组织管理和控制_(可排版)

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1、组织管理和控制组织组织是由两个或两个以上的个人，为了实现共同的口标而结合起来协同行动的有机整体。（名词形式）组织是通过设计和维持组织内部的结构和相互Z间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。（动词形式）组织三要点13>.设计组织结构（解决静态存在结构）2•设计组织制度（解决动态运作规则）3•建立组织关系（解决内部权力配置）组织结构设计一、组织结构概念组织结构是组织屮的子系统的排列组合方式和比例关系。差异性规范性集权/分权性组织结构的类型宝塔型/高耸型扁平型橄榄型哑铃型楚国美人型/蜂腰型组织的系统结构决策系统咨询系统执行系统监

2、督系统信息系统组织的系统结构决策系统执行系统监督系统咨询系统组织机构的类型1.直线制2.职能制3.直线一职能制事业部制5.矩阵制6.模拟事业部制/模拟分散制7.多维立体制直线结构厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长工人工人工人工人工人工人工人工人工人直线结构(1)＞优点决策迅速、命令统一、责权明确、秩序井然、灵活机动、管理费低(2)、缺点横向协调斧、过度集权、决策失误率高(3)、适用范围小型组织、初建阶段、环境简单、面临困难职能结构厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组班组长班组长班组长基本组织结构：职能制按功能划

3、分下级组织：成木屮心内部资源效率高、专业化程度高流程效率低、I■办调成本高、市场响应速度慢总经理R&D生产营销财务储运人事职能结构(1)、优点专业管理、减轻直线主管负担、易于培养选用管理者(2)、缺点多头领导、权责不清直线——职能结构厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长直线一职能结构(1)＞优点即统一指挥又发挥参谋人员作用、分工细密、组织稳定性高(2)、缺点缺乏信息、I•办调工作量大、难以培养管理人材、适应性差(3)、适应范围用标准化技术进行常规性大批量生产的场合，我国企业采用较多。事业部结构总经理职能

4、部门职能部门事业部事业部事业部职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门工厂工厂工厂工厂工厂工厂基木组织结构：分部制按产品/服务或市场划分下级组织：利润中心内部资源效率低、影响规模经济、重视部门利益部门内部协调性好、应变能力强、流程效率高总经理事业部1事业部2事业部3事业部3事业部制结构(1)、特点独立的产品市场、独立的核算(利润中心)、自主经营(2)、优点决策机构专业有力、事业部主动灵活、管理人才辈出、引进竞争机制，克服组织僵化(3)、缺点所需管理人员多、管理成本高、集权与分权关系敏感、难以控制、易产生内耗4)、适用范围大规模企业(具有独立

5、的产品，独立的市场，能成为利润中心)矩阵结构总经理职能部门职能部门职能部门职能部门任务小组1任务小组3任务小组2注：代表各职能部门派出参加任务小组的人员矩阵式组织结构总经理R&D制造市场财务产品1产品1产品1经营单位矩阵结构(1)＞特点根据任务的需要，把各种专门人才集中起來，任务完成后解散(2)、优点横向联系强、机动灵活、人力物力利用率高、相互激发、思路开阔(3)、缺点双重领导、责任不清、临时观念(4)、适用范围大型运动会组委会、电影制片厂、应用研究单位组织结构的类型宝塔型/高耸型扁平型橄榄型哑铃型楚国美人型/蜂腰型组织结构形态分类传统模式

6、参见：MorganG.Imagination:TheartofCreativeManagement.NeburryParkCA:SagePublications,1993核心能力与网络组织V：产品/生产+市场/特殊F：市场/产品+生产/特殊A：产品/特殊+生产/市场H：市场+特殊网络成员间关系合作交易环境变动激烈程度低高参见：CravensDW,PiercyNFandShippSH.Neworganizationalformsforcompetinginhighlydynamicenvironment:thenetworkparadigm.Brit

7、ishJournalofManagement,7(2),1996组织成长历程组织年龄组织规模阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5创新成长指导成长授权成长协调成长合作成氏领导危机口治危机控制危机官僚主义危机■成熟年轻小大参见：GreinerLE.Evolutionandrevolutionasorganizationsgrowth.HarvardBusinessReview,May-June1998组织设计的内容工作设计协调机制决策权分配组织边界组织设计的核心问题协调活动任务导向的考虑激励员工行为导向的考虑组织设计协调机制与激励机制的平衡组织设计的依据与原

8、则组织设计的依据一一环境、战略、技术、人员素质、组织规模和所处的发展阶段组织设计的原则——目标至上、管理幅度适当、统一指挥