企业再造成败的关键

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1、企业再造成败的关键－做好企业再造的准备工作　选好企业再造的领导人 企业再造，首先必须要有一个具有创新意识，并能意识到变革重要性的资深领导。这并不是随便哪一个资深领导就能胜任的。一般来说，企业再造的领导人一定要了解再造，由衷地相信再造，并愿意全力以赴。其次，领导人必须精熟业务，全面掌握业务情况和财务状况，并了解其中的互动关系。事实上，也只有注重流程、能够全面思考流程的领导，才能领导再造。总之，选择再造领导不仅要考虑资历与权威，其理解力和正确的心态也是关键。Intel的总裁格鲁夫是在二战中逃离匈牙利的犹太人，其危机感比一般人强烈，市场敏锐度也

2、高于常人。Intel能够不断创新，再造成功，与这样的领导人不无关系。对于整个公司而言，善于创新的CEO是关键；对于下面部门而言，敢于不断变革的部门经理则是灵魂人物。台湾宏基电脑公司（Acer）的总裁施振荣在谈到企业再造中领导人该扮演什么样的角色时，认为领导人要不懈地动脑筋，想新点子。然后，要不断从各种角度想出不同的说服点，天天强调和推动，并不停翻新招数，挖掘一些新效果以证明成效，给还没有成果的单位信心与压力，让大家知道是在玩真的，公司就会不断动起来。同时，他又认为，当领导人提出创新概念的同时，若是有实际负责的主管称职地加以诠释与执行，效果

3、就会更加显著。因为，位居前线的主管会比领导人更了解实际的需要，所以由他们来诠释这些模糊的再造概念，会更具说服力。也就是说，领导人的任务，首先是提出创新思考，并将原本概念模糊的新策略具体化，在内部沟通，形成共识，然后明确宣布行动方案，其他同仁则扮演将策略传达、执行与放大的角色，环环相扣，这些都非常重要。 建立适度的危机意识 建立适度的危机意识是企业再造成功的起点，这一点至关重要。企业什么时候会发生危机，是难以预料的，必须有随机应付危机的准备。一个集体如果对于面临的危机缺少共识，这个集体就很难同心协力，再创佳绩。据哈佛大学的约翰·科特教授的调

4、查研究表明：约50%的企业再造流产于这一阶段。其中一个很重要的原因在于耽于现状，不愿面对存在的问题，以及畏惧解决问题中必须克服的困难。许多企业潜在的最大问题就是过于耽于现状、停滞不前。IBM与Digital电脑，这两家显赫一时的公司，一度因为过于耽溺安逸而忽略外界环境的变迁，以至出现经营危机。 勾画清晰的远景 远景展现了企业再造后企业的总体发展趋势以及应取得的结果。改革伊始，再造工程指导团应向企业的有关方面，包括客户、股东、员工等等方面，详细勾画企业远景，使他们清楚了解企业所要进行的改革以及可能带来的变化。企业再造尽管其最终结果可能会很好

5、，但在变革过程中，还是会出现很大波动，甚至可能会带来损失，诸如业绩下降、失业等。同时，几乎所有员工既有的工作权责、职业生涯规划等，都会受到影响。这就好像火车在行驶过程中，突然更改路线，那么所有旅客的行程或多或少都会有所延误，受到影响。因此，再造工程指导团必须花时间通过各种途径与员工以及其他各方面沟通，使他们了解并理解这场改革，而员工也需要时间去思考和消化，做到充分了解，并主动参与变革。在远景认同方面，有一点需要注意，那就是不要企图获得所有人的赞同。俗话说：“有得必有失”，企业再造也是如此。再造不能保证每一个人都能获利。尽管再造的目的是使企

6、业的明天更好，更多的人得到利益。但不可避免的，肯定会有人为此受到冲击，甚至丢饭碗。其次，更有些员工会难以适应再造后的工作。所以，在进行远景认同时，不能强求每一个人的理解；否则，往往会导致改革变质，使其成为渐进式的改善，或者令再造实施遥遥无期。企业再造难免会有冲突，如果决策者从悲观面去看待冲突，就会害怕公司产生混乱局面，宁愿自事宁人；但事实上，从积极面看，冲突也就是共识形成的过程。因此，只要沟通得当，通过时间消除歧见，达成目标，冲突自然会消失。 组建强而有力的再造工程指导团 企业再造过程中，往往需要形成一个强有力的再造工程指导团。成功经验表

7、明，再造中的管理工作相当庞杂，除了要有一个资深领导之外，还需要有一个以领导人为核心由5位~50位各方面优秀人员组成的再造工程指导团。这个指导团应具有实权，团结一致，主要对企业再造负责，能对再造中出现的问题进行实质性决策。组成再造工程指导团的人员除了资深领导人员，还应包括了解实际情况的一线工作人员。各类人员应具有互补的技能与专长，彼此尊重，并能随时保持良好的沟通，对企业再造进行集体领导与协作。一些公司往往忽视再造工程指导团的重要性，认为可以由各部门自下而上进行再造，结果导致失败。其实，企业再造是绝对不可能自下而上进行的。强有力的、能承担责任

8、的招待领导及再造工程指导团对企业再造是不可或缺的。处于企业较低层的员工，无论他们是多么才华横溢，或是企业多么器重他们，都不能让他们自下而上来发动并执行变革。这样说，主要基于以下理由：（1）要推