导致总裁失败的原因是什么.doc

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1、导致总裁失败的原因是什么？　　一个似曾相识的情景困惑　　一家公司主要部门的高级经理们汇集在一起共同探讨领导者的素质问题。　　他们知道，公司的业绩急需改进，并就此请教了两位咨询专家。其中一位专家站起来说：“好，让我们假定我们现在拥有了这一企业，刚刚完成了融资购并。企业现在已经是我们自己的了。我们将采取什么措施来改善企业的经营业绩呢？”　　数分钟后，放在前面的大写字板上就写满了建议：　　关闭这家工厂；封存那条生产线；开除那些平庸的管理人员。“好极了！”咨询专家说。“现在我们来探讨我们应如何在实际中进行这些工

2、作？”然而，接下来听到的议论与平时处理这种事情时所听到的议论毫无二致：“我们不能这样干。”　　我们不能这么干？为什么？　　“因为这太残酷，太激进了！”有人回答说：“这么干会‘伤筋动骨’；没有人会愿意这么干”。或者是：“所需采取的措施太痛苦，难以付诸实施。”当这个回答一遍又一遍地被重复时，我们不得不抛弃这一貌似答案的说法，进一步地质疑：为什么会出现这种情况？　　是什么局限了总裁？　　我们的思考为什么总是如此刻板，为什么总存在误区，为什么我们明明知道什么是对的，知道什么样的做法是最好的情况下，还是迈入了误区

3、呢？为什么我们的思考反而影响了自己作出正确决策，使我们在现状中迷失，越来越无力？我们认为是以下因素局限着我们的思考：　　第一，没有足够的洞察力看清系统的特性，系统的复杂性，无力挖掘其规律；第二，管理能力有限，无力驾驭企业的惯性，没办法对它进行变革；第三，个人的知识背景有缺陷，这些缺陷会扭曲和损耗高层的判断和行动，无法正确输出自我和团队的力量；第四，个人专业视野局限与信息的单一；第五，害怕想得太多太繁琐，害怕动荡，害怕进入自己不知道的知识领域。　　有人甚至据此预测：在未来的１０年中，导致总裁失败最重要的原

4、因将不是营销才能、信息技术或其他任何专业知识，而是——害怕采取重大而又痛苦的决策。随着环境的变化，未来总裁在企业中角色发生的变化，更加剧了这决策挑战的难度。　　过去重要的是管理能力——在今天更重要的是预见能力，一个总裁要能够在预见明天、实施今天和准备变革三者之间取得平衡；过去对企业重要的是核心产业的成长——而今天要处理好突变的资源、措施、思路与今天的核心产业之间的关系。过去起主导的是核心产业——今天产业＋资本，显形收益与隐形收益的思考将更为重要，必须关注产业的潜力、回报率、资本的功能。这就更加剧了总裁思

5、考的难度和挑战，可以说怎么思考，思考些什么成了企业不可逾越的难关。　　从线性思考到多元化思考　　在面对企业未来挑战时，总裁抛弃原有的线性思维，努力地修炼完成自己的多元化思考能力。　　事实上，作为一个优秀的企业领导者，要适应环境，你必须形成从多个角度分析和思考问题的习惯，在分析关键要素时，也要同时关注到其他相关因素的影响。换言之，在未来的环境中，你必须能做到多元化思考；同时关注结果和过程、同时关注生存和发展以及同时关注业务和管理。　　同时关注过程和结果。巴林银行突如其来的倒闭，就是过分关注结果的一个典型教

6、训，巴林银行的驻新加坡机构的盈利迅速提高——一个优秀的结果（可能是几年前导致的）——以至于所有的人都认为一切运转良好，但这一过去带来的结果并不能测评巴林银行的未来会怎样，也不能揭示出现在仅仅一个驻新加坡机构就已在拿超出银行的全部资产在赌博，正在发生的事实决定了巴林银行的未来。但如果巴林银行运用了对过程的管理，也许就会是另一个结果了。　　在今天这一个以变化迅猛为特征的时代里，单纯依靠结果指标，而不是过程来管理企业，就好像用汽车后视镜来驾驶——如果道路笔直那么一切尚好，但是，如果道路上有数十个急弯道或迎面而

7、来的车辆，那后果可想而知。　　以上的一切都在告诉我们，为了有效竞争，我们必须将注意力从集中于利润的“近视症”，转向“多视角”来测评企业的绩效——同时观察企业的各个方面。　　同时关注生存和发展。大多数管理人员发现一个重要的心理盲区：这些人全神贯注于现有业务，使出浑身解数来将现有产品的市场开拓，销量增加；反过来，增加产能，如此循环往复，奔波于其中。　　然而，突然一段时间，他们发现产品市场竞争激烈，产品利润率急剧下降。面对残酷的广告战或价格战，大多数的企业无路可退。结果是，部分幸运的企业能顺利存活下来，而更多

8、的企业在一年内损失掉前面１０年所赢得的利润，走向了倒闭和被兼并的境地。　　管理还是业务。中国某知名的生物保健品公司为了扭转公司不断恶化的局面，总裁将其全国各分子公司的高层管理人员集中在总部进行封闭式思考，希望在一个月内完成对公司发展的战略性思考过程。一个月后，公司的许多产品市场已经被竞争对手抢走。　　在创业初期，很多老总都会坚定地主张“先把业务搞上去，再来抓管理”这一理念。殊不知从推行这一主张的第一天起，他们就已经种下了一颗将来必然要承受的