小老板的管理笔记.doc

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1、小老板的管理笔记小老板的管理笔记　　制度不够，经验来凑。面对繁琐而情况复杂多变的日常管理，中小企业主们需要有点“血战到底”的精神。　　骨干员工离职后　　拿着刚出的工资条，李晓莉的眼泪“唰”地就往下掉。看把这丫头感动得！我正想像平常那样开开她的玩笑。“黄总，我要辞职！”我愣住了。小李可是最早跟我跑办公文具的业务员，在我最困难的时候都没离开。这时，我的华厦文具公司逐渐步入正轨，我又刚给她加了几乎一半的薪水，还提拔她当了门市部经理，她居然要辞职？！　　“工资不够高？”她摇了摇头。　　“工作上有麻烦了？”她还是摇头，态度依然坚决。　　强扭的瓜不甜。最终，我还是放这个自己

2、一手栽培起来的“元老”走了。我伤感之余又百思不得其解。　　小李走后自己开了个小店，大概半年后，她才鼓起勇气告诉了我当初离开的理由。原来，她跟着我打下江山，到头来仍然只拿工资奖金，却不能像股东一样持股参与公司管理和分红，让她始终摆脱不了为人打工的感觉，公司再好自己再卖命，都是为他人做嫁衣。　　小李的话让我茅塞顿开，这几年光忙着创业守业，的确忽视了一批创业骨干的职场需求。而像我们这样的中小企业，骨干员工的作用有时比我这个老板还重要。况且，换个角度来思考，分出部分钱和股份不也同时分出去了相应的责任和义务吗？　　经过一个月的酝酿，我制定了一套新的公司利润分配政策：　　1

3、.骨干员工必须购买公司股份；　　2.公司拿出每年利润的70%用于回馈员工和股东，并将股份以买一送一的形式销售给骨干员工；　　3.5年内退股只退还本金，5年以上退股，公司3倍赎回。　　别的公司怎么做我不清楚，我完全是按照我们公司的特点制定的这套制度：股份由内部制定。每年年底会计出张报表，列清楚公司的经营成本和当年利润等，对持股的骨干员工全部公开。员工入股后，公司给每人一张收据，按出资金额及比例分红，双方签字盖章后一切OK。　　也许我这套制度并不完善，不过此后，公司再没有一个骨干离职。重点岗位也都有股东把持，省去了我不少精力。如今，华厦员工由最初的12人增长到110

4、人，业务范围也由单一的办公文具类拓展到办公设备、耗材、维修与租赁等多个领域，年销售额突破1000万元。　　政策绑定利益共同体　　好日子持续到2006年下半年，很多客户关门歇业不再采购，华厦的生意突然冷淡下来。短短一个月里，公司利润下降了1/3。我心里着急啊，多少员工等着年底分红，这个时候可千万不能掉链子。　　2006年最后一季度，公司终于拿到某著名品牌在北京的代理权。真是天无绝人之路！我赶紧给销售部布置了任务，并订好了可行的销售目标。　　可一个多月过去了，公司的这款主打产品却连销售目标的1/3都没卖到，我急得口舌生疮。　　这天我见完客户提前回公司，来不及回办公室

5、先跑去上厕所。完事后，我正准备离开，却无意中听到两个业务员在厕所里私聊。　　“今天卖得不错啊，一单就走了5万多元。不过，你为什么不推主打的那款产品呀？”　　“我的顾客用惯了这个老牌子。而且，这款产品比主打产品的利润多500元，我也可以多提成100多元呢。”声音很熟悉，两个都是华厦的老业务员，前面一个来了两年了，另外一个叫苏明，他可是华厦的创业元老兼股东啊。我惊出一身冷汗，以他的身份，不仅可以自己拿提成，还可以从底下业务员的业务量中抽水。他自己不推荐也罢了，万一还带着一帮人给我阳奉阴违，那可就坏事了。　　事后我仔细一核算，销售主打产品眼前利润的确可能稍小，但如果考

6、虑到完成进货任务后的广告支持、销售培训、样机政策、售后培训以及年终返点等各种政策，还是很有前景的。　　三天后，我把所有的销售员工召集起来，主要重申了两点：一是销售主打产品不光有利润提成，还有流水提成；另外每人必须完成40万元的业务量才算达标，否则其业务量的提成会被降低两个返点。　　　　第1页第2页第3页下一页最末页