哈佛商业案例分析-薪酬

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1、哈佛案例：不受欢迎的工资方案TomEhrenfeld三年前，TopChemical公司推出了基于团队的全面质量计划(QualityForAll)。现在，公司CEO山姆·维德(SamVerde)正在考虑制定一个基于团队的报酬系统，用以反映公司的新理念。他召集了一个委员会，进行该问题的讨论。现在，他面对的事实是，没有几个人会赞同改变工资方案。“很简单，”负责报酬的副总裁吉伯·福特皮特(GilbertPorterfield)解释说，“改变方案的目的就是向那些参与团队工作的员工提供真正的奖励，从而鼓励他们开展持续改进并实现

2、整体卓越。该系统的可变方面是，员工工资将以团队绩效为计算依据。”其他人并不能接受该方案。“这个方案会因为其它团队的失败，惩罚我们这样的团队，而不是根据我们的工作或已作出的成绩，奖励我们，”包装团队代表鲁思·吉布森(RuthGibson)说。另一个委员会成员认为，基于团队的任何计划都是“纯粹用来激励工作积极性的手段，并且无需和人员真正的工作表现保持一致。”虽然维德喜欢所提出的工资方案，但是他怀疑员工是否愿意接受其中的风险。高层管理层可以同意将其工资的60%与TopChem的绩效挂钩。但是，如果要让一线员工将其部分薪水

3、拿出来，作为化工行兴衰的赌注，即使其比例只有4%，它所造成的麻烦也可能会远远超过所带来的好处。四位报酬领域的专家指出了TopChemical在工资方案上的失误之处，并就如何成功实施变革，向山姆·维德提出了建议。人民大学案例分析（第一名）参赛队员：周凯，张德强，宋永志，严国良总提纲背景介绍存在问题及原因方案分析解决方案思考提示不受欢迎的工资方案——哈佛商业案例中国人民大学商学院21.背景介绍方案：全面质量计划92(顶级化工公司（TOPCHEM“QFAPAYPLAN92）是一家有着93年历史，”)20个亿

4、将过去的工资分为两部分：美元规模的公司一、基础工资占过去工资的75%，由内部公平决定（BASEPAY=75%offormerpay–三年前，公司开始推行全面质量计划，但旧的薪酬体系没determinedbyinternalequity）二、弹性工资有反映公司的生意理念---生产产品速度更快、质量更好、成本更低。占过去工资的25%——由以下因素决定团队每年能力的提高5%（从以下方面考虑）质量的提高占30%现在，公司的市场拓展的单位单位成本降低占CEO山姆25%·维德打算推出一套新的工资方案。市场拓展速度占20%安

5、全和环境的改善占10%部门财务表现占15%不受欢迎的工资方案——哈佛商业案例中国人民大学商学院32.1工资方案的争议—寻找改进点方案优点方案不足改进点工资与团队绩效挂没有考虑部门差异，实组成命运共同体，把公司的前途与员工的前途联系起来，钩，能够促进全员参行简单的“一刀切”实行利益共享制度，使员工也与，为团队绩效负责能为公司的未来负责没有考虑到个体能力等加强企业文化与价值观的培把公司的战略任务因素的差异，对组织的贡养与建设，尤其是领导力方分解到团队，有利于献不同面，弥补以绩效作为弹性工资公司整体目标的实现

6、的不足考虑各职能部门为整体绩效没有考虑到各层级对组的贡献不同，实行不同的比例能够引导员工把团织责任的不同，应该区别管理队利益置于个人利益对待对员工对组织的贡献进行排之上序，在团队内实行不等的奖金不受欢迎的工资方案——哈佛商业案例中国人民大学商学院42.2可变薪酬—重新优化系统公司增加的收益怎样分享收益分享－全员参与个人激励－持续改进不受欢迎的工资方案——哈佛商业案例中国人民大学商学院53.薪酬分配目标和原则公正合理性基础公司有利企业目标的实现绩效与竞争力的提高工资确定要素公平性?工资确定的要素及依

7、据企业报酬系统的一部分调控全体成员工作行为团队个人为企业目标作贡献工资的作用整体目标与个人目标直接挂钩，才能产生极强的刺激效应。不是职务或人价值的货币表现合作：收益分享全员参与是调拨工作者动机的管理杠杆竞争：个人激励持续改进不受欢迎的工资方案——哈佛商业案例中国人民大学商学院64.1改进方案的设计原则薪酬制度团队绩效基本工资团队公司个人绩效和团队绩效挂钩团队效益和企业挂钩个人绩效个人目标和整体目标挂钩工资的决定要素:团队绩效个人绩效收益共享个人工资准确率的参考：公司战略和人力资源策略匹配其

8、他制度:与TQM实施准则相关支付时间:出现成果即支付团队差异个人差异岗位差异指标特征执行计划、战略策略和关键的行动不受欢迎的工资方案——哈佛商业案例中国人民大学商学院74.2.1团队的差异性企业和经理人的职责资源配置这正是企业要做的事情，也是得到报酬的首要原因有限的资金和精力回报最丰厚损失尽可能减少不必要战略：波士顿矩阵实现目标转化放弃退出高-