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x理論y理論z理論 管理是在特定的環境下，對組織所擁有的資源進行有效的計畫、組織、領導和控制，以便達成既定的組織目標的過程。管理職能，指管理承擔的功能。現在最為廣泛接受的是將管理分為四項基本職能：計畫組織領導控制 法約爾最初提出把管理的基本職能分為計畫、組織、指揮、協調和控制。後來，又有學者認為人員配備、領導、激勵、創新等也是管理的職能。何道誼《論管理的職能》依據業務過程把管理分為目標、計畫、實行、檢饋、控制、調整六項基本職能，加之人力、組織、領導三項人的管理方面的職能，系統地將管理分為九大職能。 X理論是麥格雷戈對把人的工作動機視為獲得經濟報酬的“實利人”的人性假設理論的命名。主要觀點是：人類本性懶惰，厭惡工作，儘可能逃避；絕大多數人沒有雄心壯志，怕負責任，寧可被領導罵；多數人必須用強制辦法乃至懲罰、威脅，使他們為達到組織目標而努力；激勵只在生理和安全需要層次上起作用；絕大多數人只有極少的創造力。 Y理論的主要觀點是：一般人本性不是厭惡工作，如果給予適當機會，人們喜歡工作，並渴望發揮其才能；多數人願意對工作負責，尋求發揮能力的機會；能力的限制和懲罰不是使人去為組織目標而努力的唯一辦法；激勵在需要的各個層次上都起作用；想象力和創造力是人類廣泛具有的。因此，人是“自動人”。激勵的辦法是：擴大工作範圍；儘可能把職工工作安排得富有意義，並具挑戰性；工作之後引起自豪，滿足其自尊和自我實現的需要；使職工達到自己激勵。只要啟發內因，實行自我控制和自我指導，在條件適合的情況下就能實現組織目標與個人需要統一起來的最理想狀態。 Z理論Z理論強調管理中的文化特性，主要由信任、微妙性和親密性所組成。根據這種理論，管理者要對員工表示信任，而信任可以激勵員工以真誠的態度對待企業、對待同事，為企業而忠心耿耿地工作。微妙性是指企業對員工的不同個性的瞭解，以便根據各自的個性和特長組成最佳搭檔或團隊，增強勞動率。而親密性強調個人感情的作用，提倡在員工之間應建立一種親密和諧的伙伴關係，為了企業的目標而共同努力。 Google10大黃金法則Google公司CEOEricSchmidt講述了這家搜索巨頭公司在產生和保留知識型員工方面遵循的幾條原則。該文被美國《新聞週刊》（Newsweek）刊登，以下是Schmidt的觀點摘錄。 商業管理學的宗師彼得‧德魯克對於如何管理「知識型員工」的理解最為深刻。德魯克於1959年發明。德魯克說知識型員工相信自己拿工資是為了出效率，而不是為了完成朝九晚五的呆板工作，而聰明的企業會「排除任何影響『知識型員工』工作的障礙」。 組織委員會，嚴格招聘實質上每個參加Google面試的人至少與六位面試官交談過，後者均是公司管理層面或潛在同事組成的。每個人的觀點都算數，從而使招聘程式更加公平，標準更高。當然，花費的時間會長一些，但我們認為值得。如果希望招到優秀的員工，那麼經過嚴格的招聘程式，你會得到更加優秀的員工。 滿足員工的所有需要正如德魯克所說，管理目標是「排除任何影響他們工作的障礙。」我們可以這樣分析：程式師樂意開發程式，他們不喜歡洗衣服。那麼我們就讓這兩件事情變得同時簡單起來。提供乾洗房 拉近員工距離Google的幾乎每個項目都是小組項目，每個小組之間都必須進行交流合作。最好的讓交流變得簡單的方式就是讓每個小組成員都近在咫尺。因此實質上Google的所有員工分享一間辦公室。這樣，當某位程式師需要與一位同事協商時，就能馬上找到對方：沒有電話號碼標籤、沒有電子郵件拖延、不用等待答覆。 使合作簡單協調由於一個小組的所有成員都近在咫尺，因此在協調項目開展方面就相對容易些。除了身體保持近距離外，每位Google員工每週還向其所在工作組發送電子郵件回報上周的工作成績。這樣就能讓每個人都能簡單地跟蹤其他成員的工作進度，更加容易地監控工作進程，並同步工作流程。 身體力行，使用自己的產品Google員工都很頻繁地使用公司開發的各種工具。最常見的就是為所有項目和任務而建內部網頁組成的網絡。這些網頁都被索引並以按需訪問的策略向項目參與者開放。我們對其他資訊管理工具的用戶進行了擴展，其中某些將最終以產品的形式對外推出。譬如Gmail成功的原因之一就是它曾在公司內部測試達數月之久。電子郵件主要用於組織資訊，所以Gmail被不斷改進，直至滿足最大需求的消費者－－我們的知識型員工的需要。 鼓勵創新Google工程師們可把20％的工作時間放在自選項目開發上。當然其中必須有一個批准過程以及某些失敗，但基本上我們希望讓所有富有創意的人們發揮創意。我們有一個公開的秘密武器，就是創意郵件目錄：一個全公司共用的建議箱。任何人都可以把自己的創意發送到這裡，從停車程式到下一代應用程式等等。在這裡所有人都可以對創意發表評論、進行評價，從而促使最佳創意浮出水面。 盡可能統一意見現代企業神話中都有一個英雄般的獨特決議制訂者。我們堅信「群眾的智慧」這一理念，並希望在確定任何決議之前收集廣泛的觀點作為分析基礎。在Google，管理者的角色是一個觀點的收集者，而不是決策的獨裁者。統一大多數人的意見有時要花費較長時間，但通常可以組成一個更加忠誠的工作組和更為明智的決策 不作惡很多人曾經對Google的這一口號做過描寫，但我們確實試圖以此為工作指導，尤其在管理方面。就像任何組織的成員都對他們的觀點充滿熱情一樣。但在Google，不會有人反對這一原則，不想其他某些知名技術公司管理習慣那樣。我們努力創建一種充滿寬容和尊重的工作氛圍，而不是讓公司裡充滿只會滿嘴說是的人。 數據決定決策在Google，幾乎所有決策都是基於大量分析後得出。我們創建了多種管理資訊的系統，不止是大方面的互聯網，還有內部聯網。我們有很多分析師專門研究數據，分析各種執行標準然後總結出發展趨勢，從而使我們盡可能地跟上時代的步伐。 有效地交流每週五公司所有員工都集合在一起，共同獲得公司公告，業務介紹，解決各種問題（還有一些食物和飲料）。通過這種方式，管理層能夠密切接觸並及時瞭解知識型員工的所想，員工也能對管理層的想法有所瞭解。