薪酬管理第2章+战略性薪酬管理.ppt

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1、第二章战略性薪酬管理开篇案例—联想的薪酬就这样和国际接轨（2-1）自联想收购IBMPC业务后，一家中国企业如何设计一种兼顾本土和国际行情的国际薪酬体系，一直受到人们关注。如今，杨元庆2175万港元高薪再一次把公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上。“这样的收入在美国也不算低了，但我们内部员工的工资却比美国低多了。”一位不愿透露姓名的联想集团员工说。联想集团虽然从收购IBMPC时就进行了薪酬的国际化调整，员工薪酬体系也发生了相应变化，但与国际化接轨的目标还没有实现。我该怎么办？”开篇案例—联想的薪酬就这样和国际接轨（2-2）高管率先与国际接轨联想集团日前披露的年报显示，杨元庆

2、2005财年的年薪为2175万港元，是前年度的424万港元的4倍多。联想集团董事及高薪人士的酬金，由前年度的1270万港元，升至去年度的1.75亿港元，激增12.8倍。杨元庆，以及公司先后的两位洋CEO领取了其中的绝大部分。很显然，联想高管的薪酬率先与国际化接了轨。联想收购IBMPC后，对国内员工的基薪和福利都有所调整和补充，比如增加年金、养老金、补充医疗保险。而对国际员工，基薪不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。开篇案例—联想的薪酬就这样和国际接轨（2-3）员工薪酬国际化需要软着陆联想收购IBMPC后，薪酬制度一直是个令人关注的话题，毕竟，双方的收入落差太大。据了解，

3、联想的策略是原IBM员工薪酬在3年内(至2008年)不变。据原IBM员工透露：以基本工资计(不加奖金、员工福利与员工期权)，IBM员工7倍于联想员工。显然，要想实现公平，三年之内，联想必须完成两件事：一是制定一套完整的薪酬方案，这套方案既需要满足联想员工，也需满足原IBM员工；二是让联想集团现在两极分化的工资体系向新的薪酬方案平稳过渡。联想薪酬调整的大方向是，在原联想薪酬体系上(或对原联想员工)，增加固定工资比例，降低可变薪酬比例；在原IBM工资的体系上(或对原IBM员工)，降低固定工资比例，增加可变工资比例。同时，逐步上调联想员工整体收入。最终，联想员工实现薪酬一体。第一

4、节战略性薪酬管理与企业战略一、战略性薪酬管理的内涵和设计步骤（一）战略性薪酬管理问题的提出及其含义：1、为什么要提出战略性薪酬管理的问题：许多企业在进行薪酬制度的改革与设计时，都没有从企业的总体战略和人力资源战略出发，而是就薪酬论薪酬，把公平、合理地分配薪酬本身当成了一种目的，而不是关注什么样的薪酬制度会有利于企业战略和人力资源战略的实现。2、战略性薪酬决策的内容在人力资源战略中的地位：经营战略与文化内部结构：技能、职位竞争性：市场定位员工的贡献：加薪依据管理：透明？保密？成本的有效性：提高有效性战略性薪酬管理与企业竞争力经营单位战略我们应当到哪些领域去？人力资源战略战略性

5、薪酬决策在这些领域中如何才能获胜（获得竞争优势）？公司目标/战略规划/远景/价值观薪酬系统社会/竞争/规制环境员工态度与行为竞争优势人力资源如何帮助我们获胜？薪酬如何帮助我们获胜？（二）战略性薪酬体系设计的基本步骤全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响。制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策。可口可乐：成长期：外部竞争性快速发展期：外部与内部竞争性稳定期：多层次需求的全面薪酬政策3.将薪酬战略转化为薪酬实践。4.对薪酬系统的匹配性进行再评价。（三）战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起。

6、2、确保组织的薪酬体系和薪酬管理政策简单实用。3、降低事务性活动在薪酬管理中的比重，实现日常薪酬管理活动的自动化。4、积极承担新的人力资源管理的新角色。二、薪酬战略与企业战略之间的匹配性（一）薪酬战略与公司战略公司战略成长战略风险分担（浮动薪酬）时间导向薪资水平（短期）薪资水平（长期）福利水平薪酬决策的方式薪酬决策的分析单位高长期（股票期权）低于市场水平高于市场水平低于市场水平分散的技能薪酬的战略维度内部成长战略外部成长战略（纵向一体化、横向一体化或多元化）二、薪酬战略与企业战略之间的匹配性（一）薪酬战略与公司战略公司战略稳定战略风险分担（浮动薪酬）时间导向薪资水平（短

7、期）薪资水平（长期）福利水平薪酬决策的方式薪酬决策的分析单位低短期高于市场水平低于市场水平高于市场水平集中的职位薪酬的战略维度二、薪酬战略与企业战略之间的匹配性（一）薪酬战略与公司战略公司战略收缩战略风险分担（浮动薪酬）时间导向薪资水平（短期）薪资水平（长期）福利水平薪酬决策的方式薪酬决策的分析单位高短期低于市场水平高于市场水平低于市场水平分散的的技能薪酬的战略维度（二）竞争战略与薪酬战略1、创新者的经营战略与薪酬战略人力资源对策薪酬系统产品领袖向集中的客户化和创新性产品转移缩短产品生命周期奖励在产品以及生产方