为转型升级提供强力人才支撑

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1、为转型升级提供强力人才支撑　　百舸争流，奋楫者先。近年来，**农商银行围绕”立足县域、服务社区、支农支小“的战略定位，紧扣全行业务转型的关键背景，以事业部建设为契机，着力培养转型期所需的紧缺、骨干人才和有专业知识背景的管理人才，不断提升企业人力资源价值，为全行业务的持续稳健发展提供强有力的人才支持和智力保障。　　以识才的慧眼，更高站位育才　　人才是经济社会发展的第一资源，**农商银行重视人才、用好人才、培养人才，面对转型考验，精准施策，分类实施，推进人才管理体制改革，改进人才培养支持机制，致力于构建具有竞争力、具有高度开放性和包容

2、性的育才机制。　　针对应届毕业新员工的培养，**农商银行按照认识、认知、认同三个方面循序推进，每年在完成集中培训后要求其到辖内最偏远山区网点工作1——5年。通过在偏远山区工作，塑造一支纪律严明、团结协作、互相配合、和谐奋进的新员工团队。**农商银行发扬”传帮带“的优良传统，通过师带徒、干中学等形式，由经验丰富的员工结合具体工作，采取工作指导、面谈等方式，与新员工分享工作经验、指导业务工作，以干代培，用工作质量的提升促进员工素质和能力提升。　　针对适应能力较强、一专多能的综合型人才，**农商银行加大各业务条线之间的轮岗挂职力度，实行

3、一线营销到后台管理、后台管理到一线营销双向轮岗挂职锻炼，通过培训、以工代训、短期交流、多岗位锻炼等多种形式，跨地域、跨条线、跨部门培养，帮助其拓展知识结构、提升专业素养，推动后备人才整体素质与当前转型发展要求逐步匹配。　　为适应业务发展形势，打造一支具有全局视野和专业水平的管理队伍，全面提升管理者的职业素养和工作能力，连续开展中层、基层管理者年度培训成为**农商银行的优良传统。目前已成立了内训师队伍，成员由行领导、中层管理者及普通员工组成，实现了中层、基层培训的标准化、程序化和常态化。　　**农商银行在历年的中层、基层管理者培训课

4、程设计、培训方式和讲师队伍配置方面都精心策划。培训课程包括业务能力提升、知识结构改善、知识面拓宽等内容，培训方式采取党委中心组扩大学习和中层管理人员培训相结合的方式，讲师队伍既有社会专家，也有该行自身的内训师。通过采取”走出去、请进来“的方式，三年来先后组织开展各类业务培训120期、11219人次，覆盖各支行、各岗位，进一步提升了全行中层管理者解决问题的能力。　　以成才的路子，更大胸怀用才　　坚持”有德、实在、实干、实绩“的选人用人原则，注重在基层一线和困难艰苦的地方培养锻炼干部，将选人与育人相结合，严格准入，明确标准与资质要求，

5、选拔部室、支行负责人、委派会计、客户经理、柜员五类人才组建后备队伍，并制定配套的使用和管理办法，所有员工均能通过经营管理、专业技术、操作技能等三个序列进行职业发展规划，通过不同序列进入个人发展通道，实现职位晋升、岗位晋级，获得相应的职位级别待遇。　　推行公开竞聘制。一般员工晋升为股级干部（含委派会计），不凭资历凭能力，一律经过公开竞聘选拔。三年来，共开展了6次公开竞聘，有18名年轻员工晋升为副股级以上中层干部，8人晋升为委派会计，成为各支行、部室的骨干力量。　　实行客户经理准入制。新晋客户经理必须从事综合柜员一年以上，并通过知识和

6、技能考试进入人才储备库，依照岗位需要分批分次任用，三年来共储备任用40名客户经理；推行客户经理”等级制“、综合柜员”星级制“，鼓励客户经理凭业绩上等级、综合柜员凭技能上星级，根据不同等级、不同星级计发相应等级津贴。目前，全行共有等级客户经理37人、星级柜员139人。　　加强岗位资格认证和等级认证管理。出台奖惩措施，规定40岁以下员工在三年内必须取得理财、基金等资格证书，取得者予以奖励，未取得者扣发绩效。以聚才的良方，更好氛围留才为加快推进主营业务转型，**农商银行以客户为中心、以风险控制为主线、以效益为目标，于2014年年底实行事

7、业部制管理，分条线设立了公司事业部、小微事业部、三农事业部和清收事业部。围绕事业部建设，该行牵住绩效考核这个”牛鼻子“，坚持”量化到人、多劳多得、责任挂钩“的原则，结合自身实际开展试点，针对不同岗位、不同业绩相对应绩效的差异性问题，建立完善了”优胜劣汰、能上能下“的干部激励约束机制，不断完善事业部绩效考评体系，扎实推进事业部制有效运行。对业绩排名长期靠后、长期达不到经营目标的支行行长实行末位淘汰，空缺出来的支行行长职位在全行公开竞聘。近年来已末位淘汰了6名支行行长和1名支行副职。　　对客户经理实行容忍度管理。对实施事业部制以后的新

8、增贷款实行不同的容忍度管理，三农事业部最高，小微事业部其次，公司业务部最低。客户经理对应自身贷款容忍度，事业部总经理对应本条线所有贷款容忍度，超过贷款容忍度的给予下岗收贷等行政处理。对不良贷款率较高、条线内排名靠后的客户经理，实行”灰名单制“管理，