某大型制造企业组织变革实例.doc

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1、某大型制造企业组织变革实例中和正道管理咨询有限公司黄春铣J公司是某省政府重点扶持的大型国有企业之一，主营业务是设计、制造、安装大型设备，涉及两大行业，有非标订单式产品制造业务，也有工程业务，有国内业务，也有国际业务，日常运营非常复杂。已有五十多年历史的J公司，历经波折，不断变革创新，到2000年以后发展速度明显加快。从2000年到2006年，销售收入实现每三年翻一番，之后稳步增长，订单规模从2000年的几千万元，到2007年突破10亿元。J公司原有的组织形式是直线职能型组织结构，难于适应复杂多变的市场环境，不能满足公司快速发展的需要。为此J公司与中和正道管理咨询有限公司合作，推动组

2、织变革，以实现跨越发展。一、J公司在组织结构和运营方面存在的主要问题1．J公司在组织结构方面存在的主要问题（1）市场压力没有得到有效传递，经营责任没有向下分解，大部分责任集中在总裁、董事长。（2）授权不充分、决策链条长、市场反应速度慢，大部分的问题只有到总裁或董事长才能解决。（3）多个不同业务的相关业务职能混合不利于专业化运作与发展。（4）原有职能部门设置过细，层级较多、相关部门分散割裂，造成运作效率低。（5）原有职能式结构下订单经过的部门多，旅行的时间长，协调的环节多、协调工作量大。（6）经营层关注的业务市场环境及运作复杂性高。2．J公司在运营方面存在的主要问题（1）签订销售合同

3、前未组织成本评审，实际重量时常超出报价估算。（2）订单生产流程分段管理，缺乏总体协调。（3）设计标准化程度低，经常有差错；设计周期长；工艺资料不及时；工艺评定不及时；工艺定额不准确。（4）主材采购经常延误；辅材和配件采购经常延误；采购或制造经常漏小件。（5）质检的巡检不足，漏检、错检时有发生。（6）质量体系执行不到位，流于形式；粗放的大纲式生产管理；未建立从概算、预算到结算的成本体系。二、影响J公司组织结构形式选择的主要因素分析1．企业发展战略发展战略决定组织结构形式，组织结构支持发展战略的实施。组织结构要服从企业发展战略，当企业确定发展战略之后，为了有效实施发展战略，首先要分析和

4、确定发展战略所需要的组织结构形式，因为发展战略是通过组织结构来实施的。J公司在十一五期间的战略目标是：树立J公司品牌，几大性质不同的业务共同快速发展，甲行业排名前3位，乙行业排名提前1－2位，销售收入10-15亿元。2．目标客户与业务组合单一业务（产品），或多业务（产品）但各业务（产品）类型相差不大，目标客户基本相同，宜选择直线职能型组织结构，便于销售和生产的协调，更好的满足客户需求。多业务（产品），且各业务（产品）类型相差较大，目标客户基本不同，宜选择事业型组织结构，为目标客户提供专业化服务。J公司的几大业务所面对的目标客户及业务环境不同，都需要快速应对环境因素的变化。3．发展阶

5、段与企业规模小型工业企业（企业发展的第一阶段）一般采用直线型组织结构，中型工业企业（企业发展的第二阶段）一般采用直线职能型或准事业部型组织结构，大型工业企业（企业发展的第三阶段）一般采用直线职能型或事业部型组织结构。J公司已有五十多年的发展历史，已从早期以A业务与B业务为主要业务的小规模制造企业，发展成为目前多业务共同发展的大型制造企业。4．业务资源与生产特点销售、设计、采购、工艺、制造、安装、调试、服务等业务资源共享程度高，宜采用直线职能型组织结构，有利于资源共享，降低成本。销售、设计、采购、工艺、制造、安装、调试、服务等业务资源共享程度低，可采用事业部型组织结构，有利于提高运营

6、效益。非标订单式生产，宜在直线职能型或事业部型的基础上，采用矩阵型项目管理组织结构，提高对市场的反应速度，提高客户满意度。J公司几大业务在销售、设计、工艺、制造、安装、调试、服务等环节有部分共享，B业务与C业务共享程度稍高一些，但总体来说共享程度比较低，都属非标订单式生产，需要快速有效运作，以满足客户交期要求。5．核心人才与企业文化有合适的事业部领军人才，现有或可引进足够的销售、设计、工艺等人才，高层有授权意愿，可采用事业部型组织结构，反之宜采用直线职能型组织结构。现有或可引进或培养合适的项目经理人才，企业具备或可培育矩阵管理的企业文化，可采用矩阵型项目管理组织结构。J公司有子公司

7、或分公司的运作经验，可以选拔合适的事业部领军人才，销售、设计、工艺等人才相对充足，高层有授权意愿，可以培养合适的项目经理人才，可以培育矩阵管理文化。三、J公司的组织结构方案设计为了实现J公司“几大性质不同的业务共同快速发展”的战略目标，根据J公司目标客户和产品类型相差较大、企业规模较大、业务资源共享程度低、非标订单式生产、有合适的事业部领军人才、有足够的销售、设计、工艺等人才、高层有授权意愿、可以培养合适的项目经理人才、可以培育矩阵管理文化等特点，中和正道经过充分调研