哈药集团ERP失败案例分析

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1、哈药集团ERP失败案例分析哈药集团ERP失败案例分析1.背景哈药集团是集科、工、贸为一体的大型骨干企业。哈药集团的生产、经营特点涵盖了医药行业的几乎全部特点。由于集团有30个子公司，致使管理较为松散，适应市场的快速反应能力差。所以，无论是外在的市场现状还是内部的管理需求，都要求哈药集团全面地推进信息化建设。哈药集团实施信息化建设的原则是:统筹规划、分步实施、立足需求、注重实效。哈药集团信息化建设的总体目标是:通过实施集团信息化建设，在集团内实现物流、资金流和信息流的畅通。提高集团和企业的管理水平，整合集团的市场资源，树立整体形象，发挥整体功能，为管理者决策提供强大的基础信息支持，从

2、而提高集团和各分、子公司的市场应变能力和市场竞争能力。阶段性目标是:首先在集团股份公司11家分公司中选择4家有代表性的工业企业作为试点，在试点企业建立起以财务管理加进、产、销、存等部分业务管理高度集成的应用系统，初步实现财务和业务数据的一体化，实现资金流和物流的畅通，实施成功后，进一步在集团内各分、子公司中全面推开。哈药集团下属的4家工业企业均正在使用Oracle的ERP软件，实施时间大约两年。中长期目标为:在第一阶段目标实现的基础上，进一步完善系统的质量管理功能、客户关系管理功能、电子商务功能及系统的决策支持功能。从而实现集团和各分、子公司在市场资源配置和使用方面的最优化管理。全

3、面实现ERP应用，并最终实现电子商务。预计完成总体目标的项目总投资为7800万元。2.哈药ERP的实施与失败2000年，哈尔滨医药集团决定实施ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle公司与利玛公司。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包工头”。签约两个月之后，利玛实施团队结束了对哈药的初步调研，并提出了一份

4、长达100多页的“现场管理描述”报告。然而，这份报告一出炉，哈药就开始陆续-1-请来一些第三方咨询公司对利玛的调研报告进行评估。在2002年2月之前，哈药与利玛之间的合作仅限于前期的培训和软件测试版的安装，BPR(业务流程重组)也始终没有实质性的进展。到了3月份，哈药ERP实施出现了戏剧性的变化:因为实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集体哗变，利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职，整个哈药集团的项目也被迫彻底停顿下来。3.失败原因的分析哈药集团实施ERP的失败，一方面，有利马公司方面的原因。利玛此前没有实施OracleERP系统的经验，实际上是“边学边干”。因为实施方利玛副总

5、经理蒋明炜与60多名同事集体哗变，利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职，整个哈药ERP项目也被迫彻底停顿下来。这是导致项目终止的直接原因。尽管哈药集团ERP项目的失败，利马公司有着不可推卸的责任，但哈药集团本身的问题，才是导致其ERP项目失败的根本原因。1.缺乏统一的认识和理解。人们常说ERP是“一把手工程”，但是，哈药集团主管与管理层对ERP的作用并不很明确，其信息部门的人员对实施ERP的作用与迫切性比其他部门的人员要强烈得多，其他部门对此并不表示积极的态度，这种情况导致实施过程出现矛盾与挫折。2.哈药集团选择的ERP供应商缺乏具有中国本土化成功实施ERP经验的专业咨询顾问服务

6、能力。ERP不是一个简单的软件应用问题，而是代表着先进的业务流程和管理思想。其实施是一个复杂的工程，是IT技术创新和管理创新的有机融合。这需要ERP供应商和企业共同努力，甚至需要第三方专业咨询服务商的参与才能够真正完全实现ERP应用，达到预期目标，虽有国外成功案例是远远不够的。3.哈药集团的信息基础工作没有跟上。ERP需要大量准确的基础数据，但是哈药集团在这方面却做得很不够，常常发生一些令人费解的现象。一方面哈药集团花费大量资金购进、开发各种管理软件，但是当需要各种数据时总是残缺不全;另一方面，各部门之间的信息沟通很不够，存在信息孤岛现象。ERP作为一个企业综合的系统管理软件，实施

7、这样的工程，当然是一项企业的全面系统工程，如果ERP仅仅是部门的工作电脑化，充其量也只能减轻工作负荷，降低劳动强度而已，并没有起到优化企业管理目的4.哈药集团ERP实施力度不够。当然，企业的实施者在梳理和优化业务流程时，没有必要一次到位。对原有的制度和做法需要全面衡量，不能全盘否定，-2-把最关键的部分先梳理通了，其它的可以再逐步改进，不断优化。5.实施进度不易控制，导致ERP中途流产。哈药集团在实施ERP时，还有一大难题就是“实施过程的管理”。4.哈药集团ERP实施