培训体系规划书

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1、[转帖]培训体系规划书(转)前言 我们通过培训体系规划书，介绍中原（中国）的培训体系，以及建立培训体系的进程方面的整体规划，使中原同事们对中原的培训体系有一个宏观的了解，以便于在培训体系的建立与运行的各个阶段，HR部门与相关部门、中央HR与地方HR能够更好地合作，从而有利于建立更高质量的培训体系，并且提高培训体系的运行效能。培训体系包括培训的分类、各类培训的培训方式、培训需求分析、培训课程设置、培训教材的开发、内外培训讲师的资格评审与延请、培训计划的制定、培训辅助材料与设备的配备、培训的组织与实施、培训效果的评估与改善、培训资源与信息的管理、培训档案管理、培训成果运用

2、等。我们将在以下内容述及。一、培训的分类我们把整个中原的培训以专业性质为标准分为四大：管理类、专业类、销售类与行政事务类培训。1、管理类：是指对主管类人员如组长、主管、经理、总监、总经理，最低层次是带领两个人以上的团队去实现团队（组织）目标的管理人员，高层次的是中原的最高经营管理者。除此之外，也包括上述职位的副职：如副主管、助理主管。2、专业类：指公司本专业的培训（如研究、策划、销售等）以及公司辅助部门专业的培训（如包括人力资源专业人员、财务专业人员、会计、审计、计算机等）。3、行政事务类：包括各部门的文员、秘书、助理（如主管助理）、办事员、水电木工、司机等。此类培训

3、由各分行HR进行操作，不是中央HR考虑的重点，在本文以下内容之中不再述及。按照纵向的层次划分，我们又将上述管理类培训分为中基层管理培训、中高层管理培训、高层管理培训三类。按照公司本专业发展的需求，将会分为物业顾问、高级物业顾问，策划员、策划师、高级策划师，等；二、各类培训系统建立进程的规划在2004年下半年，由中央HR建立中基层管理培训系统并开始运作。此培训系统的建立包括以下工作：中基层培训的需求分析、课程设置、课程试听、培训讲师的资格审核与聘请等工作。目前此系统已经建立，下一步将运作此系统，包括如下工作：培训计划的制定、培训的宣传、准备、培训的实施、效果反馈与改善方

4、案；中基层培训的外部资源的内部转化等。2005年上半年，我们将建立并运作中高层管理培训系统。2005年下半年，我们将建立并运作高层管理培训系统。2005年上半年，我们开始着手各分行的专业类之策划与销售子类的培训资源的整合。 下半年，我们结合中原内外资源，建立专业类之策划与销售子类的培训系统。2006年，我们将完善中原的专业类之策划与销售子类以及专业类之辅助部门部门专业子类的培训、管理类培训及销售类培训。在这一年，我们还将利用中原的培训系统，结合中原内外资源，着手中原学院的筹建工作。三、培训需求分析与培训课程设置!培训需求的产生方式培训需求分析是确定培训点，即设置培训课

5、程的基础，因此，我们在培训规划开始，首先要根据培训的对象进行培训需求的分析。培训的需求是基于以下几方面产生的：1、组织方面：员工素质模型与岗位任职资格的要求；作业方法与技能；组织变化；运作方式与流程的改变；公司战略与发展的要求；标杆企业的运作模式。2、业务方面：新的业务运作流程；新的产品或服务的导入。3、绩效方面：考核所表现出的在管理、技能、知识等方面的短缺与不足；4、员工发展方面：员工为个人发展提出的培训要求。四、培训的需求分析与课程设置针对于不同的培训类别，我们采用相适合的需求分析方法，并结合其他方法进行分析。对管理类培训的需求分析我们以组织发展产生的需求为重点，

6、对公司业务所确定的岗位任职资格的素质发展模型进行分析，确定中基层、中高层和高层管理者的综合素质与管理素质的要求点，以此要求点确定管理人员的管理课程，结合管理人员应该掌握的专业技能，以及与管理层沟通沟通后提出的培训需求，形成管理人员培训需求的全部内容。现在，我们基于此种思想，已经初步确定了中基层管理人员的管理课程（将在下文中详细述及）。我们在进行管理类需求分析时，从专业的角度进行分析，并广泛同业界的专家、企业管理人士进行研讨、论证。在我们规划出培训课程后，也不断地征询中原内部管理人员的意见。在实施培训后，我们针对培训的效果反馈，将进行培训需求的重新审视。如此反复，明确我

7、们的管理类培训需求，确定管理类的培训课程。在此基础上，考虑培训教材和培训讲师、培训地点、培训时间跨度等方面的协调方法。本专业类培训的需求分析。其中，我们对本专业类（研究、销售、策划等）的培训的需求分析，采用培训需求调查的方式进行。我们通过分行HR向销售与策划类人员发放培训需求调查表，由销售与策划人员及其上级进行填写，分行对此抽样调查进行统计分析，将分析资料交中央HR；我们与部分销售、策划代表进行座谈，同时倾听其上级的意见，从而分析他们的培训需求；我们通过分行HR分析职位说明书，并就职位要求、组织与业务发展方面，与分行HR、分行总监、总经理等一起分析组