核心管理团队的核心工作

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1、实现董事会制定的企业目标，其中最主要的部分是实现企业利润目标，我们从企业价值示意图屮，可以看出，企业利润主要取决于销售收入（价值）和成木之间的差额，企业要实现利润H标，只有两个手段，一是“扩”，将企业销售收入尽可能“向外”扩大，一是“压”，将企业成本尽可能“向内”压缩，两个手段不谊偏废，应“两手抓两手都要硬”。就这两个手段而言，“扩”时作力方向向外，虽然有方法可循，但它受外在的政策、消费者、竞争对手、经销商等方方而而因索影响，不确定性较多，虽说企业可以通过白己的努力引导它们，适应它们，但要完全控制

2、这些外部因索并不现实，再强人的企业都不能完全保证能提升白己的收入，“压”吋作力方向向内，成木费用都掌握在白己的手中，其受外来因素影响较小，确定性和可控性耍远大于作力方向向外时，本文作重探讨向内压缩成本，垂点讨论作为核心管理团队的成本控制。要进行成本控制，首先应了解成本组成，进行成本分解。从上图我们可以看出，企业成本主要由三块组成：组成产品实体的材料成本，制造费用和三项费用。一、材料成本及其控制组成本产品实体的材料成本是企业成本的核心部分，“巧妇难为无米Z炊”，没有这—•升米，企业就出不了合格的产品

3、，也就无所谓英他了。该部分一般占企业产品成本的50%—70%,—些纯装配性加工金业，其至占到90%多。每种产晶材料成本所占成本比觅，取决于产品性质、企业加工程度、技术装备水平、材料质量、材料价格、企业设计开发能力等。企业竞争是同种或同类产品ZI'可的竞争，成木领先也是就相同或同类产品而言，就同类产品来说，成本高低主耍取决于产品设计、企业技术装备水平、材料情况，人们常说：“产品成本是设计和釆购出来的”一点也不为过，该部分成本取决于用料品质、数量和材料价格三个因索，因为材料的品质往往与价格密不可分，我

4、们将其合二为一，因此该部份成本主要取决两个因素，则材料用量和价格。决定每个产品材料用量的因素主要有：产品的技术水平、采川材料品质、产品功能、材料利川率等，其中前儿项主要由产品设计决定；材料价格由材料供需状况、企业采购材料的谈判能力和付款条件决定。如何通过产品设计、提高材料利川率和降低材料采购价格來控制产品成木，是企业成木控制中不得不做的一项重要工作。•企业管理团队可能不具体参与产品设计，但有关产品设计过程的成本控制理念、产S功能定位、设计过程中采用的成本控制手段等，祁由其进行决策，这些决策影响到设

5、计人员采用材料、技术、模组整合等多个环节，在很大程度上影响到今后的产品成本。产品设计是企业牛产产品的开始，人们常说“良好的开始是成功的一半”，产品设计一旦定型，产品所用材料的质量和数量就基木决定，在一定材料价格下，产品的材料成本也就基本固定，通过提高材料利川率可以降低产品材料成木，但在不变产品设计的情况卜，这种降低是佇限度的。企业在产品设计过程中，应建立以市场为导向的成木控制理念，所设计的产品不仅应在质量上、还应在成本上能被川户所接受。因此，在产品设计过程屮，就应建立成本成本控制体系，既要强调开发

6、速度，还要控制所开发产品的未来成本水平，用速度和成木双激励机制來导向企业产品设讣，新品设计和产品改进都应以充分的市场调研为依据，采川成木倒挤、定额成木等成木控制方法，来使其所设计产需不因质量、成木问题，而失去市场竟争力。•在市场到处都充滞着假冒伪劣，同类异质产品、商业贿赂的情况下，企业对材料采购价格的控制优为重要，也被各企业倍加垂视，很多民营企业材料采购，特别是重要原料采购都是由或夫妻、或兄弟等“口己人”直接控制，为的就是控制采购成本。企业核心管理团队是企业采购政策的制定者，如何建立适合企业的原料

7、采购制度、货比三家、价比三家、甄别同类原料质量、建立供应商联盟、制定公司的付款政策等，都是其政策制定范围，这些政策直接关系到公司采购材料质量和价格，对公司产品成本起着至关巫要的作用，公司核心管理团队必须对采购材料进行严格控制，必要时应直接参为亜要原料采购或供应商谈判。•原料利用率的高低与产品成本中的材料成本直接相关，原料利用率高低与原料质量、装备水平和员工技术熟练程度相关，企业核心管理团队可能不是直接操作人员，但可以通过制定原料计划、设备改进计划、组织员工技能培训、制定原料节约激励机制来提高原料利

8、丿IJ率，达到降低成木之「I标。二、制造成本及其控制产甜的制造费用包扌心人工费川（木文将直接人工和车间管理人工均归在其中）、劳动保护费、折旧费用、修理费、物料消耗、低值易耗品摊销、保险费、水电（动力）费（含直接川于产品生产的动力费用和水电费丿U）、办公费、差旅费、运输费、租赁费、试验检验费及其他制造费用。这些费用中包括与牛产量无关的固定费用，也包括为生产量成止比的变动费用，有增值业务、改善质量业务必须发生的费用，还有无效业务所发生的费用，核心管理团队应利川价值链分析方法尽力压缩有用