管理系统创新地终极优势

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1、实用标准文档管理创新的终极优势　　管理创新彻底改变了组织运营的方式,或者彻底颠覆了传统的组织模式,而且正因为如此强烈的变革使得组织能够高效的实现目标。为何你和你的同事必须迎接管理变革的挑战?这是因为管理创新能产生绩效。与其他类型的创新相比,管理创新有着无可比拟的优势。那么,什么是管理创新呢?它与其他类型的创新有何不同?　　　　在过去的几年中,我和两位在伦敦商学院的同事一直在研究管理创新的历史,至今我们已经研究了近两个世纪里的一百多项管理创新,我们得出了一个明显的结论――管理方面的重大进步往往导致竞

2、争力的转移,给那些领先的企业带来了持续的竞争优势。　　通用电气、杜邦、宝洁、丰田、VISA公司等这些20世纪最成功的企业取得全球领先水平的原因是什么呢?我们知道它们拥有伟大的产品、强有力的执行力和具有远见的企业领袖,但是更深的思索一下,不难发现,是它们用管理创新成就了卓越的业绩。文案大全实用标准文档　　科研管理。在20世纪早期,通用电气应用“工业实验室”这一创新,完善了爱迪生的大部分发明成果。通用电气成功的应用管理原理来解决科学研究的混乱状况,这使得爱迪生每10天能做出一项小发明,每6个月能实现一

3、项重大的技术突破。在20世纪早期,通用电气成为美国拥有专利最多的公司。　　分配资金。杜邦在1903年通过使用投资回报率取得了资金预算技术的领先地位。几年后,杜邦还开发了比较不同产品部门业绩的标准方法。这些管理方面的进展解决了面对众多具有吸引力的项目时如何进行资金分配的问题。杜邦的这些新的决策工具使其成为美国的一家产业巨头。　　无形资产管理。宝洁公司包装品产业的领先地位源自20世纪30年代早期,当时宝洁开始开发品牌管理的方法,而从无形资产获利是一个独创性的设想。宝洁在随后逐步创建并管理其品牌,到了2

4、007年,宝洁的16项商业品牌组合价值高达10亿美元。文案大全实用标准文档　　汲取每位员工的智慧。丰田是目前世界上盈利能力最好的汽车制造商,它的成功之处在于使其所有员工不停的追求效率和质量的能力,在这方面,很少有企业能与之匹敌。四十多年来,丰田始终坚信“普通”员工具有解决复杂难题的能力,这就在根本上增强了其持续改善的能力。有人将丰田生产系统称作“使人思考的系统”。2005年,丰田收到了日本本土员工超过54万条改善建议。　　建立全球联合体。维萨公司(VISA)由于其成功的组织创新而成为世界第一家“虚

5、拟”企业。当维萨银行20世纪70年代早期在美国成立联合体时,它就希望成为一家在全球处处皆见的品牌公司。那时管理的关键问题是,建立一种组织形式能协同基层组织、标准和品牌建设,使银行更好的为客户服务。如今,维萨公司的网络中又有超过2.1万亿美元的交易额,这占了全球信用卡交易总额的60%。　　这些案例概要的阐明了管理创新是如何帮助企业建立起持久优势的,其他因素无法起到这样的作用。　　　　从创新到优势　　管理创新要转化为一种竞争优势至少需要满足以下三个条件中的一个或者多个。第一,创新根据的是新颖的管理原理

6、,对一些传统的原则进行了挑战。第二,创新是系统化的,包括流程和方法。第三,创新不懈,随着时间变迁而不断取得进展。文案大全实用标准文档　　以汽车产业为例,为何美国本土的汽车企业花了数十年也无法学到丰田公司超高效率的生产系统?数年前对此问题我曾求教于一家美国大汽车企业的高管。在一个高雅的酒店里,我们用完奢华的晚餐正在品饮咖啡时,一位高级财务主管说他们刚完成对丰田公司的第20年高标定位工作的研究。我大声质问道:“难道在第20年还有在第19、18、17年……以前没学到的东西吗?”我直言不讳的问题像空气中弥

7、漫着的辛辣的雪茄味。一阵尴尬的沉闷后,一位高管对此做出了自己的解释:　　20年前我们派出年轻人去丰田公司学习,这些年轻人回来之后盛赞丰田,而我们对此嗤之以鼻。我们认为丰田公司只是偶尔实现“零库存”,要想用极少的人生产出缺陷极少的汽车是不可能的。经过以后5年的观察,我们逐渐认识到丰田的优势是一种“全员文化”,例如“和”文化。美国工人绝不会采用这种“家庭式”的工作方式。丰田公司到美国来设厂没有受美国文化的影响,并取得了和日本本土一样优秀的业绩。在接下来的又一个5年里,我们研究了丰田的生产系统,包括他们

8、的工厂自动化、与供应商的关系、准时系统等。尽管我们不断进行高标定位工作,但在我们自己的工厂内却达不到预期的效果。在最近的5年里我们真正的发现,丰田公司的成功在于其与众不同的管理思想与原则――提升员工的能力、提高领导的责任心。文案大全实用标准文档　　美国的汽车企业花了近20年才弄明白丰田公司的优势所在,这真令人大吃一惊。与西方的企业不同,丰田公司坚信,第一线的工人在冷冰冰的制造机器面前并不是无足轻重之辈,相反,如果想他们提供足够的工具和培训,他们能有效的解决问题,也会是创新者、变革家