，有生产基地，有国际经销网点的跨国集团公司。这是整个外向型事业的重心所在，是关键的一步。1989年11月14日，北京联想计算机集团公司正式宣告成立，是实现这一步的重要标志。第三步，在海外股票市场上市，形成规模经济，努力跻身于发达国家计算机产业之中. 三个战略“瞎子背瘸子”的产业发展策略“田忌赛马”的研究开发策略“汾酒与二锅头酒”的产品经营策略 所谓“瞎子背瘸子”，即取其优势互补之意。香港联想公司是由3家各有优势的公司合资而成，其中，香港导远公司熟悉欧美市场，有长期海外贸易经验;中国技术转让公司能提供可行的法律保证和紧实的贷款来源。北京联想公司的优势在于技术和人才实力在香港无与伦比。“瞎子背瘸子” 当时286微机在欧美有极广阔的市场，而充斥这个市场的主要是台湾和韩国的产品.从技术上说，在国际市场上286属于中马、下马的范围，联想决定拿出上马来和他们对阵。 “汾酒与二锅头酒”的竞争策略公司领导几次去欧美计算机展览会，几乎没有看到中国的产品。由此他们认识到，要想跻身国际市场就必须优质低价。由于公司技术和人才实力强，国内劳动力便宜，生产成本低，完全可以做到这一点。联想286可以说达到了“汾酒”的质量，但卖的是“二锅头”的价格。这使联想产品挤进了国际市场。 （四）组织的政策是人们进行决策时思考和行动的指南，明确处理各种问题的一般规定。指导决策和行动，有关人员在规定范围内自由的处理问题。例如：一个企业的用人政策规定“今后五年内企业管理者要求受教育的程度达到硕士研究生以上。” （五）组织的程序它规定了某些经常发生的问题的解决方法和步骤。程序是一种经过优化的计划，是通过大量经验事实的总结而形成的规范化的日常工作过程和方法，并以此来提高工作的效果和效率。财务部门批准给客户信用的程序处理订单的程序 （六）组织的规则规则是一种最简单的计划，它规定了某种情况下采取或不能采取某种具体行动。例如“上班不允许迟到”，“销售人员规定范围外的费用开支需由副总经理核准”等等相关概念区别：政策是指导性的，而规则是硬性的规则只是对具体情况下的单个行动的规定，而程序包含时间序列。 （七）组织的规划/方案组织的规划/方案是一份综合性的、粗线条的、纲要性的计划。规划有大有小，为实现我国社会经济发展的大目标，国家制订的“十二五规划”。（八）预算是一种“数字化”的计划，预算作为一种计划，勾勒出未来一段时期的现金流量、费用收入、资本支出等的具体安排。是计划和控制工作的连接点----计划的数字化产生预算，而预算又将作为控制的衡量标准。 第六节常用的计划方法111一、甘特图二、盈亏平衡分析三、滚动计划 一、甘特图甘特图，是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。甘特图横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。（一）甘特图的概念 1234目标实际进度报告日期月份设计封面印刷校样打印长条校样制图设计版式活动编辑加工图4-3图书出版甘特图资料来源：斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》，中国人民大学出版社1997年出版 （二）甘特图的绘制步骤1.将整个项目或整个流程，分解为不同的活动环节。每个环节之间相互独立，又具有相互的承前启后的关联性。2.确定各个环节的顺序，按照时间顺序和流程顺序排列。明确每个环节的必需依赖的上游环节，及所决定的下游环节。3.确定各个环节的开始时间、持续工期。 （二）甘特图的绘制步骤4.创建甘特图草图。将所有的项目按照开始时间把工期标注到甘特图上。5.确定关键性路径。关键性路径是由贯穿项目始终的关键性任务所决定的，它既表示了项目的最长耗时，也表示了完成项目的最短可能时间。关键性路径会由于单项活动进度的提前或延期而发生变化。6.针对各项活动的时间和顺序特征，进行优化。 （三）利用软件绘制甘特图112 1、插入--图表—条形图—堆积条形图 2、下一步 3、下一步 4、完成 5、鼠标单击开始时间系列（双选无） 6、鼠标右键单击横轴—坐标轴格式（刻度） 二、盈亏平衡点分析114一）定义盈亏平衡点，又称零利润点、保本点、盈亏临界点等等，是指全部销售收入等于全部成本时的产量。以盈亏平衡点的界限，当销售收入高于盈亏平衡点时企业盈利，反之，企业就亏损。盈亏平衡点可以用销售量来表示，即盈亏平衡点的销售量；也可以用销售额来表示，即盈亏平衡点的销售额。 对于企业，存在一个利润为零时的生产量（销售量）。 二）盈亏平衡点分析的基本原理平衡点产量（销量）0QAR成本·销售额总固定成本盈利总成本销售额图盈亏平衡分析基本模型亏损 安全边际和安全边际率/经营安全率安全边际=计划产量-盈亏分界点产量安全边际率=安全边际/计划产量经营安全率%30以上25-3015-2510-15＜10判断安全较安全一般要警惕危险 三）盈亏平衡点分析示例115某手机生产厂正在计划是否投资生产一款新手机。据估算，投资生产新款手机的固定成本为300万元，可变成本为1200元/部，预计该手机的市场售价1500元/部，预计销售量为12000部，那么手机厂是否该投资生产这款新手机呢？ 练习题假定某汽车公司经办到风景点A地的旅游业务，往返10天，由汽车公司为旅客提供交通、住宿和伙食。往返一次所需的固定成本为4000元，变动成本（每位乘客的住宿、伙食）为500元。问：1）如果向每个旅客收费600元，至少有多少旅客才能保本？定价为700呢？2）如果收费600元/人，预期顾客为50人，收费700，预期顾客为40人。试计算两种定价下的安全边际率。3）如果往返一次的目标利润为1000元，定价为600元/人，至少要多少顾客才能实现该利润？定价700元/人呢？ 解：FC=4000,VC=5001)定价为600，则Q=FC/（P-VC）=4000/600-500=40定价为700，则Q=FC/（P-VC）=4000/700-500=20 2)安全边际率=安全边际量/计划量定价为600时，安全边际=50-40=10安全边际率=10/50=20%定价为700时，安全边际=40-20=20安全边际率=20/40=50% 3)如定价为600元，Q=(Fc+π)/(P-VC)=(4000+1000)/(600-500)=50如定价为700元，Q=(Fc+π)/(P-VC)=(4000+1000)/(700-500)=25 三、滚动计划法—）编制原理其基本原则是制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。在每次编制或调整计划时，均将计划按时间顺序向前推进一个计划期，即向前滚动一次，按照制订的项目计划进行实行，对保证目标的顺利完成具有十分重要的意义。 20092010201120122013滚动计划法的特点：“分段编制，近细远粗”2010201120122013201420112012201320142015具体较细较粗具体较细较粗具体较细较粗二）、滚动计划法的编制程序 2006年实际完成情况分析新的环境变化组织政策变化计划修正因素新的五年计划（2007-2011年）2007年2008年2009年2010年2011年很细较细一般较粗很粗本期五年计划（2006-2010年）2006年2007年2008年2009年2010年较细一般较粗很粗滚动计划法很细 三）滚动计划法的特点方法具有动态性长期计划与短期计划相结合编制数据量较大 本章小结1、决策的分类？2、决策树？头脑风暴？德尔菲？3、计划的类型与表现形式；4、计划的程序；5、甘特图？盈亏平衡分析法？滚动计划法？6、计划与决策的关系？