购并策略制定.doc

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1、企业收购兼并策略——购并策略的制定购并策略的制定购并的成败不在于能否完成交易，而在于购并完成后的经营绩效是否如预期达成。因此在购并策略的制定，与一般的投资决策是一样的，均是投资成败之关键所在。企业要达到快速成长的目标，运用购并这种外部成长方式，基本上可以获取现成资源并快速达成成长目标。因此，购并往往是跨入其他产业最佳途径。譬如济南轻骑收购琼海药的大股东股权，而迅速进入医药市场，毕竟自设新公司没有过去业绩展现，必须经历一段艰苦创业期，而运用琼海药现有的经营体系，再加上济南轻骑优良的运作能力更具说服力，较易掌握市场契机。此外，有时候收购现成企业，更是进入

2、受限的特许产业的唯一途径。譬如现在金融执照受到限制，不准新设，如欲经营金融业务只有收购现有金融企业一条途径。购并之所以成为企业成长有效工具，在于它能产生比简单综合现有经营体系还要明显的效果。譬如在财务上，有更强的借款能力及更低的资金成本；在销售上，可增加彼此销售量使得费用减少而提高利润；在技术上，相互技术、专利的交流使得能够生产更物美价廉的产品；在管理上，相互经营技巧及管理经验的交流而解决经营问题并促进成长。奔驰汽车公司与克莱斯勒汽车公司，宝马汽车公司与大众汽车公司，波音飞机公司与麦道飞机公司等大型企业集团的合并力证了这一点。就企业个体而言，企业经营

3、策略大致可分为：“整体策略”（corporatestrategy）、“事业部策略”（businessstrategy），及“功能性策略”（functionalstrategy）三个层次。由于上述特性，使得外部成长方式的购并，与内部成长方式的购并比较，在整体策略里，乃为企业进行策略性投资组合管理的有效工具；在事业部策略里，为追求横向或纵向资源整合的有效工具；在功能性策略里，则为提高市场竞争力及快速提高生产能力的最有效工具。若从业务的相关性而言，企业购并动机，与内部成长动机一样，可分为多元与整合两种。本文将说明企业运用购并手段，以期达成多元与整合的策略性

4、目的时，所应注意的事项。12企业收购兼并策略——购并策略的制定第一节中心式多元化策略在一家多元化经营的大型企业集团里，“策略性投资组合管理”显得格外重要。企业为追求经营绩效，应不时地评估所处的外部环境风险，再配合本身强弱点，透过收购及撤资（出售），将资金重新作分配。着眼于长远发展，应出售所属的未来前景看淡的事业（可能是趁目前高档而未衰退前出售，或一直经营状况不佳而应予“壮士断腕”），将这些资金用以收购未来前景看好的事业（若目前还属开发期的公司，可以低价购得）。在美国，也因每个企业的投资组合规划不同，使得企业买卖大为兴盛。以香芋起家的美国非利浦摩利斯（

5、PhilipMorris）近年来收购很多其他行业，尤其食品公司，如米勒（Miller）啤酒、通用食品（GeneralFoods）、澳州的卡夫（Kraft）食品公司等，主要因为原先香芋事业出现逐渐萎缩的情况。菲利浦摩利斯公司在台食品包括麦斯威尔咖啡、卡夫乳酪、妙卡巧克力、瑞士糖等，最近有意在台另成立香芋以外的食品部门，拟向统一企业收购其与通用在台合资企业的股份。企业经营永远存在一个抉择，到底继续扩张原有产品（或事业）还是把力量放在新的产品（或事业）的开发上。以规模而论，国内多数企业规模尚小，还不够达到“多元化”的条件。而且目前卖公司如同卖祖产的观念，欲

6、出售公司者为数甚少，除非已经到了经营不下去的地步才打算出手。在多元化策略中，有所谓中心式（Concentric）及复合式（Conglomorate）两种模式。中心式主要指新产业与本业相关度高的情况，复合式主要指新产业与原产业基本无关联的情况。中心式多元化的风险，常在于“自以为是”，以为本身对此新产业有相当了解而贸然投之，后来常因对该业的了解还不够深，而发生问题。或者，原以为新事业与原业可以使客户群相同，后来才发现，销售对象并不完全相同，然而往往到时才发现为时已晚。譬如原产业属于竞争少而高利润的行业，若跨入竞争高而利润少的相关行业，则可能导致业绩直落而

7、亏损。基本上，购并确可使企业规模快速成长。譬如美国宝碱（Procter&12企业收购兼并策略——购并策略的制定Gamble）公司即接收很多相关性高``的公司，经由技术支援及行销通路共用而使其取得市场领先地位。宝碱帮宝适（Pampers）的发展成功即在于早期收购的纸品厂。因此，对宝碱而言，成功的接收案，可能为其带来更大的产品线。西德宾士汽车曾接收AEG（电子电器制造厂）、Dornier（飞机制造厂）、MTU（飞机引擎制造厂）。宾士收购目的即期望这些公司的研究开发成果可使整个集团产生更高的竞争优势，此即中心式多元购并策略。然而是否此种整合真的在技术上能产

8、生综效？在个案上，尚须考虑到此研究开发的协调性工作所产生的额外成本，可能抵消相当大的技术互补利益。前年日本索