上汽并购双龙分析

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1、上汽并购双龙分析上汽并购双龙分析—、案例始末：双龙汽车起家于20世纪50年代，由于经营不善，到1999年口有资本滑到负613亿韩元，双龙汽车公司债权团便探讨向海外出售股权，以便收回其投入的资金。2003年下半年，双龙汽车公司债权团邀请包括美国通用汽车公司、法国雷诺汽车公司和雪铁龙汽车公司、中国上海汽车集团公司以及印度塔塔的海外企业前来投标。2004年7月上海汽车公司被债权团选中，上汽集团以5亿美元正式收购双龙汽车48.92%股权。2005年1月27日，上海汽车集团股份有限公司完成韩国双龙汽车公司的股权交割手续，获得双龙汽车51.33%的股份，•正式成为其第一大股东。2008年，随着国际油价的

2、飞涨，双龙以生产SUV和大型车为主的弊病显现出來。2008年上半年，受韩国国内柴油价格高出汽油价格的影响，韩国政府取消了对柴油车的补贴，使得主要产品为柴油车的双龙汽车在韩国•国内市场销量出现人幅下滑。截至08年第三季度，双龙走到了破产的边缘。2009年1月5H,上汽紧急调拨4500万美元注入双龙，用于支付员工工资，上汽捉出援助条件是双龙公司要从生产一线裁员2000人，但工会坚持不裁员使得上汽无法接受，其2亿美元的救济性资金援助也暂时搁浅。救不救双龙，一•时间让上汽陷入两难境地。2009年1月9日，上海汽车向韩国首尔法庭申请双龙破产保护，以应对销量下滑和债务攀升的局面。2009年2月6日，韩国

3、法院宣布双龙汽车进入彼产重组程序。上汽集团失去了对双龙的控制权。二、失利凶索分析：1.对双龙价值的错误估计。上汽集团原本希望通过控股双龙汽车获得其品牌知名度和制造技术，以找到通往全球市场的捷径。市场也预期上汽在屮国的低成本优势与双龙品牌、技术相结合将发挥较好的协同效应，提高双龙汽车的效率。双龙公司牛:产管理水平、技术装备、研发能力不比上汽强多少。如果没冇奔驰的技术支持，尤其在柴油动力方面的技术和配件提供，双龙根本不可能有生存能力。从2004年底上汽收购韩国双龙Z后，双龙4年來的发展一直不被看好。拥有7100多人的双龙汽车年产量一直徘徊在9万-15力辆，远远低于其他韩国汽车厂商；平均一辆车的人

4、工费用占总费用的20%以上，而竟争对手的这一比例仅为10%左右。此外，双龙还存在产品结构单一的问题，在2008年原油价格飙升导致大型高档车辆销伟滑坡后，缺乏可替代的屮低档产品。所以，其实从上汽收购双龙的第一天起，就伴随着双龙汽车工会的矛盾潜藏、双龙大排量SUV市场需求趋缓、产品结构单一等诸多问题，随着金融危机的加深，双龙公司内部一些一肓存在的根木性问题逐渐显现出來，加上具他因素的综合影响，最终使双龙公司走向了破产的边缘，而上汽公司作为双龙的大股东，也损失惨重。1.上汽对技术和管理的驾驭能力有待加强。上汽在接手双龙Z前，双龙暴露出來的问题主要是内部管理和市场定位，而不仅仅是缺钱，因此亟需要上汽

5、强力介入，但上汽没有这么做，没有去触及造成双龙危机最根本的原因。双龙在国际市场上确立地位，受惠于与奔驰的合作，能活下去则依靠立足于国内市场。上汽完成并购后，在重新打造高级轿车和越野车的疋位上一直表现不强势，显得没冇作为。对•于中国企业而言，如果要通过对外投资的方式进行扩张，应该意识到甜牌的收购需要原公司极强的实力，这个实力不仅仅指资金实力，更加指对技术和对管理的驾驭能力。在跨国并购中，管理能力是对并购方的另一大挑战。，尽管上汽是国内一流的汽车企业，在市场化方面也走在前列。但是过去几十年，上汽集团在整车金业管理方面，主耍还是依靠合资公司的外资方，真正独立的经营管理经验积累有限。2.金融危机的影

6、响。在双龙取得盈利的2007年，除了在韩国国内市场的增长外，海外市场的增长是支撐双龙实现盈利的重要一环。2007年上半年双龙共销售汽车69755辆，比上年同期增长13.2%；其中，韩国国内销量同比增长4.7%,海外市场出口量增长21%。而在金融危机対全球汽车市场带来沉重打击的背景下，大多数金业的出口市场都受到了不同程度的影响，对于双龙，这一影响就更人一些。另外，金融危机对经济更深层次的影响是使人们的消费预期产工了变化，人们的消费习惯或原定的消费计划都可能因此而改变，对未来经济形势的不乐观，会使人们推迟或取消购车计划，这也从市场需求方面影响了众多汽车企业的销售情况，当然也包括双龙在内。虽然金融

7、危机对双龙汽车产生了严重影响，但双龙木身内部的问题是其走到今天这一步的根木原因，即使没冇金融危机，双龙依然冇走向这一步的趋势，只不过在金融危机的催化作用下加速了这一过程。在这次金融危机席卷之下双龙现金流儿近枯竭，已经到了发不出员工薪酬的境地。为了维持企业的正常运转，上汽与双龙管理层一起提出了减员增效、收缩战线的方案，却遭到了双龙工会的反对。由于工会成员担心取消新车推出计划将直接影响到职工收入，2008年12月