纵观绩效发展史.doc

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1、纵观绩效发展史绩效管理作为企业人力资源部门的一项关键工作，涉及到公司各个部门和内部运转。卅今，绩效管理理论体系在西方国家已经发展的比较成熟，但是引用到我国还需结合我国企业的实际情况，灵活运用。回顾绩效管理的发展历程，大致可以按以下两条线索贯穿全文：从绩效发展的主线看：一早期的人事评价阶段早期的绩效管理属于简单粗放的人事评价，没有评价标准，基本上也没有科学管理的理念，大部分情况下取决于管理者的主观评价，管理者根据员工平常工作屮掌握的情况对员工进行考核，从而确定获得报酬的多寡。随着对管理要求的提高，管理者们开始试图对一个人进行全面的评价，于是产生“徳能勤绩”的考评方

2、法，该方法曾-度被国有企业和事业单位在年终考评屮采用，H前仍有不少企业还在沿用这种思路。在本质上这类考核没有明确定义、准确衡量评价的关键业绩考核指标，考评的指标比较简单粗放，大多说考核指标可以适用所有岗位，更谈不上设定绩效FI标。但是管理者已经突破之前的模糊评价，在“勤”、“绩”方面引进-些量化考评手段，具有一定的科学性和针对性,是量化管理的萌芽阶段，也是科学管理的探索与发展阶段。对于刚刚起步发展的企业，通常基础管理水平不是很高，绩效管理工作没有太多经验，可以通过“德能勤绩”式的绩效管理，加强基础工作管理水平，增强员工责任意识。二传统的绩效考核阶段随着经济和管理

3、水平的发展，越来越多的管理者意识到早期粗放模糊式的人事评价的弊端，企业开始找寻更加科学有效的绩效管理手段来调动员工积极性,提高自身竞争力。1954年美国管理大帅彼得•徳鲁克最先提出了标管理”(MBO)的概念，FI标管理思想成为绩效考核阶段的典型代表。MBO将企业的使命和任务，转化成戸标，根据戸标的完成情况对下属进行考核、评价和奖惩的重要依据，它的实施为组织内易于度量和分解的H标带來良好的绩效。对员工工作内容的主要内容用数字进行量化，以数据收集和计算的形式进行考核评价，为员工建立业绩标准。H标管理重视成果，将评价重点放在工作成效丄，按员工的实际贡献大小来评价员工。

4、这一吋段的企业大多开始迈向精细化的管理，对绩效考核的指标要求需更加明确清晰，企业对科学管理需求更加迫切，但是企业还未形成战略管理体系。1)设定目标的原则：SMART原则Specific明确的，Measurable可衡量的，Attainable可获得的Relevant相关的，Time-based有截止期限的2）目标管理的优点:1、有助于组织结构的职责分明，明确各自任务；2、将企业Fl标和个人Fl标紧密结合，使得个人利益和组织利益密切相关,凝聚士气；3、对组织内易于度量和分解的H标会带来良好的绩效；4、促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。3）目标管理的劣势：1

5、、Fl标难以制定，组织内的许多Fl标难以定量化、具体化，许多团队工作在技术上不可分解；2、难以权变，组织环境的可变因素越来越多，然而H标一旦确定就不能轻易改变，使得组织运作缺乏弹性，无法通过变通来适应变化多端的外部环境；3＞设定的目标基木是短期目标，忽略了长期目标，会导致短视行为；4、过于注重结果而忽略过程控制，指导性行为不够充分；5、指标和指标之间缺乏紧密的内在联系，指标过多干扰了企业的主要H标。在传统的绩效考评阶段，此时的绩效评估思想还是一个相对独立的概念，而且重点以财务指标为主，脱离了组织的其他背景因素。研究者感到传统的绩效评估存在着自身的局限性和不足，单

6、纯的绩效考评难以持续改善绩效。系统的绩效管理思想也正是在对这些传统绩效考核进行改进和发展的过程屮逐渐形成和发展起来。三系统的绩效管理阶段20世纪70年代后期，美国管理学家奥布里•丹尼尔斯提出“绩效管理”这一概念后，人们开始展开系统而全面的研究。绩效管理指各级管理者和员工为了达到组织FI标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果运用、绩效H标提升的持续循环过程，绩效管理的H的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理是一个完整的系统，它将员工绩效和组织绩效相结合，将员工绩效管理提升到战略管理层面。札I对于绩效考核偏重于结果，绩效管理不仅重视结果,

7、更重视达成H标的过程，强调沟通和指导。绩效管理是企业管理H标在人力资源上的具体体现，血关键绩效指标（KPI）是对公司及组织运行过程屮的成功关键要素的提炼和归纳，有效的避免过多的指标干扰主要的工作H标。KPI通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种H标式量化管理指标，把企业的战略H标分解为可操作的工作H标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI是企业宏观战略H标决策经过层层分解产生的可操作性的战略FI标，是对公司战略H标的进一步细化和发展。在制定KPI指标吋，遵循“二八”原则，从众多考核指标屮找出最关键的指标作为绩效考

8、核指标，指标数一般不超过