绩效管理切勿短视

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1、绩效管理切勿短视A公司是某医药集团下屈的一家年产值4个多亿的生产型医药企业，产品销量每年增长30%以上，产销两旺。今年止在屮请cGMP（动态药品生产管理规范）认证，这是公司的头等大事。并且在口前全球化的竞争环境下，公司而临环境的迅速变化，外资药企快速抢占市场，国家医改政策频出……在这样的背景下，公司如何基于长远的战略口标，全面而平衡地审视自身实际情况，分析影响企业经营成杲的各方面因素，寻求更为科学有效的管理理念和管理方式，显得尤为重要。血公司以往的绩效管理仅着眼于解决眼前的问题，并没有起到实际作用，考核过

2、程与结杲往往与公司战略脱钩，市场质量投诉案件等问题频现。分析绩效管理存在的典型问题1•战略与绩效之间“缺口”明显从本质上来讲，绩效管理是承载企业战略口标和战略实施的主线，需要围绕公司战略目标进行层层分解，各个层级Z间具有严密的逻辑关系或数量关系，并且应当通过“自上而下分解”和“自下而上反馈”的双向过程进行确定。而H前的突出问题是，每年的绩效考核都是上级直接制定的，卜•屈顶多提提意见，随意性比较强。由于没有进行绩效计划制定过程，导致公司的战略ri标无法得到齐层级考核冃标有效分解，使各层级考核指标的实现无法支

3、撑企业战略的实现，在公司战略（或者年度口标）与具体落实到员工日常工作行为z间，具有明显的“缺口"。2.绩效管理没成体系企业管理层从意识上來讲，口上而卜•只注重绩效考核、关心考核结果，将“绩效管理”等同于“绩效考核”，而没有从系统性角度出发，形成绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等有效循坏和闭环，也就不能持续提高绩效管理水平。3.考核结果应用单一考核结杲仅仅应用在奖金分配上，组织绩效、员工绩效的考核结果并未形成及时反馈，使得各组织单元及员工无法及时了解自己工作的“短板”，相应也就无法制定明确的行动方案对

4、绩效进行持续改进。此外，在某种程度上，绩效较好的员工由于没有得到及时认可而产生挫折感；工作能力和经验待提升的员工由于难以发现口身的问题，而不利于其绩效的改善和能力的提高。4.组织氛围紧张由于绩效与战略目标、工作重点结合度不紧密，导致员工工作目标和标准不明确，员工不明口对其工作的要求，工作中无所适从，感觉管理者的角色是裁判,考核就是要挑毛病；而管理者对员工绩效的判断通常是凭印彖，主观而武断。管理者与员工Z间关系紧张，组织气氛不融洽。厘清绩效管理体系变革思路A公司结合H前绩效管理方面的问题和所处的环境，经过充

5、分地研讨，决定从如卜•角度着手，进行绩效管理体系的变革：以冃标和年度工作重点为导向，将“绩效管理”定义为连接上下、前后环节的主线。从“系统性”角度出发，将“绩效管理”定义为涵盖目标、计划、考核、反馈、应用的完整系统。从“效果性”角度出发，将“绩效管理”内涵定义为：牵引公司发展、改进业务短板、提升业绩和整体能力。具体來讲，为达到上述H标，A公司明确围绕战略制定科学规范的绩效管理制度，牵引企业各项经营活动始终以战略为小心来展开，借助现代化、科学的绩效管理工具，把企业的使命和战略转化为有形的H标和可衡量的指标，

6、分解各层级考核指标，综合评价各层级人员业绩。把握关键环节、确保绩效管理落地1.以战略为导向构建绩效考核指标体系重点从“逻辑关系”和“数量关系”角度，借鉴平衡计分卡的思想，描述“企业如何创造价值”、各个业务实体在价值创造过程屮的定位。确切地说，通过描述组织如何达到企业战略冃标而创造价值，绘制出企业的战略地图。为保证分解结果能够得到公司上下的广泛认知和认可，在绘制战略地图的基础上，明确各个战略主题的主要内涵或评价重点。通过战略地图，把企业的战略口标分解为一系列的战略性衡量项口，建立起企业级的关键绩效指标。经过

7、集团高管、集团绩效经理及了公司总经理反复沟通,梳理出公司今年的战略口标，即企业级的KPI。然后，借助任务分工矩阵、鱼骨图等工具，把企业的战略冃标落实到各部门乃至基层各组织单元，并分解为部门级的KPI,使公司的战略顺利分解到部门年度工作重点中去，让部门工作任务的完成能够支持企业战略的实现。沿用此过程,再将部门级KPI进行分解，得到齐岗位的KPI.由此，形成自上而下的衔接并保持一致，有效保障各个组织单元、各员工的年度工作始终围绕公司战略和工作重点展开。2•绩效管理有效执行，组织保障必不可少我们都知道，绩效管理

8、如杲缺乏强有力的组织保障、没有建立严密的组织体系，那么再完善的体系、流程、方法都只能是纸上谈兵。所以，A公司成立了绩效管理委员会和绩效口常管理小组，并且明确了绩效管理过程中的管理角色和权责定位，以保证绩效管理工作的有效开展。绩效管理委员会是最高权力机构，由集团总部分管了公司的领导、集团总部绩效经理、了公司总经理及副总组成。绩效H常管理小组由各部门经理组成，具体执行绩效管理工作。3.绩效考核结果等级分布清晰可见由于该企业实施绩效