华为轮值CEO我们目前考虑的三大管理问题.doc

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2、家通信公司之外，还要成为一家IT公司。”华为轮值CEO徐直军说。这意味着，除了传统电信领域的爱立信等对手外，思科、惠普、EMC也成为了华为的主要对手。华为正在尝试将庞大机体更高效运转。“IT业务和通信业务有着本质区别。首先是开放，这是最本质不同。要学会合作共赢；其次，IT生态链关系更复杂，要竞争的同时还要合作；第三，IT产业的标准形成过程不同，更多是通过开源合作形成的事实标准。”对于这些不同，在过去三年里华为有着艰难的适应过程，期间的惶惑不安可能像一匹独狼突然要与家禽一同圈养。竞争对手甚至合作伙伴都曾经带着一种幸灾乐祸的姿态看着华为犯错，“他们都怀疑华为到底会不会做企业市场？到现在

3、没有人怀疑了。”徐直军说。华为企业业务2013年营收25亿美元，主要竞争对手思科2013年营收达471亿美元，虽然与思科相比较差距巨大。“思科大本营主要在美国本土，华为也会先站稳中国本土。”但在中国市场，华为企业业务在中国区今年的收入预期要到130亿到150亿人民币（约合21亿美金到24亿美金），而思科在中国的销售收入只有13亿到15亿美金。这是华为的底气所在。“到2017年，如果企业业务收入超过100亿美金时，华为在IT产业就有了自己应有的地位。”自2011年华为正式成立运营商、企业业务和消费者三个业务BG，已经过了三年多时间。这期间，企业业务先是大规模狂飙突进，然后又进行聚焦和

4、调整，直到2013年下半年才步入正轨，稳步增长。企业业务的重要性众所周知：当包括电信运营商在内的所有产业都转向IT化，借助之前服务运营商的技术积累，华为有机会能够将产品和服务扩展到众多领域。而企业市场高达1万亿的市场容量，将有望支撑“再造”一个新华为。在此基础上，华为寄望到2018年，营收达到700亿美金。在专访中，徐直军坦陈了发展IT业务的诸多困难：封闭与开放，扩张与聚焦，竞争与合作。这似乎成为了千亿级公司的共同话题。几年前，同城互联网巨头腾讯曾经有过同样困惑。只是腾讯的难题被随移动互联网大潮而来的微信“船票”最终化解，比较而言华为的难题显然更复杂和真实。复杂生态区别于互联网产业

5、链的平台概念，华为在IT产业链中只是参与者之一，这使生态关系变得微妙而复杂。对于华为来说，生态链包括解决方案合作伙伴、渠道经销商、客户等多重环节。这其中仅渠道伙伴，有公开数据显示华为目前发展了300多家总经销商和增值经销商，4000多家二级渠道伙伴。众所周知，IT产业必须依靠强有力的分销渠道，对于后来者华为来说更是如此。但在华为的铁律之下，华为企业BG中国区曾经提出要从“单纯的利益关系”改为发展“认同华为文化和价值观”的渠道经销商。“从公司层面看这个问题的话，价值观不是选出来的，是在合作中慢慢感受到。我们的价值观很清楚，我们以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。如果合作中他

6、能够认同那大家会越合作越高兴，最终走到一起成为长期合作伙伴，反过来大家也一起走不久。但终归企业一定有坚守的底线，不会为一时的发展破坏它。”徐直军说。如果说和渠道商的关系还算是有一定准则的话，那和合作伙伴的关系显然让这群敢打硬仗的人显得有点不知所措。比如有些伙伴，可能在虚拟化产品上，双方是存在竞争关系。但是有时给客户提供解决方案时，可能是华为的服务器，配对方的虚拟化产品，那么华为双方就是竞争合作关系，是一种兵戎相见后转过头就能谈笑风生的模式切换。“这事儿。夫妻吵一架还得有点冷战时间呢，更别说我们各自利益不同，竞争是你死我活。你拿了我就没了。所以这可能是一种心态的挑战，要能过坎儿，要有

7、气度。”聚焦在最初企业业务BG成立时，包括徐直军在内的管理团队并没有想到如此复杂，所以最早的目标是在2015年实现合同收入150亿美金，之后的口径有所收缩。“现在看实际情况华为企业业务比预期慢一年。当时以为我们内部讨论下，一做就能很快发展起来，但是现实情况和我们预期有很大差异。”徐直军说。现实是，除了华为遭遇到复杂生态之外，合作伙伴和渠道商也对新加入者存有疑虑。“首先他会想，华为是不是真要有决心做这个事。”华为曾经反复过。早在2003年华为曾经与3COM合资成立H3C