美的集团营销策略分析

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1、美的集团营销策略分析美的“蓝鹰计划”冲击微波炉市场一、企业基本情况创业于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足房产、物流等领域的人型综合性现代化企业集团，旗下拥有四家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电牛产基地和出口基地Z-o1980年，美的止式进入家电业；1981年开始使用美的品牌。目前，美的集团员工20万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌。目前，美的集团在国内建有顺德、广州、中山，重庆，安徽合吧及芜湖，湖北武汉及荆州，江苏无锡、淮安及苏州，山西临汾，河北邯郸、江西贵溪等14个生产基地，辐射华南、华东、华中、西南、华北五

2、大区域；海外在越南、白俄罗斯、埃及建有三个生产基地。美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、饮水机、电饭如电磁炉、电压力锅、微波炉、烤箱、风扇、取暖器、空气清新机、洗碗机、消毒柜、抽油烟机、热水器、吸尘器、豆浆机、电水壶等家电产品和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品。现拥有中国最大最完整的空调产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链、微波炉产业链和洗碗机产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群，同时产业拓展至房产、物流及金融领域。在全球设有60多个海外分支机构，产品远销200多个国家和地区。美的集团

3、一直保持着健康、稳定、快速的增长。上世纪80年代平均增长速度为60%,90年代平均增长速度为50%o21世纪以来，年均增长速度超过30%。2010年，美的集团整体实现销售收入达1150亿元，其中出口额50.8亿美元。在“2010屮国最有价值需牌”的评定屮，美的品牌价值达到497.86亿元，名列全国最有价值品牌第6位。2010年2月，在国际知名机构、英国品牌价值咨询公司BrandFinance公布的“全球故有价值500品牌排行榜”中，美的集团作为唯一的中国家电企业入选。2010年9月，在中国企业联合会、中国企业家协会发布的“屮国企业500强”屮，美的集团列第

4、67位。美的电器近年营业总收入情况746美的电器近年利润总额情况美的集团旗下共拥有四人集团，包括制冷家电集团、口川家电集团、机电装备集团以及地产发展集团。为了更为合理地分配资源、节约成木，集团对其组织架构进行了调整，其屮主要是部门的大刀阔斧改革以及人员调幣。美的集团2008年将美芝合资公司、安徽美芝公司从机动装备集团调整到制冷家电集团管理。此次剥离机电装备集团美芝合资公司与安徽美芝公司主要是生产房间空调川旋转式压缩机。将压缩机爭业部纳入美的电器管理，将有助于美的整合空调上下游资源，节约成本。集团内成立股东大会、董事局、监事会，分别行使决策权、筲理权和监督权

5、，设董事局主席和旨席执行官（CEO）各一名。在企业管理上，旗下四大集团独立经营，由集团总部统-管理，美的强调集团股东、经营管理人员和员工的利益一体化，全体员工秉承着开放、和谐、务实、创新的精神，实践为客户创造价值、为员工创造机会、为股东创造利润、为社会创造财富的企业使命，致力丁实现成为国内家电行业的领导者，跻身全球家电综合实力前五强，使“美的”成为全球知名的品牌的美好愿景。二、具有典型意义的营销策略经过近40年的发展，美的有当初的一个街道小作坊逐渐成长为家电行业的一大巨头，在消费者心中美的拥有良好的金业品牌和形彖，这吐成就的取得•其在币场营销方血的优异表现

6、紧密相关。案例：美的“蓝鹰计划”冲击微波炉市场微波炉与上世纪九I•年代在我国兴起，并且销售最逐年高速增长，激烈的竞争使市场逐渐集中在格兰什、海尔、LG和松下筹少数家电1_1头的手里。1999年美的开始进入微波炉市场，并且在一年时间内抢下了9.54%的市场份额，到2001年笫一季度市场山有率进一步升到15.15%,挤掉LG成为坐上仅次于格兰仕的行业第二宝座。2007年美的微波炉避开价格战提出并实施了“蓝謄计划”。在此之前，美的和格兰仕的帀场竞争主要集中在省地级，而竞争方式也以价格战为主。此次美的在基于市场调研、币场再细分、挖掘渠道市场的条件下提出的“蓝鹰计划

7、”，该计划主要任务在于进军县镇级M场（也就是三四级市场）、开发农村市场，针对该市场特定的消费群体，开发生产性能、价格等方血都合适的微波炉，再采取恰当的促销手段和渠道，把微波炉销往该市场。上耍H的是使县镇级市场的销售收入与省地级市场的销售收入达到5:5,实现市场结构的均衡。在此之前的县镇级微波炉市场儿乎空白，农村购买力完全没冇得到开发，美的正是在以询的慕础上进行市场再细分，事后证明其敏锐的洞察里和预见性是其成功不可或缺的法宝。为了推动“蓝鹰计划”的实施，美的微波炉在总部设立了专职部门，在销售屮心配置了蓝鹰专员和蓝鹰小分队，规划专门的蓝鹰产品线，经过两年的实施

8、，人批客户已经有了开拓和经营县镇级市场的能力。2008年国家正是出