吉利战略分析

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（一）战略97-05年，吉利集团发展的战略思想，就是“总体跟随，局部超越，垂点突破，招贤纳士,合纵联横，后来居上”。这十年，是吉利低价竞争和发展的十年。十年Z后，面对市场和消费者需求的变化，吉利汽车果断做出战略转型的选择。2007年5月，吉利汽车明确提出“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”，并进行产品的更新换代，核心竞争力也从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。去年，尽管遭受全球金融危机的冲击，吉利汽车依靠自由舰、金刚、远景三款产品，在没冇降价一分钱的前提下，全年销量仍增长12%。但离吉利的抱负还很远。“他们的未来规划是到2015年，产销耍达到200万辆。于是，李书福决定收购沃尔沃。进一步进行战略扩张。（二）战略选择的条件对吉利并购沃尔沃而言,这是最好的时代吗？一个并购案的成立，需要有人愿意卖，有人愿意买,环境、机会，缺一不可。环境:福特为什么要低价卖掉沃尔沃？第一，沃尔沃在福特的品牌体系中定位很尴尬。从1987年到2000年，福特先后收购了阿斯顿?马丁、捷豹、沃尔沃和路虎，加上木身拥有的林肯、水星，福特在豪华车的阵容可谓豪华。为了避免定位重叠带来的内部竞争，沃尔沃的定位只好偏移，主打豪华SUV和旅行车市场，沦落为边缘化的二线高端殆牌。事实上，低调箸华的沃尔沃品牌并不适合美国高调、张扬的主流高端品牌诉求。第二,沃尔沃不再具备利用价值。沃尔沃最大的卖点其实不是品牌,|何是安全技术和环保技术。福特收购沃尔沃厉，投入的研发不少,从沃尔沃技术平台榨取的收益却更人。现在，沃尔沃的平台已经和福特的平台完全融介在一起，对福特而言，沃尔沃的历史使命已经完成,没必要再保留。笫三，福特的高运营成本难以支撑沃尔沃并不那么高端的售价。机会:吉利为什么要购买沃尔沃？吉利看上沃尔沃是战略转型对技术和品牌的诉求。2007年5月，吉利明确提出战略转型,从“造老百姓买得起的好车”转型为“造最安全、最环保、最节能的好车”，把企业的核心竞争力从成本优势转向为技术优势。在3刀10LI北京召开的并购沃尔沃轿车协议签署媒体见面会上，李书福指出：“在知识产权的内容上，我们是斤斤计较的。”一语道破吉利垂涎沃尔沃技术的天机。冃前，吉利旗卜•有三大品牌，其中全球丿鹫品牌代表个性、时尚、年轻、梦想;帝豪品牌主打人众化车型，旗下产品将以中髙端公商务用车和家用轿车为主;英伦则向经典、豪华发展,主要是高端汽车。吉利还缺乏一锤定音的顶级彖华品牌，沃尔沃正好可以完善品牌体系。娶得起当然是因为报价。借助经济危机的契机和屮国市场的强大吸引力,吉利只出了18亿美元就如愿抱得豪门美人归。考虑到沃尔沃的资产达到了15亿美元，这是一个很合适的报价,吉利的风险并不大。而之前大家一直险。担心的35亿美元的沃尔沃债务，根据最新消息，山福特汽车负担,这无疑进一步降低了吉利的风险。（三）战略驱动模式每个企业背后都冇一种主流的战略驱动模式。战略驱动模式不同，战略制定、实施和评估的结果也完全不同。要正确评估吉利和沃尔沃并购案的前景，必须分析其背后的战略驱动模式。吉利的奋斗:没有条件，创造条件也要上作为环境机会适应型的企业，吉利的奋斗风格就是:只要环境和机会出现了，有条件要上，没有条件创造条件也要上。因此,纵观整个并购案的战略实施，说好听点,是资源整合;说不好听点,是空手套白狼。（四）收购沃尔沃面临的挑战 一.融资的挑战吉利并购沃尔沃，花费了18亿美冗，只和当于1999年福特60亿美元收购价的30%,这项收购让吉利拥有了沃尔沃轿车的9个系列产品、3个最新平台的知识产权，接近60力辆产能、自动化程度较高的生产线，以及2000多个全球网络及相关的人才和重要的供应商体系。这包含了沃尔沃轿车的所有资产及知识产权。而据屮介机构评估，沃尔沃轿车1=1前的净资产超过15亿美元。这还不包括被誉为“世界上最女全豪华轿车”的沃尔沃品牌，据专业机构估计其品牌价值高达20亿美元。看似划算的交易考验吉利的融资能力。据悉吉利将通过与多家国资银行融资來实现这项世纪并购，然而，收购來的沃尔沃仍襦要不断输血才能存活，需要持续输血多长时间，投入多少资金才能扭亏为盈呢？2008年沃尔沃亏损为14.6亿美元，2009年亏损为6.5亿美元，而吉利每年的税后利润约2亿美元，吉利仅凭口身的能力造血拯救沃尔沃是不可行的，不断融资为沃尔沃输血难度很大，期望沃尔沃尽快扭亏为盈是唯一的出路，有多少成功的胜算，这无疑是一场豪赌。二.跨文化的挑战更人的挑战是如何与无论在意识形态、文化背景和价值观都存在巨大差异的原沃尔沃员工合作共同拯救沃尔沃。吉利的管理因队是否具有跨文化管理的能力？尽管吉利宣称将保留原來的管理团队，但是如果吉利不参与其战略重组，仍按原來的方式营运，乂如何让其走出因境？如果进行大刀阔斧的变革，则如何与原來的团队进行有效的沟通和合作？能否留住沃尔沃原来的技术、营销和营运管理人才都取决于吉利是否具有跨文化管理能力。三.营销的挑战吉利并购沃尔沃是希望两者能产牛协同效应，即通过国产化降低沃尔沃的制造成本，并迅速扩人其在中国市场的份额，使其扭亏为盈；引进先进的技术提高吉利汽车的技术优势，提高其档次和市场份额。吉利宣称，并购后沃尔沃将保留在欧洲比利时和瑞典的工厂，另考虑在屮国设厂。也就是说在较长的一段时间内，欧美的用户仍将买到由原沃尔沃工厂生产的轿下，这对于维持欧美的市场份额起到积极的作用。市场的增长点则是中国广大的市场，由中国的沃尔沃工厂牛产国产的沃尔沃轿车，以较原來更有竞争力的价格销售给中国的豪华车用八，在持续増长的中国市场获得快速成长将是拯救沃尔沃成功的关键因素。然而，中国用八会接受吉利生产的沃尔沃吗？全球制造中国化，获得沃尔沃先进技术的吉利工厂的制造能力应无疑问，某网站作的一项用户调查也证实了这-点：约56%的搜狐网民会“购买吉利僅产的沃尔沃”。关键的问题是用户还会支付与原來沃尔沃汽车和同的价格购买吉利牛产的沃尔沃吗？如果在欧洲制造的沃尔沃采用了中国生产的部件，欧美用八述会认为这是壯界上最安全的轿车吗？很难说这是一个乐观的问题，如何在保持用八“最安全的轿车”的心理定位，将是沃尔沃未来面临的营销挑战。四.营运管理的挑战成功收购仅是开始，能否经营成功才是关键。如何解决员工退休金缺口、负债、现金流不足和运营资金核算等一系列复杂问题，如何跨越一家制造屮低档轿车的企业消化和吸收欧美豪华轿车的先进设计和制造技术存在的鸿沟，如何进行融合不同文化背景的员工进行有效的管理；如何进行高档豪华品牌轿车的市场营销，尤其是海外市场的营销,如何管理沃尔沃复杂的资产和品牌结构，这些都将是吉利的高管团队马上面临的棘手问题，据传原沃尔沃CEO可能会离任，这无疑给这项收购或多或少带來一些变数。吉利目前首先需耍稳定沃尔沃的高管团队，并迅速建立有丰富海外汽车产业经验的经营管理团队。（五）品牌建设 吉利全资控股沃尔沃，为价值整合实现品牌双赢确立了良好的开端。吉利可以从以下三个方面入手。旨先，加速实现品牌价值消化。品牌价值的消化是吉利收购后的当务之急,13岁的草莽英雄吉利能否消化拥有83年历史的贵族殆牌将是收购完成厉的第一道坎。价值消化的基木方法包括区分优势、劣势，吉利最突出的优势是屮国在采购与研发方面的成木控制，将有助于提升沃尔沃的全球竞争力，最棘手的问题则包括筹集运营资金、扭亏为盈、劳资关系等。笫二，双管齐下实现品牌价值整合。如果能实现有效的品牌价值整合，将有利于品牌价值的消化，化解品牌消化过程中的许多不利因素。这其中最关键的是市场和技术的整合。在帀场整合方而，通过这次并购，沃尔沃将拥有东方和西方两个木土市场，而且其殆牌在两个市场上都拥有忠实度高的消费者群体。沃尔沃变身中国企业，在中国获得了更宽松的政策支持，假以适当的市场定位，借助吉利的营销经验,极冇可能释放出中国豪华车市场的巨大潜能。同时，沃尔沃完善的海外营销渠道也将帮助吉利推动国际化进程。在技术的整合方面，吉利拥有研发成本低的优势,而沃尔沃拥有汽车安全与环保方面世界一流的技术，对加强双方的研发能力有极人帮助。此外，福特和沃尔沃在新能源技术上投入了近十年的时间和上白亿美元，在这方而的共同利用，可以让吉利缩短代表汽车工业未来的新能源车的研发周期。第三，多角度提升站牌价值。提升品牌价值是收购的最终目的。沃尔沃与其他欧美Tf年品牌有共同的、尤其是与其强调安全的核心价值体验息息相关的特点,就是趙于保守，长期以來形成传统、沉闷、刻板的风格。吉利集团勇于创新，将为沃尔沃的品牌价值注入新的元素。明确品牌定位、占领口标人群的心智资源仍然是品牌价值传播的关键。沃尔沃I古I有的安全、环保的价值观，以及有可能注入的创新、自主品牌等理念，为其奠定了高端公务、商务车的价值基础，具备了锁定目标市场的优势资源。沃尔沃的加入，有利于吉利优化品牌结构，构建未來需牌版图。吉利一直以丰田为镜，丰田构造宙克萨斯、皐冠作为不同档次屮高端品牌的方式，正可以为吉利学习，拉开沃尔沃与帝豪之间的档次，进行不同的定位，丰富阳牌结构。吉利不具备髙端品牌的运作经验，其至连运营中端汽车品牌的经验也不足，长期困扰吉利的一个问题是，自由舰、远景、金刚等吉利产品上市时,虽然定位于高水平、现代化、新平台，但在消费者眼里，仍然是低档廉价的代表,品牌缺乏足够的内涵。吉利学习、消化、利用沃尔沃高端品牌、高端服务的运作经验，对提升原有品牌有很大帮助。吉利收购沃尔沃，可以看成是我国汽车产业振兴规划取得突破的一个案例。一•年來，在“推动企业兼并重组，整合要索资源”的产业发展方针指引下，我国汽车产业终丁取得国际资源整合的硕果。尽管，吉利收购沃尔沃，仍然面临资金、技术和文化等诸多方面的难题和挑战,仍然考验着中国金业家的智:愿。我们在祝贺吉利和沃尔沃的同时，更看到了我国制造业结构调梏、产业升级的巨大空间。我们衷心的祝愿他们并购厉可以很快融为一体，我们期待吉利能够发展壮人，走出国门，振兴屮国的汽车事业。