职位设计与职位分析

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1、中人网深圳公开课培训课程职位分析分享与操作培训讲师何新云2007年3月深圳开场－－分组请按照讲师的口令进行分组请给自己的小组起组名选出小组组长请各组长上台分享全部时间10分钟培训课程大纲组织中人与事的平衡组织结构与职位职位设计职位分析与职责梳理职位说明书与编制职位在人力资源管理中的作用公司的中长期战略目标业务成长的速度组织成长的速度公司战略及核心价值观企业成长的瓶颈——成长期大厦企业发展的规律就是：经营－管理－经营－管理交替前进业务组织市场产品运营资本领导结构流程员工企业成长之道——组织与业务协同发展经营意味着预测与

2、通过签订新契约，利用价格机制进行操作。管理则恰恰意味着仅仅对价格变化做出反应，并在其控制之下重新安排生产要素－－罗纳德.科斯《企业的性质》领导使命形象决策创新风格冒险结构角色关系形态员工价值观技能知识动力承诺流程计划流程运作品质沟通自动化教育资源配置奖励组织评估调查的目的：评估组织在各个层面的状况。该调查包括4个组织层面和22个关系子系统：如果把企业组织比喻为人体，则领导层面相当于组织的“大脑”；结构层面相当于组织的“骨骼系统”；流程层面相当于组织的“血肉及神经网络系统”；员工层面相当于组织的“细胞”。组织有效性调查

3、介绍与标杆企业相比，案例公司在领导、结构、流程、员工四个层面的同意度都比较低，说明他们的组织能力与战略实施的要求尚有较大的距离。相对而言，公司在结构层面的同意度最低，在流程层面的同意度次之。这也是公司最需要关注与调整的地方领导结构流程员工组织有效性总体分析（案例）培训课程大纲组织中人与事的平衡组织结构与职位职位设计职位分析与职责梳理职位说明书与编制职位在人力资源管理中的作用组织结构与人力资源管理战略结构人职位是连接组织与人的结合点组织结构设计的程序确定组织目标确定业务内容确定组织结构规定职责权限设置职位并进行分析配备

4、职位人员联成一体我们今天要讲解的内容组织结构设计的原则目标统一原则组织管理与结构设计原则分工协调原则管理幅度原则权责一致性原则统一指挥原则集权与分权相结合原则精干高效原则稳定与适应性相结合原则一般来说，组织结构主要有三种类型组织结构类型一职能式结构组织从下至上按照相同的职能将各种活动组合起来。当组织需要通过纵向科层来进行控制和协调时，这种结构是很有效的。组织结构类型二事业部式结构组织内部基于业务、产品、项目来划分成一些相对独立自主经营的单元。当组织需要以适应和变革为导向时，这种结构是很有效的。组织结构类型三矩阵式结构

5、一个组织的结构可能会同时专注于业务和职能，或强调业务和区域，而将职能式、事业部式或区域式结构进行组合所形成的结构。当纵深科层式控制与创新和变革都非常需要时，这种结构是很有效的。组织结构的选择－职能式组织结构CEO研发生产销售也叫做U型结构改进点：加强组织的横向沟通。例如建立管理信息系统、设置专职的协调员、成立任务小组。成立项目小组，组成矩阵式的组织结构职能式组织结构特征概括关联背景优势结构：职能式环境：较低不确定性，稳定技术：例行，部门间较低的互相依存战略与目标：内部效率，技术质量鼓励部门内规模经济促进深层次技能提高

6、促进实现职能目标，在小到中型规模下最优一种或几种产品时最优内部系统劣势经营目标：强调职能目标计划和预算：基于成本的预算，统计正式权力：职能经理对外界环境变化反应较慢可能引起高层决策堆积，层级报告超负荷导致部门间缺乏横向协调导致缺乏创新对组织的目标认识有限事业部式组合CEO××事业部A××事业部B××事业部C研发生产市场财务研发生产市场财务研发生产市场财务也叫做M型结构改进点：加强事业部之间的横向沟通和资源共享。与职能式组织结构结合，在一些共同需要的职能上，只在公司总部设立职能部门事业部式组织结构特征概括关联背景优势结

7、构：事业部环境：中到高度不稳定，变化性技术：非例行，部门间较高的互相依存战略与目标：外部效益，市场、顾客满意适应不稳定环境下的高度变化由于清晰的产品责任和联系环节，从而实现顾客的满意跨职能的高度协调使各分部适应不同的产品、地区、顾客在产品较多的大公司中效果最好决策分权内部系统劣势经营目标：强调产品线计划和预算：基于成本和收益的利润中心正式权力：产品经理失去了职能部门的规模优势导致产品线之间缺乏协调失去了深度竞争和技术专门化产品线之间的整合与标准变得困难矩阵式组合CEO产品经营经理设计副总裁生产副总裁市场副总裁财务经理

8、采购经理产品经理A产品经理B产品经理C矩阵式组织结构特征概括关联背景优势结构：矩阵制环境：高度不稳定性规模：大中等，少量产品线技术：非例行，较高的相互依存战略与目标：双重核心——产品创新和技术专门化获得适应环境双重要求所必须的协作产品间实现人力资源的弹性共享适应于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革为职能和生产技能改进提供机会在拥有多重产