中级经济师(工商管理)

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1、..-工商管理第一章企业战略与经营决策一、企业战略的三个层次：总体、业务、职能；五个模式：指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型；三个控制方法：1〕杜邦分析法；2〕平衡计分卡法；3〕利润方案轮盘；二、企业战略分析：两外：一〕、宏观环境：政治、经济、社会文化、科技；二〕、行业环境：1.行业生命周期1〕形成期、2〕成长期3〕成熟期4〕衰退期；2.行业竞争构造分析：1〕新进入者的威胁；2〕行业中现有企业之间的竞争；3〕替代品的威胁；4〕购置者的谈判能力；5〕供给者的谈判能力；3.战略群体分析：1〕战略群体内的竞争；2〕战略群体间的竞争；三内：一〕、企业核心竞争力分析1.企业核心竞

2、争力的分析：1〕关系竞争力；2〕资源竞争力；3〕能力竞争力；2.核心竞争力的特征：1〕价值性；2〕异质性；3〕延展性；4〕持久性；5〕难以转移性；6〕难以复制性；二〕、价值链分析：1〕价值链；2〕价值链要素；3〕价值链分析；三〕、波士顿矩阵分析：明星区、金牛区、瘦狗区；幼童期；-.word.zl-..-四〕、综合：SWOT战略选择表优势劣势时机SO战略：使用优势，利用时机WO战略：利用时机，克制劣势；威胁ST战略：使用优势，防止威胁WT战略：使劣势最小化，防止威胁；三、企业战略类型与选择：三个根本类型：一）本钱领先战略1.适用范围;1)大批大量；2〕高市场占有率；3〕先进生

3、产设备；4〕控制一切费用；2.实施本钱领先战略的途径：是一种最为普遍的战略；二〕差异化战略1.适用范围：1〕强研发；2〕高知名度、美誉度；3〕强市场营销；2.实施差异护战略的途径；三〕集中战略1.适用范围：1〕顾客特殊需求；2〕无竞争对手；3〕经营实力弱；四个成长：一〕密集型成长战略：市场渗透、市场开发和新瓶开发；二〕多元化战略：同时在两个或两个以上行业进展；1.相关多元化：水平多元化、垂直多元化；同心多元化；2.非相关多元化；三〕一体化战略:纵向一体化、横向一体化、四〕战略联盟：股权式战略联盟、契约式战略联盟〔技术研发、产品联盟、营销联盟、产业联盟〕企业稳定战略：一〕无变

4、化；二〕维持利润；三〕暂停；四〕慎重实施；-.word.zl-..-企业紧缩战略：转向、放弃、清算四、企业经营决策决策的三内容：1.明确的目标；2.多个可行性方案；3在调查研究、综合分析的根底上；企业经营决策的五要素：1.决策者；2.决策目标；3.决策备选方案；4.决策条件；5.决策结果；经营决策的六个方法：一）定性决策法：1.头脑风暴法；2.德尔菲法；3.名义小组技术；二）定量决策法：1.确定决策法：1〕线性规划法；2〕盈亏平衡点；2.风险型决策：1〕期望损益决策；2〕决策树；3.不确定型决策：1〕乐观原那么；2〕悲观原那么；3〕折中原那么；4〕懊悔值原那么；5〕等概率原

5、那么；第一章公司法人治理构造一、财产权能的两次别离：一次：原始所有权和法人产权二次：法人产权和经营权所有者和经营者的两关系：委托代理关系和制衡关系；一层三会：股东大会〔权力机关〕、董事会〔决策、执行〕、监事会〔监视机构〕、经理层〔具体执行〕；二、股东的两分类:1)发起人股东与非发起人股东；2〕自然人股东与法人股东；股东的十个权力：1.出席权、表决权；2.提议权和提案权；3.董事监事的选举权、被选举权；4.公司资料的查阅权；5.股利的分配权；6.剩余财产的分配权；7.出资、股份的转让权；8.-.word.zl-..-优先购置权；9.优先认购权；10.股东诉讼权；经理机构的职权

6、：1.主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；2.组织实施公司年度经营和投资方案；3.拟订公司管理机构设置方案；4.拟订公司的根本管理制度；5.制度公司的具体规章；6.提请聘任或解聘公司副经理、财务负责人；7.聘任或者解聘除应由懂事会聘任或解聘以外的管理人员；8.公司章程和董事会授予的职权；经理的选任和解聘均由董事会决定；二、股份公司股东大会两分类：年会：一年一次；临时股东大会：每年至少一次；1.董事人数缺乏法律规定人数的三分之二时；2.未弥补亏损达实收股本总额三分之一时；3.单独或合计持股10%以上股东请求时；4.董事会认为必要时；5.监事会提议时；6.公司章程规

7、定的其他情形；应在提议后两月内，召集和主持董事会会议；董事会的职权：1.是常设机构，股东会的合法召集人；2.执行股东会的决议；3.决定公司的经营要务；4.准备财务预算方案、决算方案；5.准备利润分配方案和弥补亏损方案；-.word.zl-..-6.准备增资或减资方案；7.制订公司合并、分立、解散的方案；8.决定公司内部管理机构的设置；9.聘任或者解聘公司经理、副经理、财务负责人，并决定其报酬事项；10.制定公司的根本管理制度；董事会决议实行一人一票制〔按人数计，不涉及所持股份〕；分临时会议：代表十分之一以上表决权的