《托普公司诊断报告》ppt课件

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1、管理诊断报告托普工业(江苏）有限公司此报告仅供客户内部使用。未经利物浦咨询公司的书面许可，其它任何机构或个人不得擅自传阅、引用或复制。本文只提供演示文稿纲要，需辅助以口头讲解和叙述。利物浦企业管理咨询有限公司管理咨询事业部2009年07月背景利物浦咨询公司应邀于2009年7月20日-----2009年7月22日对托普工业做了全方位初步的了解,其目的是为了加深双方进一步了解，并制定有效的咨询计划及解决问题的优先级,因为此次诊断的依据仅根据利物浦公司近数千家管理咨询经验及常规的企业管理一般要求，作为诊断设计及依据，对本报告中所呈述之“问题”的描述，也是行业常规用语，并不存在对错之

2、判定，诊断的本身也是介于在管理上找出问题为导向，以便发现可以籍此找到为托普长期发展之提升之更好的可能。托普工业能在竞争激烈的冶金行业快速发展，本身诸多优点无需利物浦呈述，此报告之用语及对问题呈述并不针对任物部门及人员……公司现状项目诊断建议项目运作模式导读项目推进计划整体认识组织营销人力资源托普工业目前存在的问题是民营企业发展过程中一种必然现象,在各种管理的混乱现象表面下，其实质是：除了是民营企业在发展生命周期中固有的表现(如基础管理薄弱,欠缺各项科学的.有效的制度和管理手段外)，更重要的是企业创始者:董事长和总经理的价值观和职责权限不明造成的…….这才是托普未来是否能改变现

3、状走上正轨的关键核心之所在----------利物浦财务生产系统利物浦公司认为，托普工业存在的问题主要是企业发展所带来的问题。随着企业自身的发展和环境的不断变化，现有管理和组织已经不能适应公司未来发展的基本要求初创期企业能力企业生命周期由于缺乏基础的科学管理,家族化现象严重职责权限不清,公司整体效率低下理想状况成熟期成长期衰退期托普目前状况:己提前进入瓶颈托普必须变革的理由:能否拟清职责权限，系统性完善公司运营机制奠定长期发展基础将是决定托普工业发展乃至生存之关键前期托普的成功:(规模)事实上只是市场订单的增加并未从根本上改变家庭作坊式的管理托普工业的管理和组织不能适应公司发

4、展的要求，表现在人、文化、制度和技术支持四个方面人制度文化技术支持从董事长.总经理到基层职责权限不清导致群体积极性不高未能导入现代化民营企业经营理念，观念陈旧制度不健全执行力度不够制度实施不利所谓民营企业文化不明确企业核心价值职能不明确流程不合理机构设置不合理管理层级太多计划性差考核不科学(几乎没有)部门间协调性差运营成本高反应速度慢各自为政效率低、效益低、竞争力低人制度文化组织运营表现经验主义取代制度制度不完整许多重要经营活动属于摸索阶段，靠相关人员自我约束，无制度约束制度的制定不系统各项制度的制定从各部门出发，缺乏整体考虑制度执行不力对于管理中出现的问题因事而定，找老板拍

5、板，导致制度执行的不严制度的制定要求系统性、规范性、严谨性，而不是就事论事公司现状项目诊断建议项目运作模式导读项目推进计划整体认识组织营销人力资源财务生产系统职能部门职能弱化，公司整体的管理职能未能充分发挥，部门职责划分不明确，层级中日常管理授权不足，而业务权限实际上处於失控我们认为托普目前的组织形态是权力平衡的产物,没有和职责权限相匹配的组织架构，在事实上是和管理本质相脱节的，也是随意的，组织的形态实质上是董事长和总经理的两个关系圈见下图………组织结构总经理兄弟中层亲情员工其他组织结构分析董事长兄弟中层亲情员工其他总经理...........................

6、...................................................................................董事长现状事实未来权力平衡的产物事实上托普的组织形态是二个势力圈这是组织混乱根本原因托普的改变必将以架构重组、以目标绩效为导向、理清各层职责权限为核心托普的组织结构是以销售运作为中心设置，而非以市场为中心设置供应商客户业务部门董事长采购财务部行政生产企划部营销部托普是以董事长为首的销售运作为中心的设置，有利于集中发挥销售与运作职能，保证业务人员的积极性与灵活性，但同时也使企业对市场反应滞后，仅依靠业务人员的个人灵

7、活性而非整个企业的市场响应机制。业务部门业务部门业务部门供应商供应商客户客户总经理职能部门各业务部门乃至业务员个人分别承担基本完整的创造价值职能，形成“小作坊”式生产单元制造生产计划财务管理行政、后勤售后服务运作营销关系营销报价/投标合同签定采购生产物流关系维护业务部门承担了大部分直接与间接职能，同时也分割了大部分资源，从而拥有了更多的决策权力。在缺乏目标导向的情况下，各部门各自发展，自行控制发展方向，使公司发展方向与资源配置方向不统一，各个业务单元成为互不相关的独立主体，组织的最基本的协同职能未得到发