战略导向的业绩评价

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1、战略导向的业绩评价企业集团业绩评价系统设计　业绩评价系统，一般包括业绩指标（标准）子系统、实际业绩计量子系统、业绩的标准与实际间差异的分析和报告子系统。在企业集团中，通过业绩评价系统与报酬系统和战略目标的集成或连接，可以形成对企业集团各级管理者和普通职工的约束、鼓励和监控，从而保障企业集团在实现短期目标的同时也实现长期目标，最终使企业集团整体价值最大化。　　从我国企业业绩评价的历史沿革可以看出，我国对业绩评价研究的重点是对企业的整体业绩评价，对企业内部业绩评价那么重视不够。2002年6月，财政部颁发了?企业集团内

2、部效绩评价指导意见?，对企业集团内部业绩评价体系做出了原那么规定。指导意见中指出：企业集团内部效绩评价可以直接运用国家统一公布的企业效绩评价体系。为了满足企业集团内部管理的需要，进一步提高评价结果的客观与公正，企业集团母公司也可以根据实际情况，构建适应集团管理特点的内部效绩评价体系。?企业集团内部效绩评价指导意见?对企业集团业绩评价系统的构建具有指导作用，但如果直接运用国家统一公布的企业效绩评价体系对所属企业进行业绩评价，不可防止地会出现与集团战略脱节、缺乏时效性、无法满足出资人评价企业经营业绩的需要等问题。因此

3、，开发适应集团自身特点的业绩评价体系就成为一种必然的选择。　　以战略为中心是当代国际范围内企业管理的根本特征，因此，企业的一切工作和所有管理活动均应根据战略要求进行组织调整，业绩评价系统设计亦不例外。　　按照战略设计业绩评价系统，从根本上要解决三个问题。一是如何将战略转化为可操作的业绩指标或者说每个组织成员的日常工作；二是如何将财务指标与非财务指标结合起来；三是如何将业绩评价指标与奖惩制度结合起来。20世纪90年代以来，哈佛大学卡普兰教授有关组织战略和平衡计分卡研究的成果，为这些问题的解决提供了思路。根据卡普兰教

4、授的研究成果，可以将基于战略的企业集团业绩评价系统设计如图1所示。　　由图1可以看出,基于战略的企业集团业绩评价包括以下几个根本步骤　　1.战略制定　　战略制定起始于战略分析，战略分析通常采用的方法是SWOT分析（优势、劣势、时机和威胁分析）。即对企业生存的外部环境进行扫描，发现外部存在的各种机遇和挑战。同时，又要对内部条件进行分析，了解自身的优势和劣势，并根据对内外部环境的分析结果，确定企业的经营领域、战略任务和战略目标。　　2.战略实施　　战略实施是将战略转化为实际行动并取得成果的过程。为确保战略的有效实施，

5、需要将战略转变为年度预算