129麦肯锡方法

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1、麦肯锡方法（Mckinsey’sWay）二零零一年十二月一日天图投资管理有限公司深圳北京上海香港中太数据通信有限公司“中太数据精英经理培训系列之二十九”此报告只限用于内部使用。未经天图投资管理有限公司书面许可任何他人均无权传播、引用、复制该报告的任何一部分。在全球，产生CEO最多的公司有两个，一个是GE，一个是Mckinsey麦肯锡成立于1923年，是世界上最成功的战略咨询公司在世界各地有75家办事机构，4500名专业人员（1999年）财富100强的前75强都是麦肯锡的客户只雇佣最好的商学院的最优秀

2、学生收取高额费用，提供完美服务1目录麦肯锡思考法麦肯锡工作法2麦肯锡的存在是为了解决企业问题解决问题不是你在麦肯锡要做的一件事情，它是你在麦肯锡要做的事情的全部。这差不多就像你要通过寻找改善事务的方法——无论它是什么方法，而达到一种近乎完美的境界一样。你总是在问：“为什么某件事情要这样做？这是不是所能采取的最好的方法？”你不得不从根本上对一切事情抱怀疑态度。——麦肯锡某项目经理3麦肯锡的思考方法事实能够弥补内在的直觉的缺乏捕捉事实、利用事实，但不要害怕事实2.严格的结构化1.以事实为基础3.以假设为

3、导向4在杂乱的事实面前，采取MECE的办法，用最高的条理化（因此困惑最少）和最大的完善度迅速理清思路MECE相互独立（MutualExclusively)完全穷尽（CompletelyExhaust）列举的事实不能重复、交叉不能遗漏事实5麦肯锡的思考方法一般人的思维是直线式或发散式的，要么仅集中于一点，要么漫无边际光有事实是不够的，你必须把结构作用于其上结构化能最大限度地理清思路，并照顾全局2.严格的结构化1.以事实为基础3.以假设为导向6结构化的有力工具：IssueTree错误的方法结构化的方法G

4、oal事实1事实5事实3事实2事实6事实7事实4Goal事实1事实2事实6事实3事实4事实5事实77麦肯锡的思考方法在你开始之前“找出”问题的解决办法创造最初的假设，你并不需要所有的事实以事实检验假设，而不是用事实去适应假设2.严格的结构化1.以事实为基础3.以假设为导向8“有效假设”的三个步骤定义最初的假设构造最初的假设检验最初的假设在花费大量时间收集分析事实之前，得出最高一层的最高假设从自己熟悉的事实开始用IssueTree将问题“剥开”寻找关键驱动因素由团队共同进行，而不仅仅是个人。团队创造的

5、假设要强于个人形成的假设用事实检验团队成员互相检验假设，使假设更趋向于事实9创建假设后，你必须制定步骤，仔细处理每一个具体问题“以事实为基础、结构化、以假设为导向”是麦肯锡解决问题程序的实质，但不是全部。没有两个完全相同的商业问题，您必须制定详细的行动步骤，处理每一个细节确保自己正在解决的是正确的问题（what）保持一种开放而具有弹性的思维，不要让一种强有力的假设变成头脑僵化的借口（去“执”）解决问题的办法必须要适应公司目前的现状及资源（可执行性）在遇到阻力时，考虑问题是否定义错误——应该解决的问题

6、可能并不是先前提出或确认的问题10目录麦肯锡思考法麦肯锡工作法－组织团队－如何访谈－头脑风暴11在麦肯锡，你决不会独自上路……团队是解决企业问题的最佳方法团队合作可以在更短的时间内产生更高质量的解决方案团队成员能够在研究的过程中提高自己的素质当相关人员都成为团队中的成员时，实施的效率通常会更高利用团队可以提高客户及供应商等相关单位的能力12成功团队与失败团队的比较成功团队失败团队有明确的目标人们聚到一起的原因是因为他们相互喜欢同外界保持联系专注于团队本身而不是团队的产出鼓励差异鼓励相近思维方式和阿谀

7、奉承看重投入而不是身份地位只接受相同或较高身份地位的人的意见和建议有信心管好和克服内部分歧压制分歧鼓励竞争，但不许诋毁他人竞争管理不当支持团队成员取得自己都不曾想到的成就缺乏挑战，造成个人对自己的能力丧失信心既庆贺团队成就，也庆贺成员个人成绩忽视成员对自我价值的需求13麦肯锡获取信息的重要方式：访谈每次访谈不仅是得到信息与资料的过程，也是一次与对方建立良好关系的过程一定要2人共同访谈，互补互动，比较结果在脑海里一定要有清晰的IssueTree一定要尊重别人，牢记访谈不是别人欠你的访谈是一门艺术注意时

8、间效益14访谈的步骤准备访谈总结存档感谢问题树的提出准备提纲试访谈调整定稿对所面临的问题进行分析将问题进行细分，细拆到可以具体提示，并有明确答案的程度。组员分工提纲与问题树要对应内部试访没有风险的客户的试访被访者心态分析问题提法及清晰度的调整15访谈的步骤准备访谈总结存档感谢介绍开放式提问封闭式提问总结感谢营造气氛自我介绍项目背景项目目的重述目的重述主要观点和结论重述可能的行动小组下一步的行动下一步的工作感谢下一步行动16访谈成功