洞察真实整合思想

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1、洞察真实整合思想:用思想真实的经营两个团队，在融合的基础上建立融洽的协作氛围。用思想经营两个团队指的是：一个是自己的团队，另一个是客户的团队。对长期与客户打交道的工作经验总结使我意识到经营自己的一个团队是不够的，让思想在客户团队中产生影响才会使自己团队价值真实的得到体现。如何与好老员工进行融合和使新员工融合到团队中这两个方面的工作方法是需要有所区别的。在老员工和新员工的心中建立起"信赖感"是工作的目标。信赖但不要依赖，工作过程中要把握好这个尺度。老员工的最大价值是在企业的时间较长了，对企业文化、企业理念、企业的工作程序、

2、企业人员之间的特点都比较熟悉和了解了，老员工可以主动和自由的发挥自身的作用，保持着企业一贯的作业水平及客户服务基础；同时老员工也会因此在思想情绪方面形成优越感和特殊感。对于一个新的领导的到来这双方面的心理会产生作用。主要表现为一种内心的忧虑：是否会因为新领导的工作评估标准否定了一贯的工作行为，在企业中的优越感和特殊感是否能够保持。通常情况下不会出现老员工的恶意抵触，如果有老员工的恶意抵触情绪应该就是其在以往的工作过程中对公司积累了不满情绪，这种特殊原因就要特殊对待了。所以正常情况下需要融合和包容，需要自然不自然的抓住机会

3、和创造机会沟通和交流。建立彼此之间的了解,打消老员工的顾虑，同时对长期工作中存在的问题进家商量新的工作评估标准的必要性，不要希望马上确定，让大家吸收并一步步的消化，同时要看大家的反应，来逐步的调整这种工作评估标准。通常情况下老员工的态度此时是比较敏感的，毕竟从主观上老员工还是希望在新领导的带领下工作得更好，只是希望保持持续的认可感和安全感。所以新领导的工作方式不要上来就针对某个人，上来就针对某件事强行的评判。这样会积累矛盾，几次积累矛盾就会使矛盾蔓延，时间长了演变成对老员工阵营的对立。中国文化背景就是在混沌中建立融合，融

4、合的基础上创新，创新的基础上发展，发展的基础上建立价值。我看过许多新上任的领导急于求成、急功近利,希望马上得到公司认可，上来就大刀阔斧的改革，结果基本是不理想的。新领导需要注意工作方法。—方面公开和大这种工作方式也不是不可取，但前提是老员工的团队完全是无序的、混乱的,没有一定的规则的。这种情况老员工期望新领导的到来建立起新的规则，这种情况在争取核心老员工支持的基础上大范围的开展改革是可行的。所以对老团队的了解是工作开展的基础，观的带到团队中是十分可怕的，是肯定会遇到挫折的,遇到挫折就希望用权利威压的方式迫使老员工改变，就

5、会形成矛盾对立。权利是一把悬在头上的剑，轻易一定不要使用，只要使用了就没有价值了，只能是一种精神警示。但没有这种精神警示也不行，团队将没有压力，将出现涣散的局面，任何一个新入运用个入的人格魅力来管理团队基本是不管用的。对于老员工的融合基本上我会分三个步骤进行。第一:是在和公司深入交流的基础上，取得占总人数1/3的核心老员工的支持，需要公司在一些场合上有意无意的表达对新领导的肯定，影响核心老员工从大局出发接受和支持新领导，加上新领导自身的主动交流，会迅速和核心老员工建立融洽的合作机制。新领导处理问题时要经常争求核心老员工的

6、意见，避免发生"钦差大臣"的印象，处理问题要具有针对性，具备事实基础，不要指手画脚。第二：是在工作中发现和争取占总人数1/3的具有工作挖掘潜力的老员工的支持，对于这些入的评判标准就是工作质量，让大家对新领导形成一个印象，只有工作努力就有发展和肯定的机会。在情感融合和工作推进中找到一个平衡点。这部分人基本看引导，他们也会在心里揣摩新领导的习惯和特点。如果让他们找到规律就不好了，如果他们发现新领导是性情中入，他们会在关系上讨好领导而忽略工作质量。所以作为领导要保持这种最佳距离。建立一种可以得到支持和帮助的形象，但同时必须让员

7、工知道这种帮助在什么情况能得到，不能形成依赖心理。第三步：影响剩下的一部分老员工，在整体氛围形成之后这一部分老员工会被整体气氛带动进入良性的工作状态。对于老员工也可能存在多次教育和引导后不能适应的情况，如果是个别情况，在保持整体氛围不受影响的情况下需要对团队进行适当的调整，我主张以积极的开导和沟通为主，但在仁至义尽的情况下如果还顽固不化只能很遗憾的向公司提出进行淘汰了。在新员工的工作协调过程中的工作方式和老员工是有区别的。新员工的入职期望、个人优势、工作习惯等方面都是不同的，所以相互之间的了解是十分重要的。帮助他们熟悉公

8、司的企业文化、作业流程、评判标准。通常在作业执行之前谈清楚，否则新员工会按照既定的习惯进行工作，在新员工辛辛苦苦的完成了如果被推翻或者大幅度调整会带来较强的逆反心理。在评判作业水平的时候发挥团队的影响力。在通常情况下我在安排工作时不论新员工还是老员工我会采用三步法。第一步：确认工作背景和执行方向，这是要开会讨论的，形