澳洋顺昌的内部公司制

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1、澳洋顺昌的内部公司制作者：王海杰、袁小彤来源：商业评论推荐讲师：安越90%的企业都是平凡的”，这是澳洋顺昌公司董事长陈楷常挂在嘴边的一句话。当众多企业在试图开辟蓝海、渴求重大创新的时候，作为金属物流配送行业唯一一家上市公司的董事长，陈楷却另有一番“平凡”见解：“进行重大的商业模式创新的企业不多，即使在美国也只有极少数企业才能进行颠覆性创新，尤其是在有强烈扎堆效应的中国，90%的企业都注定是“平凡”的。它们的命运就是在一个产能过剩的行业里像农民一样精耕细作，通过不断改善、优化管理，最终做出“不平凡”的业绩。”　　总部位于江苏张家港的澳洋顺昌就是这样一家“平凡”的企业：在一

2、个相对过剩的传统行业，它即是靠着一种精益求精、优化管理的方式获得了7%——8%的净利润，超过行业平均水平（行业平均利润只有微薄的3%—4%）几个百分点。　　管理是一种结构　　对于管理，一直存在着“是艺术还是科学”的争论。　而在陈楷看来，管理更多的是科学，更确切地说是一种结构。他个人则把自己视为结构工程师，非常注重管理的“结构设计”。　　在澳洋顺昌，这种管理结构就是一种内部公司制——即把公司各个部门视作独立运作的单位，进行独立的盈亏核算，根据核算的结果进行“一次分配”，之后各部门主管再基于“一次分配”的结果进行“二次分配”——也就是个人绩效奖金的发放。该管理结构的基础是E

3、RP系统（离开ＥＲＰ寸步难行），方式则是内部核算与工分法，获得结果则是科学化的绩效考核——而科学、客观的绩效考核体系则起到了引导和激励作用，在使员工关注自己利益的同时，培养了员工的成本意识和经营意识。　　澳洋顺昌是2009年下半年开始全面上马这套制度的，为什么要采用这种精细化的内部核算制？一部分原因与创始人陈楷有关，他本人是一位“制度控”，笃信制度与规则的力量，希望通过完善企业中的游戏规则来完善管理，尽可能地减少“人治”成分。另一部分原因则与澳洋顺昌的所在的行业特点有关，金属物流配送是一个必须精打细算的行业。它的业务是把采购来的钢材和铝材，根据客户需要加工成一定的尺寸和

4、形状，之后高效配送给客户。这项加工作业的工艺相对比较简单，技术含量也不像高科技公司那么高，毛利率也就百分之十几左右，如果费用和管控不好，就很容易就亏本。此外，相对于供应商和客户来说，澳洋顺昌处于弱势地位：供应商都是宝钢、鞍钢这样的大型企业，因此它没有多少议价能力；客户也均属大品牌，如华硕、戴尔、惠普等公司，它也很难抬价。正是由于相对外部来说处于弱势地位，澳洋顺昌必须加强对内管理、深挖团队能力。因此，它才走上了真正精细化管理的道路。　　自行开发的ERP系统　　澳洋顺昌的ERP系统是自己设计和搭建的，最初第一个版本是2003年上马的，当时只是一个物料系统。由于澳洋顺昌所在的

5、金属物流配送行业比较偏门，所以对于澳洋顺昌来说。并没有现成的ERP系统可供购买。假如找外面的IT人员来搭建的话，公司本身也要派出主管和几个人员参与协助——鉴于外部人员不了解公司内部的生产运作流程，所以需要把大量时间花在与对方的沟通协调上。另外一方面，澳洋顺昌不可能像大公司那样拿出几个亿去搭建一个ERP系统，因此提供服务的外部人员也不可能长时间地呆在澳洋顺昌，专注于这一个项目。所以，思来想去，陈楷和财务总监林文华决定，既然总是要搭上时间、精力和人力、物力的，不如干脆自己动手来建设公司的ERP系统。　　澳洋顺昌从事的是金属来料的加工制作，加工工艺并不复杂，所以第一个ERP系

6、统的版本比较简单，主要以物料监控为主，而不是以经济价值为主，并没有反映太多的管理思想。到了第二个版本就不同了，从设计之初就考虑了管理立场，以达到什么管控目的为准，因此第二个ERP版本是以内部核算为主导思想，以财务为中心来设计。第一个和第二个的出发点明显不同。　　第二个版本的设计构思开始于2008年初，财务总监林文华在参加一次经营例会时，发现下面的部门经理在做业绩汇报时没有统一的标准，而是按照有利于自己部门利益的角度来汇报。能不能设计一个汇报系统，让所有部门按照一个统一的标准或要素来进行业务汇报呢？比如，加工部原先是按照加工的难度点数来衡量业绩，现在则改用货币化方式——单

7、位加工费来衡量业绩。因为货币化是最高层次的量化方式，是全球市场通用的方式，可以与外部市场进行对比，比如，把这些物料拿到外面加工是多少钱？后来管理层就制定了一个基础原则：按市场的7折来决定加工部门的加工费。　　2008年5月第二套ERP系统正式上线，经过对内部核算报表和绩效考核规则的调试，到2009年下半年已经全部做到自动化。如果说第一套还可以参考外面的ERP版本，第二套则完全按照澳洋顺昌自己的管理逻辑来设计。　　内部核算：针对团队的一次分配　　这种管理逻辑就是内部公司化——通过划小核算单元，让每个核算单元成为自负盈亏的小公司！要计算小团队