蓝凌知识管理专家

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1、J、Vr-fj而不团〉某些集团形成是业务多元化发展的结果>TJEfi业众多■涉及不同行业和领域.甚至是盲目投资于完全不相干领域.主业迷失〉集团的发展定位不核心业务不突出>业务体系处于诸侯割据态势■总部管控力度较弱.〉某些集团正致力于加也做了许多探索.面临的困惑是■集团究竞应集团管理方案概述蓝凌在长期企业信息化实践中，积累了众多集团型企业信息化建设的经验，深刻理解集团型企业管控和运营的特点及其需求，形成了以EKP为导向的集团型企业管控解决方案，可以有效解决集团公司跨地域的协同工作管理，建立面向集团总部、职能部门、分子公司的个性化工作门户，通过统一的数据

2、中心为集团公司提供及时准确的下属公司业务数据指标,借助强大的知识管理平台为集团企业的智力资本运营和扩张奠定基础。方案背景随着集团规模的扩张，集团领导者管理半径与纵深扩大，集团总部在管控方面出现很多无法避免的问题：从集团总部到分子公司、到各业务部门的监控问题，跨行业发展带來的沟通问题，专业分工细化带來的资源整合问题，总部及时监控卜.展公司的财务、经营、帀场等等问题，集团管理者而临着团团困惑。在这些困惑背后，我们发现了集团型企业管控方面经常存在三大问题，即“先天不足,集而不团”、“定位不清，主业迷失”和“收放两难，集分失衡”。大都是经先有儿子■后有老子刃>

3、集团旗下的众多企业是以经堆积木刃式拼在一起.这种方式决定了该类集团只能是被动的管控，集团总部某种程度上像一个经资产管理公司”>而无法真正成为一个国有资产经善实体.集分失衡该对下厘企业集中管■些爭昔>管到什么程度琴管少了怕集团被架空失去对下厘业务单元的控制■管多了又怕控制太死影响企业业务的发展.针对这些问题，集团总部的功能是如何定位？集团有没有清晰的确定集团分权策略？有没冇清晰定义集团管理模式？冇没冇清晰分离集团战略性决策与经营性决策，从而导致总部的功能得不到有效的发挥？这是企业决策管理者值得深入思考的问题。tl前，信息化为高效率低成木地实现集团管控提供

4、了可能性和现实性，集团级信息系统已成为众多大型集团实现管控的必要手段。但是，集团企业的管理者和IT部门也时常收到以下问题的困扰：•各下属企业信息化建设以业务支撐系统为主，建立了众多满足某个部门或业务环节需要的软件系统，使信息化对各业务部门、各企业的高效协调运作、经营过程监控等支撑严垂不足；•各子公司、各业务部门数据彼此独立，缺乏规范统一，给集团决策对比分析造成困难，无法对企业领导者和集团管理者提供经营决策支持方面的信息；•各单位使用的应用软件系统技术平台不统一，但要迁移到统一的平台，-•方而投资太人,另一方而对原有投资的保护和数据的利用都会碰到技术和管

5、理诸多障碍；・各子公司、各业务部门的相关软件系统在界面等展现风格上各冇不同，导致集团无法形成一个统一的数字品牌形彖，亚文化现彖严重；・很多集团企业总部，针对口身需求开发了管理支撑系统，但通常这些系统仅仅能实现集团总部内部的横向水平管理，纵向信息沟通和交直困难，无法有效传递集团总部的相关数据、信息和知识共厚下属部门共朝也无法有效获取下属金业的相关经营信息，总部和下属企业Z间的鸿沟现象严重……面对如此多的问题，集团企业管理者和IT部门却感受到举步艰难！而集团型企业的核心竞争力很人程度上就取决不同部门、不同应用、不同企业的协同。因此，集团型企业既要在管理上明

6、晰自己的集团管控模式，更需要在得到有效的信息化手段来保驾护航。理论基础通过对业界优秀集团型企业的分析，它们无一不具冇清晰的集团管控模式。比如，通用电气通过有效的战略管控模式，在“数一数二”的战略思想构建了众多竞争力强人的业务单元，而宝洁通过全球一体化的运作模式和经营管控，充分发挥了规模效益。定义•集团锂财务状況”茨镖投资收益•集团设定总体战略•集■■11对运第s»管理目标•意大利国家石油公1Ihiitedechnology方向>并11过各个回单元®应创造价值行详•追求协同效益•发挥規複效益.忧化经营訓・西尔斯•杜邦•西门子-SheU■宝洁■Chevro

7、n•花赫团-BP•陶式佶公司-ABB•拜尔纵观国内外金业的管理实践，集I才I管控模式可以归纳为三种主耍形式，即“资本管控型、战略管控型、经营管控型”。功■Ml元业务单元角色•射务朕产•集团规划•收购.兼并・故略削定・人才培界・观全岳眾+色猗组织机构的告理•财务帰产•熹团城划花BU赧略-空校/枳茨讶煙•收痢、兼并•总关•人才堵养•法往•审讦•弟团菅活-况金俗理•空投实燒£恢漁协网••射务根理和校制•于去甸/分支机构适作的皆理和技制•财务佚产•JfeMJffi划JSBU战略-收毀并•公关•人才塔养•法往•审讦•卑团色餡■R&D•采购/物板•俏信网络•人下皆

8、理•业务运菅业务单元角色决策中心・集团收益E大化・红利/淡金回收•企业的髙用星战略业务单元/利