出版社营销企划论文：台湾出版社的营销企划

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1、出版社营销企划论文：台湾出版社的营销企划长年观察台湾的出版业，觉得营销企划是出版产业屮非常特别的一群人。某种程度上，这群人仅从外表并看不出来是“出版产业从业人员"（不如编辑，几乎一望可知）。而实际上，营销企划也是出版产业中最能够进行异业间横向移动的•种T作。也就是说,其他产业的营销企划可以跨入出版产业担任营销企划，反Z亦然；但是，很少有出版业的编辑可以跨入其他非出版产业担任工作。说到底，大概是因为营销企划人员的工作，不外是担任媒体公关、联络，主办活动，对媒体、通路进行活动提案与日常沟通协商等等，区别只是在于，出版业的营销企划推销的产品是书籍，其他产业的营销企划推销的则是其他产品。或

2、许也正因为营销企划，无论工作内容还是工作人员的气质，同出版产业的核心人员（编辑）有些差异，因而某些“总编辑型，啲出版社（笔者把台湾的出版社分为两大类型，一是总编辑主导公司事务的总编辑型，一是业务总监/营销企划总监主导公司事务的业务/营销企划型）对于营销企划不太看重，甚至以人手不足为由，根本不设营销企划的职位。放眼台湾图书市场，前20大的民营出版社儿乎都有自己的营销企划，其至有的营销企划和编辑的比例还高达1:1。也就是说，业绩好、品牌大的出版社，都有营销企划。有营销企划的出版社，又可分为三种：一人营销企划团队通常这类出版社不大，编辑最多两三个，每月出书不过两三本，且每月最多一本主打书

3、需要联络媒体，发送公关书，安排上电台采访,接受报章杂志专访，给博客或社群网站发新闻，对书店通路提供新书优惠折扌II、主题书展……。一人统包所有营销企划工作的好处是，简单直接；缺点是如果碰到旺季或某一本书特别畅销，工作量可能大到这个营销企划会垮掉。垮掉的结果，可能就是跑掉。跑掉之后，公司因为没有别的营销企划知道此人之前在做什么工作，工作很难顺利交接，更重要的是，营销企划和媒体或通路方面所累积的人脉很难顺利地传承给继任者或公司。许多只有一个营销企划的出版社，经常因为营销企划走人而只得重新打理媒体/通路关系。弥补的方法，是要求营销企划平日要写工作记录，特别重要的是和哪些媒体、通路、合作单

4、位的窗口接洽，要仔细记录清楚。此外，重要的合作单位，公司中应该有其他人能够和合作单位或高层有所联系。例如，主编或总编应该也熟悉公司经常往来的媒体、通路的负责对象，千万不要让营销企划一走就带走所有的人脉。多人，每人按书籍/系、媒体属性分工第二和第三种是一家公司同时有两位以上的营销企划。别以为这样的公司出书就一定大，观察发现，台湾不少一线出版社每个月的出书量并不大，也就三四木到七八木，但是起卬量都在5000本到2万本之间，且本本都是主打书，每一本书都有许多促销活动。因此，公司每一本书都一定会有专门负责的营销企划，而且大老板非常重视营销企划。每一本书都有营销企划的出版社，营销企划又有所分

5、工：一种是按书系分工，一种是按媒体属性分工。按书系分工的营销企划，是以“书籍”为单位，只负责自己正在营销的“当月新品”的营销企划案，营销企划人员得带着图书办试读活动，搞预购，拜访书店通路，上电台，敲专访，送书给报章杂志媒体写书评，谈策略结盟，办演讲、座谈、签书会等等。按书籍/系分工以书籍为单位的好处是，一本书从头到尾都专人负责，规划书籍营销企划的完整性较高。缺点是，营销企划人员各自独立作业，各自为政。为了业绩竞争,容易藏私（为了证明我比其他人强，不愿和其他营销企划分享自己所拥有的媒体、合作单位的名单）。此外，每个人能承诺给合作对象的好处不同，而媒体或通路经常会弄混该出版社的营销企划

6、联络窗口，对合作窗口来说，一下子是A來接洽甲书，一下子乂是B来接洽乙书，而当媒体窗口想找出版社合作某本书时，却又经常因为找错人而一转再转，造成互动往来上的困扰。弥补方法是，一方面出版社应该主动帮忙代转，另一方面出版社应该主动告知对方自己是负责哪些书系，而且最好把公司内部所有营销企划人员与书系之间的关系做成表格提供给媒体或通路（公司内部的营销企划部门也应该要有完整汇整表，将所有资源整合在一起），而不是本位主义地只负责自己的部分。按媒体属性分工按媒体属性分工的营销企划，需要处理每一本书的营销企划活动，但仅限于自己所负责的媒体类型。例如专门对平面媒体（报纸、杂志）、网络（社群网站、博客）

7、、书店通路，各自有专门的营销企划人员负责。如此做的好处是，媒体或合作单位联络窗口统一，营销企划人员对媒体或合作单位的属性的掌握度较高，而合作单位要和某出版社洽谈合作只要找同一个窗口即可。缺点是营销企划人员的负担量较大，每一本书都要针对自己的合作对象策划活动，最后容易流于形式或者出现创意疲劳，而且，因为无法了解其他营销企划的工作内容，较难布建全面的营销网络。弥补方法，应该由总编辑或营销企划主管定期召开会议，让营销企划人员彼此知道对方的工作进度，最重要的是一本新书从进入制