预算编制管理办法

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1、1・目的：预算之实施采用有系统的程序及方法，有效预测未来可能达成的经营成果；综合规划运用各种经济资源，协调企业的各种营业活动；追踪考核并预先控制各种可能发生的偏差，使原计划得以确实执行，进而达成本公司之整体经营目标。2.范围：2.1完整之预算制度系包括实体及程序两部份：2.1.1实体部份系指确定经营目标，并拟订经营策略与计划，包括：（1）整体经营目标之订定（2）长期经营口标、策略及计划之拟定（3）短期经营目标、策略及计划之拟定（4）定期绩效检讨与改善方法2丄2程序部份系指年度经营计划之细部预算作业及绩效报告，即将年度经营计划，划分预算单位

2、,用明确数据目标表示，以提高经营绩效。2.2本办法所称「预算编制管理」系指程序部份的年度经营计划之细部预算作业及绩效报告之编制与管理作业；另有关实体计划的经营口标的规划仅作概略性说明，其作业程序与管理作业将另订定之。3.权责3」总经理室：负责预算编制及管理程序之设计、协调、监督、审核、分析及报告等，及本办法之制定及维持。3.1.1营业目标之提示：依据未来经营方向及理念参考历史数据，并评估外在与内部环境变化及发展，考虑公司在整个市场所拥有的优势及受限条件提示出营业及利润口标。3.1.2内外部环境之基本假设及指引：（1）内部环境：a・营业额成

3、长率（例:45%）b.薪资调幅（例:3%）c.股利政策、现金增资&盈余增资计划（参考年度经营计划）d.重大资本支出项目计划（各部门编定）e・存货水平（45・60天数）f.收款政策（60-90天数）g•付款政策（98-128天数）（2）外部环境：a.外汇汇率（财务部编定）b.通货膨涨率（今年不考虑）c.利率水、匕（财务部编定）d•经济指标及景气信号等（今年不考虑）3.2各部门主管：负责编制所属部门之预算，兹列举如下：321业务部负责销货收入预算之编制与执行。3.2.2生产部门负责生产成木预算之编制与执行。3.2.3业务部负责推销费用预算之编

4、制与执行。3.2.4财务部与各部门负责管理费用及营业外收支预算之编制与执行。3.2.5各部门主管负责所属部门之资本支出预算之编制。4.预算编制管理准则4」预算期间与会计期间相同，采历年制，按月别以一年编制一次为原则。4.2本公司以「部」为编制预算之单位。4.3预算应根据经营目标量值，收支及利润目标相互配合之原则编制。4.4预算编制使用之各项收支明细科目，应与预算实施时之会计记录配合一致，以利与决算比较、分析。4.5资本支出包括厂房扩充、设备汰I口或增添、或其他项口计划等，因对营运之影响互异，所需计划、决策与运行吋间较长，涵盖之年度亦往往不

5、同，故宜配合长期利润规划按各计划别分别拟订进度,分期控制，并据以编列年度资本支出预算。4.6差异分析预算编制乃是各部门对未来工作执行上之一种''承诺"，由于此种承诺立足于未来的不确定性上，故在事后实际呈现之工作成果势必有所差异。上述之不确定性人致可区分为两类：不可抗拒性、可抗性，因此预算与实际之差异数，实则隐含三种意义：（1）异常差异（2）部门执行能力之差异（3）预期外之内外环境改变2.经营目标之规划管理5」最高管理阶层定期评估外在环境及内在条件等主要经营变量，据以确定或适吋修订本公整体经营目*示。5.2管理阶层研究可实行之策略，具体拟

6、订长、短期之行动计划（暨长、短期利润规划），以掌握营运方向，达成长期经营目标。并作为贯彻执行当年度经营目标之控制之工具。另必须针对财务及营销绩效、经济资源运用等关键项口，定期全盘评估及适吋修正经营策略与长、短期利润规划。5.3管理阶层于规划长期利润吋，应即配合拟定详尽短期利润计划（即年度经营计划），以利预算单位编制细部预算。3.预算编制程序6.1实体预算编制程序：负责单位工作内容完成期限总经理室（总经理、副总经理）公司之最高管理阶层应厘定公司整体之经营方针、中长期计划、年度经营方针（附表一）O每年十月前财务部财务部根据公司整体经营目标拟定

7、预算编制进度表，统筹规划与配合各部办理预算作业。每年十川前业务部业务部应根据公司整体经营目标拟定公司销售目标值，并与生产门编制之生产计划相配合及修正后呈总经理核准。每年十月前财务部与各部门经核准后之销售目标及生产计划，交财务部配合各部门负责人员编制细部预算。每年十一刀前6.2细部预算编制程序:程序及工作内容负责单位完成期限1•编制销售预算1」业务部考虑下列情报资料，加以预测分析，依产品别编制销售预算（附表二〜附表四）。（1）分析以往年度销售实绩增减变动趋势。（2）产品在市场Z占冇率。业务部十刀三十日（3）评估国内整体经济状况、市场调查信息

8、及木公司所营范围相关行业之发展潜力。（4）评估公司内在条件之限制，如产能、人力限制或资金来源（5）市场竞争因索。（6）本年度之营运策略及售价政策等。1.2年度销售预算经审核，并经总经理核准后，