理光传真机企业诊断报告

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1、上海理光传真机有限公司:公司改革方1:案之一i企业诊断报告策划设计：专家组上海三元企业管理有限公司2001年12月20日第二部分企业存在的问题企业发展战略不够清晰五、六.企业组织结构升待继续完善企业财务管理比较薄弱企业的技术开发力度不鈔企业的销售体系仍需进一步完善企业的信息化飓设需实现集中管理10101114141515企业人事制度缺乏激励力度企业生严运营也需进_步改善、企业战略规划17二、加强财务管理与成本分析17三.尽快加強技术开发詹g力18、加大人事制度改革力度,重新设计企业的分酉己制度18五.成立信息中心19第一部分企业的基本情况上海理光传真机有限公司成立于19

2、93年，距今有8年的历史，已成为中SIS内最大的传真机生产企业，投资资金4400万美元，设计生产能力40万台/年，现达到约24万台/年,产品面向世界市场。2000年的销售收入，达72,747万元。公司的组织体系具有：产品开发、品质保障、市场销售.生产运营.企业综合管理五个方面的功能，产品质量已取得ISO.美.英.法国及欧洲等多项国际认证，企业的技术开发中内最大的传真机开发中心,中心内技术人才素质较高，研究生曾占42.6%,达20企业生产：B/C系列、H系列、L20系列.SMT系列.TX系列等多种传真机产品及电子白板.墨粉等办公用品，其中传真机产品在目前中国的市场占有率达

3、12%左右。1998-2000的三年间，已生产销售传真机56.7万多台，创净利润达6300多万元，固定资产原值：1998年13,140.96万元，1999年13,987.07万元，2000年14,182.49万元，三年增值了1,041.53万元，可见其逐年有所增加，折旧从1998年的4.67%上升到2000年的5.85%,也是逐年提高，企业经营实现了保值增值。全国企业的社会效益：获全国质量效益型先进企业.全国电子百强企业、上海市出口额百强.外商投资企业上海市优秀企业、上海市高新技术企业等多项荣誉称号。企业近三年来，经营4青况见下图：年份1998年1999年2000年产量

4、104972236680225533销售收入34667.1671586.4272747.53其中：内销12125.0320320.4114931.39净利润1305.502962.172050.69R&D493.40518.15618.41折旧1514.302280.113109.63固定资产原值13140.9613987.0714182.49固定资产净值11626.6611706.9711072.87年折1口费用614.07775.80829.52R&D占内销比重4.07%2.55%4.14%年折旧占固定资产原值比4.67%5.55%5.85%注：R&D为公司开发费用

5、各年合计3500300025002000150010005000口净利润n11990年1999年2000年第二部分企业存在的问题2001年10月22日起，专家组听取了公司，皂经理原和幸先生对公司情•况的介绍，考察了生产现场，收集并分析了有关资料，并与公司副总经理中山和夫先生.生产本部长大贯裕一先生.开发中，《所长和田义典先生等高级经营层人员进行了比较广泛深入的交流，并在朱彦元副总经理领导的专家组内进行了多次研讨。归纳起来企业尚存在以下问题：—、企业发展战略不够清晰企业的中长期规划尚未形成，企业的发展定位，企业产品规模.经济效益目标也没有明确的设定。例如：产品的市场占有率

6、规划；企业产品结构的战略；传真机及相关产品的开发规划；发展激光.多功能传真机的具体计划；资金的投入.人才的配置.市场的预测.研制的方法均没有明晰的策划。现在企业生产能力大于销售能力，2000年全年销售22.06万台，只占生产能力的56%,而企业的保本点是21.7万台，只超过保本点9000台，今年1-一9月销售收入只有3.8亿元，与去年同期5.8亿相比，下降了34.5%（分析其原因是：因为靳产品的投入），但总体来看，销售市场的潜力很大，需要对现有营销体制作结构性调整，并“有力度”地开发适合市场需要的新产品。二、企业组织结构有待继续完善企业组织层次多，造成资源分散.管理效率

7、低，需要在满足企业功育皂的前提下深入研究组织扁平化的问题。部门与部门之间各自为政的情况严重，需通过合并及剥离进行进一步的结构调整。提升企业管理功能，把生产管理重心下移，辅助人员较多，需进一步精简剥离。PCB事业部.营销部门与开发中，《的定位问题需进一步研究。三、企业财务管理比较薄弱企业基本上没有"全面预算管理“,成本分析不够，公司对财务信息缺乏系统的分析与对策研究，表现在:（一）财务部门根本就不做盈亏曲线，对企业的成本控制缺乏动态调整的机制；（二）开发咅卩门缺乏研究提高附加值的水平牙口目标；（三）销售部门缺乏对保本点与市场开发战略的分析；