突破管理瓶颈

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1、（中级管理课程）管理能力的培育方法•町养成止确判断字务与决策的习惯小结FailToDevelopPeople障碍2：仅（不）教导而不启发员工你培养部属了吗？上司：这个工作交给^去做嘛！我们來讨论这个项目。陈经理：我自己做比较快，有教的时间我早做完了，以后有时间再慢慢教吧。上司：陈经理，你对部属能力成长方面，做了哪些培训工作？陈经理：公司人事部门安排的培训我一定派部属参加，平常外面办的一些培训，只耍不耽误工作我也一定派部属参加。上司:你有和部属讨论过他们的生涯规划吗？陈经理：我不敢和他们讨论，我想部属的期望不是我能做得了主的，我怎么能谈？！上司：培训厉你的部屈有些什么

2、改变？陈经理：你指的是训练成果吗？培训短期间是看不出效果的，相信你也培训很贵?小结■每周固定培训且考试■教导应用开放式引导问句障碍3：常说形容词而不细节量化而在你肯不肯心态的实现不在你能不能小结■细节（量化）决定成败■交谈、规章制度、岗位说明书、计划书…都要细节量化。TryToControlResult,InsteadOfInfluencingThinking障碍4：只重结果不重思想观念变行为变行为变结果就改变到非洲卖皮鞋的故事■到北极卖冰箱？嚴谢/寿在问龜价格H价值小结■积极思考心态（PMA）■碰到问题先想方法■先看好处再看坏处■价格工价值■观念变一行为变行为变一

3、结果就改变ConcentrateonProblemsRatherThanObjiectives障碍5：只看问题而不看目标S：Strict目标设定法则有难度的S：Specific具体的M：Measurable可衡量的A：Achievable可达成的R：Result-Orientde以结果为导向的T：TimeBound有时限的■挑选少数重要的■避免太多或太少■权数分配目标设定的重点部门重点工作项目■来自实现上级单位的策略及要求目标■来自达成自己部门任务的工作项冃■日常管理的改善项目计划细节量化□计划要量化在每一个过程中和时间段□分阶段操作□目标要引爆点(TippingP

4、oint)□量化指时间、货币、单位数量的换算◎时间度量+流程设计◎各项成本单价记录+划分原则◎产能分析计划细节量化计划要从细节上寻找方法（追求完美，比别人多走一点。）■细节指动作、步骤、做法的规范♦动作研究+分工原理♦标准步骤+严格要求♦科学方法+效率改善小结■H标设定法则StrictSMART■部门重点工作项目及目标1•来自实现上级单位的策略及要求冃标2•來口达成口己部门任务的工作项日3•日常管理的改善项目FailToFollowSystemORMuti-Standards障碍6：未能坚持以事实和制度为基础或多重标准有情的领导无情的管理绝情的制度立法从？（宽严）执

5、法从？（宽严）情境某公司一向注重负责，规章制度也强调员工要负责。某次，属下写了封未署名的信给你，内容述说某人做了某件违反公司规定的事，并提供证据，经查属实，请问你会怎么办？小结■坚持以事实和制度为基础■单一标准■立法从宽执法从严.lIXii汁理洁■领导要有情管理要无情制度耍绝情HireTheWrongPerson障碍7：用错了人共识=共事小结情景招聘法TalkOnly,NoExecution障碍只喊口号不去落实以客户为中心？执行力工具三张表小结执行力工具一三张表■每天必须做重要不急的事■重要口急的事只能偶尔发生■不重要急的事做十分钟，做不完就转给别人做或暂R搁置。A

6、lwaysblamingbutpraising障碍9：总是责备而不赞美一句赞美的话，影响力可长达到一辈子！情境何文汇是你的部属屮最为精明能干的一位。不久前，透过你的推荐，他曾经代表你的顶头上司一研究发展处的王处长一向刚刚接任总经理职位的吴先牛，简单介绍研究发展处的未来发展计划。由于何文汇精湛的专业索养，以及极具说服力的口才，他做完简报后立即赢得吴总经理高度的赞赏。咋天，吴总经理向王处长指名，要何文汇三个礼拜后，为即将前来公司参观访问的政府要员作有关全公司发展计划的简报，并要他即日起就作必耍的准备。不过，何文汇EI前正忙于两个月前由处长交付给你的某项专案丁作。很不凑巧

7、的是，该项丁作也必须在三个礼拜内完成。情境面对上述的情况，你遂找何文汇过来，商讨他在未来三个礼拜的工作安排。何文汇因受上级主管器重，故意气风发。他提议在上班时间内处理王处长交办的工作，上班以外的时间（包括周六、周n及夜晚）处理吴总经理交办的工作。王处长对何文汇的提议不但同意，而且甚表赞赏。你木人对能拥有何文汇这样的部属，深感荣幸。但是，你却担心在这样繁重的工作压力下，何文汇是否真能不负众望。为了激励何文汇，你左思右想终于想到了底下四种途径：1、告诉何文汇，你将建议上级对他提供某种方式的奖励。2、告诉何文汇，三个礼拜后，你将请他全家吃饭，以表示你对他格外付出的谢意