突破国企绩效考核的瓶颈.pdf

《突破国企绩效考核的瓶颈.pdf》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在应用文档-天天文库。

1、人力资源!韩峰突破国企绩效考核的瓶颈在人力资源管理中，绩效考核是二是绩效指标的确定缺乏科学执行偏差也大。结果，评先进变成评一项重要内容。绩效是指员工在一定性。选择和确定什么样的绩效考核指“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着时间与条件下完成某一任务所表现出标，是考核中一个重要的同时也比较轮流坐庄现象。并且，综合标准有千篇的工作行为和所取得的工作结果。绩难于解决的问题。许多公司所采用的一律的倾向———不论是高级领导人还效考核是用一定的方法对员工绩效进绩效指标通常一方面是经营指标的完是初、中级员工，往往都用一个标准去行客观地描述，根据描述来确定绩效成情况，另一方面是工作态

2、度、思想觉评价，没有顾及人才有能级差异的客的高低。绩效考核的目的，一是作为提悟等一系列因素。能够从这样两方面观现实。高组织管理效率及改进工作的重要手去考核是很好的，但是对于如何科学三是考核周期的设置不尽合理。段；二是作为员工改进工作及谋求发地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的周期是指多长时间进行一次考展的重要途径；三是人力资源管理系考核的指标具有可操作性，许多企业核。多数企业是一年进行一次考核。这统中各环节的重要依据。人力资源管则考虑得很不周到。一般来说，员工的与考核的目的有关系。如果考核的目理系统中许多环节的决策、调整和操绩效中可评价的指标一部分应该是与的主要是

3、为了分奖金，那么自然就会作，均需要以人员绩效考评作为依据。其工作产出直接相关的，也就是直接使得考核的周期与奖金分配的周期保然而，由于受计划经济的影响，我对其工作结果的评价，国外有的管理持一致。事实上，从所考核的绩效指标国许多国有企业的绩效考核中还存在学家将这部分绩效指标称为任务绩来看，不同的绩效指标需要不同的考着与市场经济要求相悖的弊端。主要效；另一部分绩效指标是对工作结果核周期。对于任务绩效的指标，一般需表现为以下几点：造成影响的因素，但并不是以结果的要较短的考核周期，例如一个月。这样一是对绩效考核的理解偏差。考形式表现出来的，一般为工作过程中做的好处是：一方面，

4、在较短的时间核的定位是绩效考核的核心问题，其的一些表现，通常被称为周边绩效。对内，考核者对被考核者在这些方面的实质就是通过绩效考核要解决什么问任务绩效的评价通常可以用质量、数工作产出有较清楚的记录和印象，如题，绩效考核工作的管理目标是什么。量、时效、成本、他人的反应等指标来果都等到年底再进行考核，恐怕就只考核的定位直接影响到考核的实施，进行评价，对周边绩效的评价通常采能凭借主观的感觉了；另一方面，对工定位的不同必然带来实施方法上的差用行为性的描述来进行评价。这样就作的产出及时进行评价和反馈，有利异。对绩效考核定位的模糊主要表现使得绩效考核的指标形成了一套体于及时地改

5、进工作，避免将问题积攒在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了系，同时也可以操作化地评价。一些公到年底来处理。对于周边绩效的指标，考核而进行考核，这样做的结果通常司的绩效指标，在任务绩效方面仅仅则适合于在相对较长的时期内进行考是考核流于形式，考核结束后，考核的从经营指标去衡量，过于单一化，很多核，例如半年或一年，因为这些关于人结果不能充分利用起来，耗费了大量指标没有囊括进去。在周边绩效中，所的表现的指标具有相对的稳定性，需的时间和人力物力，结果不了了之。考采用的评价指标多为评价性的描述，较长时间才能得出结论，不过，在平时核定位的偏差主要体现在片面看待考而不是行为性的描述，评

6、价时多依赖应进行一些简单的行为记录作为考核核的管理目标，对考核目的的定位过评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果时的依据。于狭窄。例如，一些公司的考核目的主是行为性的描述，则可以进行客观的四是考核过程的不合理。企业的要是为了年底分奖金。评价。这样的标准，不仅模糊性大而且每层上级都有权修改员工的考评评%#企业改革与管理!""#年第$期人力资源语。尽管各层领导由于所站的角度不工具，不如说它是一种观念、一种哲容不可能含概该岗位上的所有工作内同，可能会产生意见分歧，但是，官大学，一种“基于绩效而管理、基于绩效容，为了提高考评的效率，降低考评成说了算，最终以最高领导人的评定为而发

7、展”的管理哲学。量化和科学的评本，并且让员工清楚工作的关键点，考准。这样，一方面，被考评者的直接上价并不是绩效管理的终极意义所在，评内容应该选择岗位工作的主要内容级感到自己没有实权而丧失了责任它更大的价值在于帮助管理者养成科进行考评，不要面面俱到。这些主要内感；另一方面，员工也会认为直接上级学的管理习惯，帮助员工提高工作效容实际上已经占据了员工&"’的工作没有权威而不服从领导，走“上层路率，从而促成企业战略的实现。一种过精力和时间。另外，对难于考核的内容线”，使企业内的正常指挥秩序遭到破程，要效仿一些成功企业的做法，从绩也要谨慎处理，认真地分析它的可操坏。此外，