方物流企业发展战略第三方物流

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1、第6章第三方物流企业发展战略1.第三方物流企业市场环境分析及发展思路第三方物流企业发展环境分析通过一组数据来看：我国物流费用占GDP20%-30%，发达国家只有10%-12%我国一般日用品，流通费用占商品价格的50%；蔬菜等易变质食品的流通费用高达商品价格的70%经调查发现,有55%的生产企业，59%的商业企业将选择新的物流商物流总量中通过第三方物流完成的比例分别为：我国18%，欧洲35%，美国57%，日本80%。第三方物流企业竞争环境分析国外物流企业的威胁马士基物流敦豪来自国内传统物流业的冲击中海集团大型企业自营物流社会化

2、的竞争大型财团投资物流项目发展第三方物流的思路加快产权制度改革，激发企业活力以信息技术应用为核心，加强网点建设实行集约化经营，培育具有国际竞争力的物流集团发展战略同盟关系，强化增值服务要重视物流人才培养，实施人才战略第6章第三方物流企业发展战略2.第三方物流企业发展战略分析第三方物流企业发展总战略分析企业战略:增长战略、维持战略、收缩战略增长战略集中经营发展战略:企业将全部资源用在某一特定的市场、服务或技术上——我国3PL发展总战略多样化经营发展战略:企业将其资源用于发展不同产品和服务第三方物流企业采用集中经营发展战略的原因

3、3PL规模小，技术落后，多样化经营会分散有限资源；3PL融资能力弱、管理经验不足及营销渠道少，应采取区域市场内集中经营战略；使3PL有明确的发展目标，组织结构简明，易于管理；通过物流企业自身扩大再生产和资本集中（兼并或联合）的形式来减少竞争对手、降低成本。具体发展战略分析具体发展战略经营层面运作层管理层规划层混合型核心竞争力物流运作物流管理物流规划主导区域城际省际大区域全国主导行业汽车电子化工医药核心客户三资国营民营其他服务水平基本标准增值网络拓展自建联盟混合资产拥有程度纯管理型优化型客户关系战略联盟供求关系1、经营层面定位

4、——物流企业的“产品”定位运作层：初级物流管理服务，整合社会物流资源，完成特定的物流服务管理层：销售预测、库存管理和控制等专业物流环节规划层：物流设施、体系、网络的规划混合型：指企业不断拓展自己的经营层面，在核心能力得到加强的基础上，向其他经营层面延伸2、核心竞争力定位物流运作能力：订单完成率高；运作成本低；运作时效性好；服务柔性化强；意外处理能力强；适应新业务快。物流管理能力：订单管理；库存管理；运输优化；信息服务；客户关系管理等。物流体系的规划能力：物流网络规划能力；物流设施的设计能力；物流体系的构建能力。3、主导区域定

5、位——设定核心业务的覆盖范围城际省际大区域全国主导区域定位的考虑因素自身的投入能力管理水平客户需求分析营运成本分析4、主导行业定位汽车电子化工食品日化医药…中国物流市场还处于发展初期，物流企业还没有行业的倾向性宝供对成熟的物流市场而言，物流企业一般将主营业务定位在特定的一个或几个行业宝供的服务行业食品电子其它……日化5、客户关系定位普通合作伙伴关系：双方职责有明确的界限战略合作伙伴关系：双方职责没有明确的界限6、核心客户定位根据客户所有制分三资企业国营企业民营企业其他企业或组织根据客户的物流业务规模分大客户中客户小客户7、服

6、务水平定位——基本服务、标准服务、增值服务确定服务水平的原则对于重点客户，一般要提供增值服务对于可替代性强的业务，也要提供增值服务；对于新开发的业务，提供基本服务服务水平的确定是动态过程，必须适时调整8、资产拥有程度定位纯管理型（不拥有资产）优化型（拥有部分资产）9、网络拓展方式——自建、联盟、混合典型的制造业网络核心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n2n12n13－n层的分销商分销商、最终客户n3－n层的供应商最初的供应商核心企业第一层分销商第二层分销商3－n层的分销商/最终用户第二层的供应商第一层的供

7、应商3－最初的供应商n1n第6章第三方物流企业发展战略3.第三方物流企业的整合策略第三方物流企业整合的必然性是世界物流业发展的总趋势德国邮政联合包裹联邦快递是提高国内第三方物流企业竞争力的必需途径第三方物流企业的整合方向和手段整合方向纵向整合：通过功能整合增强物流服务的一体化能力横向整合：通过整合实现规模扩张和物流的网络化和规模化整合手段购并型紧密整合：以产权转移为标志，企业购并或被购并虚拟型松散整合：以业务和市场为纽带，企业间结成联盟纵向功能性整合管理型物流公司紧密整合松散整合仓储、运输等公司物流规划管理等咨询服务公司一类

8、：纵向上行紧密整合三类：纵向下行紧密整合二类：纵向上行松散整合四类：纵向下行松散整合纵向整合策略一类整合——纵向上行紧密整合:3PL与物流及供应链咨询公司通过兼并的方式进行整合。整合方式：兼并和被兼并兼并原因：无法使企业的潜力得到充分发挥，现阶段操作层面利润很薄，兼并可以发挥财务协同效应、