该不该实施末位淘汰

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1、案例:某应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之一。公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一位人力资源副总监A君，担任木公司的人力资源总监。A君来公司示，提出了一系列公司管理上的改革方案，其屮有一项力度较人的措施是：实施末位淘汰法，将年终评估中最差的10%解雇。对此办法，公司老板T君拿不定主意，不知道该不该采川。T君觉得公司的员工普遍表现都很努力了，实在很难从屮评出最差的10%出来。如果强制划分10%出来，T君也觉得他们不应该被淘汰。但是，A君的人力资源管理方案中，末位淘汰法是一个核心内容，并

2、「L此方法在A君原来所在公司被运用得非常有效。T君不知如何是好？案例点评（杨舟毅）：针对该公司的实际情况，从现冇的企业管理的内外部环境来看，建议T君先不要实施所谓的“末位淘汰制度”。原因如F：“末位淘汰制度”的确是一项不错的管理工具，但是工具本身就是工具，需耍根据金业的实际情况來进行选择性的使川才能发挥工具本身的功效，而并不是所有的工具在所有的企业里面都是可以适用的；套用一句经典的话，“管理有模式，无定式”。工具木身给我们的就是一种思维，一种趋势，而至于怎么去操作的问题，则需要管理者根据实际的情况去选择性的使

3、用和执行。首先我们先分析卜-该公司的行业背景及管理坏境。该公司虽然在本行业來说还算是比较有影响力的公同，但是从人员的结构上来看，现在充其最只能算是一家成长屮的企业,而不能看成是一家成熟的企业。针对成长屮的企业来说，最人的问题可能就是人才的问题了，人才的获得有多种渠道，但是内部的培养和职业生涯的规划算是一种很不错的渠道。根据现在的实际情况，本人觉得该公司现在最急需要做的不是所谓的“末位淘汰”，而应该是先将人力资源的基础体系建立起來，包括对金业一定时期的人力资源的规划；岗位的梳理及分析、招聘渠道及相关方法的建立、

4、培训机制的建立、薪酬机制的建立、初步绩效管理系统的建设、员工关系的管理及职业生涯体系的建立等。因为这些工作做好了，nJ能会让整个人力资源管理工作上一个台阶，如果放弃这些基础的工作而盲口的做末位淘汰的话，出现的问题就会更多，可能淘汰的员工并不是实际工作屮表现不好的员工，也更有可能淘汰的员工木来是很积极，但是因为管理没有到位，没有能力给员工提供很好的职业指导从而失去那些很有潜力的员工。如果真的要做这个末位淘汰，那需耍看看以前有没有建立绩效管理体系。从案例屮我们没有看到，那么就很容易出现一个问题，那就是如何识别哪些

5、人是末位淘汰的对象，这个工作如果没有做到位的话，你淘汰的员工完全有可能就是优秀的员工。要识别哪些是应该淘汰的员工，应该先做下面的几项工作：1、分析和建立各岗位的核心胜任能力，在分析和建立的过程屮需要具备前瞻性；2、初步的分析和整理出日前具备基木的核心胜任能力的人有哪些？针对那些现在还不具备核心胜任能力的人，建立一套完整的培训管理机制并马上执行，让那些没有具备的人员能迅速的成长起来；3、绩效管理屮我们应该遵循的规则是：能量化的尽量要量化；不能量化的要细化;不能细化的要尽量流程化、标准化。耍不以后怎么考核呢，你考

6、核的依据是什么？4、在进行绩效管理前，我们有一项非常重要的工作要做，那就是基础的数据在哪电，从哪里来，很多刚开始做绩效的企业都会出现这样的悄况，所以木人觉得现在先将基础的制度和那些能虽化的数据先慢慢做出来，要不怎么定指标，你确定了指标以后又怎么确定指标的目标？5、在做末位淘汰前，需要考虑的是我们的绩效管理体系是否完善？可操作性如何？对企业、员工的帮助又如何？当我们在做末位淘汰Z前，还耍分析的问题就是，淘汰的比例是多少，那些淘汰后的岗位的人员怎么补充上來，时间上要多久才能实现；更重要的是我们还应该评估这样操作的

7、合法性,真的能一次考核就末位淘汰掉吗？企业的文化是这样吗？还是说会人性化的给予换岗、培训等几种方式综合起来进行？如果真的需要一次性的考核就进行末位淘汰，那么我们得分析和评估由此帶来的收益和损失是什么？是利大于弊还是弊大于利。网友支招：针对该案例，网友们也给出了白己的思考。kennyl977分析了末位淘汰的优点和缺点，最后指出企业对以实施末位淘汰，但必须设定一定的考核指标体系。T君首先要明口管理工具起到的作川是什么？对丁末位淘汰來说主要是保持公司源源不断的有上升的活力。企业在运用管理工具上不是为了作秀，不是为了

8、流行而做，而是看这项工具能否使企业发展得更好；所以T君应先考虑用了末位淘汰后能起到多人的作用。同时，T君还要考虑到第二点，即管理工具的适应性。同一个人在原来企业适用的在新的公司不一定适用，应具休问题具体分析。末位淘汰的优点很明显，能够给企业注入源源不断的上升的活力，但缺点也明显,太过于刚性，有损尊严过于残酷，如果是在中国的话，会给企业造成不良影响，有损企业形象。建议“末位”可以搞，即设定一定的考核指