第五章 培训与发展 to

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1、第五章员工培训与发展知名企业“培训”观培训是投资，而不是消费。—微软公司培训很贵，不培训更贵。—GE公司公司不仅使用你，同时也培训你。—惠普公司合理的训练是训练，不合理的训练是磨练—松下电器管理者就是培训者。—三星为什么越来越多的企业关注培训企业竞争的本质是人的竞争：据调查82%企业总经理认为企业员工技能明显不足；几乎100%的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力；企业司空见怪的管理人员“高级保姆”现象，多数也由于技能错位造成不断变化的环境：对员工能力有了更为不确定要求，不学习就要落伍竞争的压力：随着一些地位稳固企业的衰

2、落，许多公司在迅速增长的世界市场上竞争力的下降，以及对组织再造和转型的要求，人们对组织学习的兴趣日益增长。许多组织的高级管理人员相信改进组织学习对于其组织非常重要员工对培训的态度从追求“终身就业饭碗”到追求“终身就业能力”多学一些东西，就多一条出路职业生涯发展的要求融入企业的手段之一人力资源培训是指为了改善员工的价值观、工作态度和工作行为，使他们在现在或未来的工作岗位上能够达到企业的要求而进行的一切有计划、有组织的活动。培训的概念培训观念的转移管理者就是培训者是工作责任为提升绩效而训练人力资源部门负责是附属的体现为失误而训练训

3、练个人为主加强团队学习为主强化工作能力为主提升个人素质为主传统现代员工培训的意义员工培训满足员工实现自我价值的需要员工最大的福利改善企业的工作质量、增加利润提升员工的能力，增强企业的竞争力培训中的学习方式与方法1.两种学习方式1）代理性学习。在这种学习过程中，学习者学习到的不是他们直接获得的第一手知识，而是别人获得后传递给他们的第二手乃至若干手的间接性经验、阅历和结论。2）亲验性学习学习者是通过自己亲身的、直接的经验来学习的，所学到的是自己直接的第一手的经历与技能。2.三维学习立体方法培训系统模式培训需求分析培训计划培训实施效

4、果评估分析组织分析任务分析人员分析决定组织中哪里需要培训决定培训内容应该是什么决定谁应该接受培训和他们需要什么培训目的考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查具体方法举例一、培训需求分析二、培训计划三、培训实施从形式上1、入职前培训2、在职培训从对象上1、新员工2、管理人员三、培训实施入职前培训一般性培训公司的历史

5、、传统与基本方针公司风气，公司理念、价值观本行业的现状与公司的地位企业的制度与组织结构产品知识、制造与销售公务礼仪、行为规范专业性培训就业规则、薪酬与晋升制度劳动合同安全、卫生、福利与社会保险技术、业务、会计等各种管理方法训练在职培训管理人员培训专业性培训观察、知觉力分析、判断力反思、记忆力推理、创新力口头文字表达力管理基础知识管理实务案例分析情商行政人事培训财务会计培训营销培训生产技术培训生产管理培训采购培训质量管理培训安全卫生培训电脑培训其它专业性培训培训种类新员工培训目的互相了解打消疑虑适应工作培养归属感内容企业文化培训

6、规章制度培训业务培训熟悉环境管理人员培训目的发展能力更新知识改变态度传递信息形式在职开发替补训练短期学习轮流任职计划基层主管开发计划决策训练决策竞赛角色扮演敏感性训练跨文化管理训练形式参观录象面谈导师讲课游戏法案例教学法讲授法实践法讨论法模拟法经济、实用对指导者要求高实习、工作轮换和工作指导生动、直观费时、费精力对教师、学员要求高经济、高效单向式教学积极性高，花费少适应面不宽培训的基本方法重能力培养要求高，准备工作多多向式交流论题准备困难员工培训的基本方法1、新进员工的培训新进员工的培训主要分为两个层面：公司层面：重点培训共性

7、要求；部门层面：重点培训个性要求。项目内容公司层面公司概况创建发展历史、目标、公司文化、技术结构、产品结构、管理规范报酬付酬方式、工作开支报销、具体规定安全预防事故报告程序、体检要求、使用规则物质条件生活条件、生产供应、设备条件部门层面部门职能运行内容与方式、工作关系、主要任务、与其他部门的关系岗位职责介绍工作分析文件、工作时数、休息时间、工作报告制度各类规章、制度、程序的介绍工作环境各种设施的使用须知人员介绍初步建立联系2、管理人员的培训管理人员是组织活动的主导力量，管理水平的高低直接决定着组织活动的成败。发展和提高企业管理

8、人员的经营管理水平和能力是企业获得较高生产率和较强竞争力的最理想、最便宜、最根本的途径。管理人员的工作层面不同，工作的重点不同，所需的能力不同。见表：所需能力的差别高层管理者洞察能力、决策能力、创造能力、统筹能力中层管理者判断能力、领导能力、协调能力、沟通能力基层管理者专业能