研发项目管理实战---02.项目启动.pptx

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1、M02.项目启动目标：了解项目启动的主要活动了解项目机会的收集与分析了解项目立项决策了解项目可行性分析PAS（无线个人接入系统）‘铱星’系统重要性启动阶段决定了我们是否做了正确的事情，如果我们做了错误的事情，后面做的再好也是徒劳。识别和分析潜在的项目机会通常潜在的项目机会来源于：业务规划自主规则，预研的产品，或者产品的某一版本市场/客户获取到的机会客户使用某一产品时提出的新的需求/需要打击竟争对手的需要国家产业政策的调整业界标准的升级技术拓展和创新其它……领先一步是先进，领先两步就有可能成为先烈。拟制项目启动计划分配项目启动的资源，拟制项目启动的计划项目启

2、动阶段所开展的活动开展活动的方式开展活动所需要的资源开展活所涉及到的相关方上述活动的完成的时间点通常所要“计划”的活动包括：需求开发需求分析与分解暨技术可行性分析可行性分析立项决策需求开发需求分析与分解验证需求需求捕捉与获取规格化需求设计约束功能性需求非功能性需求根据技术与商业、成本等方面的考量，平衡需求可验证的、可跟踪的需求跟踪矩阵需求基线化澄清需求的定义需求规格说明书总体技术解决方案洞察客户的真正需求某富翁想要取老婆，有三个人选，富翁给有了三个女孩各一千块钱，请她们把房间装满。第一个女孩：买了很多棉花，装满了房间的1/2第二个女孩：买了很多气球，装满了

3、房间的3/4第三个女孩：买了很多蜡烛，让光线充满了房间如果你是富翁你会怎么选择？洞察客户的真正需求客户向你索要项目进度计划和完成回报。他们真正的求是什么？客户不断要求你更改项目内容。他们真正的求是什么？客户提出过高要求。他们真正的求是什么？客户总提出不合理要求。他们真正的需求是什么？需求开发-错误的代价0.1–0.20.51220需求阶段5设计阶段编码阶段单元测试验收测试维护阶段修复的相对成本需求开发可能是软件开发中最困难、最关键、最易出错以及最需要沟通的方面需求开发-统一语言业务需求用户需求UI+要点客户业务背景业务模型用户&实施开发功能需求需求一致需求

4、开发的一般性流程识别项目的相关方考察各个相关方对于本项目的期望、要求和/或和约束制定一份考察问题提纲/列表为不同相关方制定不同的考查方式：访谈、调查问卷、原型演示、业务逻辑捕捉、观察工作习惯、用户深度参与的WrokShop……根据上述制定需求开发计划，分配资源并实施之将考察结果文档化以备用项目干系人影响项目时间低高干系人的影响力、风险与不确定性程度变更的代价干系人和项目启动阶段的关系识别项目干系人特别是关键干系人对项目启动阶段的成败影响很大项目团队PM赞助人干系人认识相关方=识别相关方+识别他们的期望值相关方客户客户方经理普通用户感兴趣的不感兴趣的可以忽略

5、的相关的系统/设备以及他们的责任人（！）当心！当“客户”与“用户”不是同一拨人的时候……认识相关方=识别相关方+识别他们的期望值用户分类根据使用频度根据业务领域知识根据用户体验根据使用权限根据用户等级一个样例Caution！如果您的公司是产品开发类型的——最关键的文档——产品版本路标规划所包含的内容产品的愿景产品分析市场分析竟争对手分析技术分析产品策略市场策略技术发展策略产品的演时路标版本路标计划x.y版本特性列表w.z版本特性列表n.m版本特性列表技术为业务服务业务为战略服务研发模式的跨越式变革——研发模式，从“客户要什么，我们做什么”应激性开发模式转变

6、为具备规范能力的前瞻性开发模式世上最难的两件事，一是把别人兜里的钱掏出来放自己兜里二是把自己的思想放到别人的脑袋里产品规划被要要求同时具备这两项素质客户要什么我们做什么我们说服客户“你需要这个”我们为客户规划好“你需要这个”需求分析与平衡需求平衡分析：为需求分类，将各个需求组成彼此相关的子类发现需求与需求之前的关系检查需求之间的：一致性冗余性不明确性根据用户/客户的需求为需求建立优先级别可能会导致增量式的开发沙盘演练I请定义：根据你的项目场景，分析项目的相关方，并据此制定1份需求开发计划，明确：项目有哪些相关方定义每一个相关方的考查问题重点/维度确定考查方

7、式扩展：用一句话概括这个系统的交付价值小贴示：使用我提供的模板要求：15分钟小组讨论和完成任务5分钟的时间分享成果项目的可行性分析可行性分析vs.需求分析可行性分析是要决定“做还是不做”基于假设要识别风险需求分析是要决定“做什么，不做什么”可行性分析的目标定义项目的目标，并在此基础上优化初始项目的需求评估该项目的机会市场机会组织的业务规划和核心竟争力方向二者之间的契合程度初步估算资源、成本（尤其是机会成本）和进度评估风险和其他前置条件谁要介入其中？由启动团队的负责人负责召集通常在项目启动后，他/她会成为正式的项目经理设计开发与实现、工程、验证人员质量管理人

8、员财务与预算上的控制客户、业务与市场拓展人员管理层（部门级与公司级