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1、从IE角度谈制造业生产效率提升方法1）节拍的计算方法。节JT1-：以产量提升为目标，人员不变。节拍二实测时间之和/岗位人数节拍二：以人员减少为目标，产量不变。节拍二出勤时间/日生产量2）理论生产线所需人员计算方法理论人员二实测岗位时间Z和/节拍3）制定改善目标的方法明确改善冃标1：以产量提升为冃标，人员不变2：以人员减少为目标，产量不变3：作业效率日标：95%以上4：主产线平衡率目标：85%以上4）效率提升的技法如以生产线平衡率提升为目标，就要将所冇工序重新打乱，重排，然后停产培训后再开始生产，发现冇新的不平衡再
2、调整。笔者曾经到口木丰田公司参加过现场改善周，也聆听过口木专家的教诲，还记得很清楚，LI木专家曾愤怒的指出，国人都在错误的理解精益主产，完全偏离了方向，比如5S,整理，整顿，清扫，清洁，索养是一个科学体系，具备天然的逻辑性，必须得一步步來执行，不可能跳跃第一步做第二步，但是现在国内什么都有了,9S都提出来了。I®n&6sigma,这个提法也是错误Lean是一种企业管理的哲学，包括改善生产力和质虽,6sigma只是一个高级T具，两者不是同一个层次。这种提法把Leem当作是提高生产力的工具，6sigma是提高质量的工
3、具。杰克。韦尔奇说：我这一生都在尽力做对的事情。要想做对事情，就要把握事物的规律一--道，我们做任何事情前要先保持灵感，都要保持高屋建範的姿态，首先把事情做对，这样才能人道恢恢，以上现场改善的手法就是“道”错，才导致“术”不得要领，昏昏而终。笔者担任精益牛产经理，也曾经得到日本顾问儿年的指导。现在想在前经验的基础上，加上个人的理解，先解析一下效率提升Z道，然后就此道对以上做法做出批判，以鉴同仁。个人观点，见仁见智。首先谈谈效率改善的基木概念。LT,Leadtime:生产提前期（生产周期）。指的是产品从投入到产岀的
4、时间。TT,Takttime:市场节扌加市场节拍二1班的稼动时间/I班的生产必要数。生产必要数必须来白于市场,而不是来自于自己要求，这就是市场要求多长时间出一台机。SCT,SCycletime:周期生产节扑I合计，这是实际测绘的侮一工位生产节扌11汇总。必要人员工CT/TT,从计算公式可知，必要人员是从市场节拍来看，市场需要多少人来完成此产量的工作。认真揣摩上述四个概念，不难发现其核心在于TT,所有的要求都发端于市场，由市场决定生产数量，也就是生产必要数，而不是人为决定生产数量，因为最大的浪费就是过量生产，所以精
5、益生产在基本概念的定义上就融入了这一要求。这就是“道”从此“道”来批判错误概念1,2,3可以看出。错误1的计算方法让人感觉不知所云。节拍1算出来应该是生产节拍的平均值，这种平均没有意义，我们只需耍知道SCT和每一工位的CT,不需要去研究其平均值，平均值充其量只能告诉我们大概多长时间出一台成晶，对于效率的提升没有意义。节拍2的计算不知道是市场节拍，还是牛产节拍，关键在于H牛产量的决定，到底是市场必要量还是目前产量，或计划提高的产量，其二，岀勤时间也不一定就全部用来生产，比如休息时间，开会时间，5S时间等等。所以此数
6、据无法运用于效率提升Z中。错误2是计算理论人员，首先理论人员与必要人员在概念上冇区别，必要人员一定是市场必要的人员，超过此人员，客户可以不必要付钱。其次因为节拍的定义错谋1来，没有一个清晰的定义，当然此必要人员的计算也就失去了意义。错课3的目标制定方法也不合“道”，首先，目标只能来至客户，客户要求的只是交货期，只要求多长时间做出多少合格产晶，所以不要去指定什么平衡率，作业效率等目标，这只能作一个参数而已，没必要旁牛枝接。其次，减人，加产量的目标也只能来至客户。即减人又加产量也很常见。口标制定的“道”，首先来口于客
7、户。来白于TT。从错谋1,2,3的批判可以得出结论，正是因为“道”不清，方向不明，所以“术”只能混乱不堪。道在TT,效率提升一切从市场出发，从客户需求岀发。从此“道”出发，再谈谈道御之术，效率捉升的工业化思维程序。此术本质上也是一种1E手法。1E按照分析程序來分，可以分为程序分析，作业分析，动作分析三个步骤，因此此术也要按照此三个步骤來谈。程序分析是从整休的角度来把握问题，对于效率改善而言。Barchart（柱状图）就是一个程序分析的工具，我们应该把他当作我们的效率提升活动中的第一个使用工具，它可以帮助我们在整体
8、上把握牛产线的现状，同时也可以看出现状与TT的差距，给我们改善指出了重点所在和改善方向。下图为Barchart示意。其中红线为TT二270S。改善前为两个人，工CT二280S,通过TT可以看出与市场要求的差距，通过仑并工位后消除浪费10S,少1人，达到少人化。作业分析是以程序单元为目标，为发现浪费而做的步骤，在效率提升过程中，完成Barchart后，可以看出重点改善的程序
