通用管理能力资格认证考试试题库(带答案)

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通用管理能力资格认证考试试题库〔带答案〕一，一、单项选择题〔1～50题，每题1分，共50分。请从四个备选答案中选择一个最恰当的答案，将正确答案前的字母填到题目中的括号内，多项选择、不选或错选均不得分〕1、某公司有这样一种资金，它的特点是期限短、流动性强、风险小、易于转换为金额的现金。这种资金被称为〔　　　〕。〔A〕应付账款　　　　　　　　　　　　〔B〕应收账款　　　〔C〕银行贷款　　　　　　　　　　　　〔D〕现金等价物2、某生产企业的本钱共分为变动本钱、半变动本钱、固定本钱三种，该企业是按照〔　　　〕方式划分本钱的。〔A〕本钱的经济用途　　　　　　　　　〔B〕本钱的可控性〔C〕产量和本钱之间的依存关系　　　　〔D〕本钱的可追踪性3、假设某厂商处于完全竞争的市场，那么，当边际本钱〔　　　〕边际收益时，该厂商的利润最大。〔A〕小于　　　　　　　　　　　　　　〔B〕大于　　　　　〔C〕等于　　　　　　　　　　　　　　〔D〕不一定4、某公司在制定一项决策时，有两种可供选择的方案。其中公司选择了方案甲，但是方案乙也同样能够给公司带来利益，那么公司由于选择方案甲而放弃了方案乙所带来的利益被称为〔　　　〕。〔A〕时机本钱　　　　　　　　　　　　〔B〕间接本钱　　　〔C〕漂浮本钱　　　　　　　　　　　　〔D〕边际本钱5、如果你是小型企业的高级经理，为便于工作，你买了一台新型的计算机，并派你的员工去取，该员工将包装翻开，抱着计算机上楼，但在楼梯上不慎跌倒，滑下楼梯，摔伤了胳膊，计算机也被严重损害。在这种情况下，不会给你的企业造成〔　　　〕方面的代价。〔A〕修理计算机的费用　　　　　　　　〔B〕人员医疗费用〔C〕人员流失　　　　　　　　　　　　〔D〕受伤人员赔偿费用6、质量管理的开展经过三个阶段，其中不包括〔　　　〕。〔A〕质量预防阶段　　　　　　　　　　〔B〕统计质量控制阶段〔C〕全面质量管理阶段　　　　　　　　〔D〕质量检查阶段7、〔　　　〕方法能够兼顾生产之前之后各方面的控制。〔A〕质量检验　　　　　　　　　　　　〔B〕统计质量控制〔SQC〕〔C〕全面质量管理〔TQM〕　　　　　　〔D〕没有正确答案8、一个组织得以生存的依据是〔　　　〕。〔A〕生产的产品　　　　　　　　　　　〔B〕产品的多样化〔C〕客户效劳　　　　　　　　　　　　〔D〕客户的需要9、在变革的再冻结阶段变革会被〔　　　〕。〔A〕不断加强　　　　　　　　　　　　〔B〕不断的修正〔C〕信息化或编码化　　　　　　　　　〔D〕固化或稳定下来10、为了找出问题的原因，〔　　　〕的方法最适宜。〔A〕直方图　　　　　　　　　　　　　〔B〕因果图　　　　〔C〕分布图　　　　　　　　　　　　　〔D〕散点图11、库存本钱包括多种本钱，〔　　　〕本钱不属于库存本钱。 〔A〕存储　　　　　　　　　　　　　　〔B〕时机　　　　　〔C〕短缺　　　　　　　　　　　　　　〔D〕订购12、根据会计准那么，存货是有本钱的，它一般分为很多种类，以下〔　　　〕不属于存货本钱的内容。〔A〕采购本钱　　　　　　　　　　　　〔B〕加工本钱〔C〕原材料本钱　　　　　　　　　　　〔D〕其他存货管理费用13、最容易执行的采购系统是〔　　　〕的系统。〔A〕不定期采购相同的量　　　　　　　〔B〕定期采购不同的量〔C〕不定期采购不同的量　　　　　　　〔D〕定期采购相同的量14、工程的范围不包括〔　　　〕方面的内容。〔A〕工程涉及到谁和什么事情　　　　　〔B〕工程管理方法〔C〕工程需要的资源　　　　　　　　　〔D〕工程的时间和人员15、工程风险管理的第一步骤是〔　　　〕。〔A〕风险识别　　　　　　　　　　　　〔B〕风险应对　　　〔C〕风险监控　　　　　　　　　　　　〔D〕风险分析16、在工程实施过程中，需要选择一套对工程进行监督和控制的体系。不管选择什么样的控制体系，这个体系最根本的作用是〔　　　〕。〔A〕对一切细枝末节的活动进行监督〔B〕对你所选定的单位进行本钱费用的跟踪〔C〕强调反响〔D〕没有正确答案。17、某公司在经营的一年中不断地对预算做出修正，该公司采取的预算方式叫做〔　　　〕。〔A〕弹性预测　　　　　　　　　　　　〔B〕差异分析〔C〕比照分析　　　　　　　　　　　　〔D〕弹性预算18、〔　　　〕不属于管理人员对健康与平安所应该负的责任。〔A〕进行平安维护　　　　　　　　　　〔B〕按照操作标准进行操作〔C〕方案、实施监控并检查　　　　　　〔D〕进行风险评估19、工程最终的报告不包括〔　　　〕的内容。〔A〕工程实施的过程　　　　　　　　　〔B〕工程如何开展的和为什么要开展〔C〕工程结束后所得到的教训　　　　　〔D〕工程预算20、〔　　　〕不属于风险评估的内容。〔A〕风险发生的准确时间　　　　　　　〔B〕估算风险发生的概率〔C〕采取适当的控制措施降低风险　　　〔D〕识别危险21、利润的通常含义为〔　　　〕。〔A〕收入减去本钱的局部〔B〕在一定时间内，收入减去本钱的局部〔C〕在一定的时间内，收入减去费用的局部〔D〕在一定的会计时期内，收入减去本钱和费用的局部22、有关所有者权益的正确算法是〔　　　〕。〔A〕所有者权益=资产+负债　　　　　　〔B〕所有者权益=资产-负债〔C〕所有者权益=长期投资+负债　　　　〔D〕所有者权益=资产 23、传统的本钱分类的方法最早是用于〔　　　〕企业的。〔A〕流通型　　　　　　　　　　　　　〔B〕商业型　　　　〔C〕生产型　　　　　　　　　　　　　〔D〕中介型24、但凡企业能够控制的消耗称之为〔　　　〕。〔A〕不可控本钱　　　　　　　　　　　〔B〕可控本钱　　　〔C〕本钱中心　　　　　　　　　　　　〔D〕本钱分配25、销售预测是财务预测的〔　　　〕。〔A〕根底　　　　　　　　　　　　　　〔B〕补充　　　　　〔C〕延伸　　　　　　　　　　　　　　〔D〕指导26、工程管理分为几个不同的阶段，不属于工程管理阶段的有〔　　　〕。〔A〕工程启动　　　　　　　　　　　〔B〕工程执行　〔C〕工程收尾　　　　　　　　　　　〔D〕工程说明　27、工程方案一般情况下不包括〔　　　〕内容。〔A〕工程可行性分析　　　　　　　　〔B〕人员安排〔C〕资源和时间表　　　　　　　　　〔D〕任务方案28、下面〔　　　〕不属于全面质量管理的关键概念和主题。〔A〕持续改进　　　　　　　　　　　〔B〕员工参与〔C〕局部改进　　　　　　　　　　　〔D〕满足客户的需求29、一套系统的管理方法覆盖了所有你要做的事。〔　　　〕标准不属于国际标准体系。〔A〕职业健康和平安的管理　　　　　〔B〕环境〔C〕人身平安　　　　　　　　　　　〔D〕产品平安30、人们抵抗变革的原因可能有〔　　　〕。〔A〕变革可能会使很多人失业　　　　〔B〕他们对变革缺乏足够的了解〔C〕他们没有看到变革的好处　　　　〔D〕以上答案都可能31、盈亏平衡分析方法有它的局限性，有关这个概念说法正确的选项是〔　　　〕。〔A〕它的局限性产生于构建模型的假设　〔B〕它没有应用价值〔C〕它并不能为大多数公司所应用　　　〔D〕它只能计算出盈亏平衡时的销售量32、平安和健康管理不一定能给企业带来的好处有〔　　　〕。〔A〕防止伤害员工　　　　　　　　　　〔B〕防止破坏生产率〔C〕防止给企业带来更大的损失　　　　〔D〕防止劣质产品的生产33、不属于工伤保险范围的是〔　　　〕。〔A〕与工作有直接关系的事故　　　　　〔B〕与工作有间接关系的事故〔C〕失业　　　　　　　　　　　　　　〔D〕职业病34、〔　　　〕不属于企业运作过程中输出的局部。〔A〕产品　　　　　　　　　　　　　　〔B〕信息　　　〔C〕效劳　　　　　　　　　　　　　　〔D〕利润　　35、由于计算机技术的影响，采购分为多种类型，在采购的类型中〔　　　〕不是一般企业通常要用到的。〔A〕集中采购　　　　　　　　　　　〔B〕在线采购　〔C〕准时采购　　　　　　　　　　　〔D〕全球采购　 36、如果我们要在价值v和数量q之间建立关系，那么通常能够表达出这两个数据之间的关系的图示为〔　　　〕。〔A〕直方图　　　　　　　　　　　　　〔B〕因果图　　　　〔C〕分布图　　　　　　　　　　　　　〔D〕流程图37、某企业周总在变革的过程中遇到很多问题，总是认为自己的组织变革的幅度不大，总是不能走在其他企业的前面。其实周总没有认识到，对一个组织来说，变革的症结在于〔　　　〕，而不在于其他方面。〔A〕人　　　　　　　　　　　　　　　〔B〕技术　　　　　〔C〕机构　　　　　　　　　　　　　　〔D〕资源38、某企业在变革过程中，已经动摇了人们已有的习惯和行为，让他们感觉到有必要进行变革。这个时候属于变革的〔　　　〕阶段。〔A〕冻结　　　　　　　　　　　　　　〔B〕行动　　　　　〔C〕融化　　　　　　　　　　　　　　〔D〕解冻39、设某企业对某物资的年需求量为10000件，该企业每次订货量为1000件，一次订货本钱为100元，那么该企业全年采购该物资所需的订货总本钱为〔　　　〕。〔A〕10，000元　　　　　　　　　　　〔B〕100元　　　　〔C〕1，000元　　　　　　　　　　　〔D〕100，000元40、管理者未给工人提供自我控制的条件，而使工人发生的过失，属于〔　　　〕。〔A〕管理可控过失　　　　　　　　　　〔B〕技术过失〔C〕管理过失　　　　　　　　　　　　〔D〕工人可控过失41、某工程的负责人在有限资源的约束下，运用系统的观点、方法和理论，对工程涉及的全部工作进行有效管理的过程称为〔　　　〕。〔A〕管理工程　　　　　　　　　　　　〔B〕工程方案　　　〔C〕工程管理　　　　　　　　　　　　〔D〕工程控制42、张经理正在负责一个工程，为确保工程按照方案进行，他要处理所有偏离原来方案的问题，那么张经理所处的阶段属于工程管理的〔　　　〕阶段。〔A〕方案　　　　　　　　　　　　　　〔B〕执行〔C〕收尾　　　　　　　　　　　　　　〔D〕监督与控制43、小王在安排工程方案时，要制定人员安排时间表和任务安排时间表，这两个时间表的创立应该〔　　　〕进行。〔A〕不同时　　　　　　　　　　　　　〔B〕无法确定谁先谁后　　　〔C〕随时　　　　　　　　　　　　　　〔D〕同时44、孙总在质量管理活动中，想极大的缩短产品通向市场的时间，并减少交货费用。那么〔　　　〕的参加可以让孙总实现这个想法。〔A〕消费者　　　　　　　　　　　　　〔B〕开发人员　　　〔C〕供给商　　　　　　　　　　　　　〔D〕销售人员45、在一个零售企业，它具有可以自动更新库存，同时发出补充库存的新订货单的系统，这个系统是〔　　　〕。〔A〕销售点系统〔POS〕　　　　　　　〔B〕ERP系统〔C〕管理信息系统　　　　　　　　　　〔D〕无法确定46、某企业的员工对健康和平安都具有正确的态度和理念，并持有共同的价值观和行为，那么这说明该企业具有〔　　　〕。〔A〕企业文化　　　　　　　　　　　　〔B〕最好的员工〔C〕企业价值观　　　　　　　　　　　〔D〕健康与平安文化47、某企业在不断进行风险评估和监测，建立健全的健康与平安法那么，该企业这样做的主旨是为了〔　　　〕。 〔A〕防患于未然　　　　　　　　　　　〔B〕完全防止事故的发生〔C〕防止大的经济损失　　　　　　　　〔D〕消除危险的发生48、华星房地产公司在制订企业资源需求方案时需要考虑很多事情，首先要考虑的任务是〔　　　〕。〔A〕预测　　　　　　　　　　　　　　〔B〕预算　　　　　〔C〕分析　　　　　　　　　　　　　　〔D〕评估风险49、某企业想预测目前市场上产品甲的需求情况，他们通常根据以往几年的市场需求状况来推测目前的市场需求。该企业的这种预测方法称为〔　　　〕。〔A〕前导指数　　　　　　　　　　　　〔B〕德尔菲法〔C〕时间-序列法　　　　　　　　　　〔D〕统计需求分析50、某生产企业与客户之间签订了协议，该协议详细说明了客户的期望和该企业所保证的效劳质量水平。这个协议称为〔　　　〕。〔A〕质量协议　　　　　　　　　　　　〔B〕供给商协议〔C〕产品质量协议　　　　　　　　　　〔D〕效劳品质协议二、案例题〔第51～100题，每题1分，共50分。请从四个备选答案中选择一个最恰当的答案，将正确答案前的字母填到题目中的括号内，多项选择、不选或错选均不得分〕案例〔一〕：集合在经营过程中遇到了一些困难，针对这些困难和问题，公司要求会计人员根据新的情况重新编制财务预测报表，同时准备迎接外部专业人员对公司报表进行的审计。从以往的情况来看，会计人员在编制财务报表时的一个根本性的立足点是假设企业在可预见的未来能够正常的经营，在经营过程中可以使资产得以变现、使债务得以解除。我们通常称这种假设为“持续经营〞假设。审计人员在审计过程中，可能会碰到一些影响企业持续经营能力的情况。下面是一些单独地或结合在一起可能会指出企业潜在问题或危及企业持续经营能力的情况：１、连续经营亏损；２、营运资本严重缺乏；３、没有能力获得足够的资金以使经营继续下去；４、没有能力满足现有贷款协议的要求；５、有可能出现一项或更多的不利的或有负债；６、资金缺乏以归还债务；７、方案大范围地削减或清算业务；８、出现迫使一个有偿债能力的企业停止经营的外部因素。有时候企业中会同时发生上述几种情况，但希望它能继续经营下去也是合理的；同时，上述情况的出现会使企业实际上陷入破产的窘境。在以上两种极端情况之间，存在许多可能。因此，审计人员必须要评价每一种特殊情况所存在的环境，以确定出现的问题在多大程度上会影响企业资产的变现能力和企业的持续经营能力。此外，审计人员还有责任根据自己做出的上述评价，对企业的会计处理方法、报表表达及信息披露进行评估。然后，该审计人员才能就企业的财务报表是否符合会计准那么的要求，是否公正地反映了企业的财务状况来提出自己的审计报告。根据以上案例，答复51~55题。51、会计和审计之间的区别是〔　　　〕。〔A〕前者对后者进行监督和评估　　　　〔B〕后者对前者进行监督和评估〔C〕两者对企业的经营运作都同样重要　〔D〕后者对前者负责52、按照会计法和会计制度的规定，企业的账目〔　　　〕。 〔A〕必须向有关机构公开　　　　　　　〔B〕是企业的机密信息〔C〕可以包含不实际的信息　　　　　　〔D〕必须由外部审计人员协助企业会计来做53、从预算的角度看，为了改进预算，可以采取的方法是〔　　　〕。〔A〕砍掉某些预算工程　　　　　　　　〔B〕围绕关键性预测展开灵敏度分析〔C〕采取上年度的预算数据　　　　　　〔D〕不要提出任何预测和假设54、在编制财务预算时的“持续经营〞假设的含义是〔　　　〕。〔A〕企业的利润和债务正好能够相抵　　〔B〕企业在经营过程中债务会一直持续〔C〕企业在经营过程中不会获得持续利润〔D〕企业能够正常经营55、关于影响企业经营的多种情况，说法正确的选项是〔　　　〕。〔A〕不可知的情况这么多，所以企业没有必要做什么预算〔B〕即使存在这么多影响正常经营的情况，企业也有度过危机的可能〔C〕这些情况如果经常发生的话，企业注定会破产〔D〕会计是没有方法解决这些问题的，因此他在工作中不需要考虑这些情况案例〔二〕：小哈里·非济，非济国际公司的总裁，也是创办人，结束了到加利福尼亚的一次快速访问之后，又乘飞机飞往克里夫兰。就在一天之前，他接到了洛杉机梅考公司创办人马文·梅的。梅先生在非济先生的一个部门经理的敦促下，先与非济先生通话，然后考虑是否把他的公司卖给一个德国的大竞争对手。梅先生告诉非济先生，他打算在４８小时之内和德国人完成这笔交易。但是他更希望和非济做生意，非济曾在５年前表示过有兴趣购置梅考公司。非济先生立刻做出反响，先飞到了加利福尼亚，现在他要决定是否进行这场可能成交的收购。如果在几天以前，这会是一个容易的决策，就像在过去的１０年中他所做的许多兼并一样，把梅考公司和非济的哈伯·埃希克分部合并似乎很有战略意义。然而在１９９１年８月，决策却不那么容易了。美国经济的下滑对非济国际公司几乎所有的业务产生了负面效应。特别是沉重的打击使公司６个与建筑业相关的经营部的销售与盈利在过去几年里直线下降。哈伯·埃希克是６个当中最弱的一个。不到一年前，非济先生曾试图卖掉这个分部。现在他打算投入一定规模的资金来扶植它，而它经营的市场尚没有任何改善的迹象。在他考虑这个时机的时候他问自己一个问题：这次收购能确保是一个在建筑设备行业细分市场获得支配地位的重要行动吗？或者我正在试图建立的是一座空中楼阁？在１９８８年、１９８９年、１９９０年３年里，哈伯·埃希克没有到达销售额和税前利润的“硬〞指标。当１９９０年后半年，销售额直线猛跌时，固定本钱被削减到最低本钱，但是分部仍然宣布当年经营亏损。由于产品的名字仍是知名且信誉良好，总裁会晤了董事会的股东们，建议卖掉这个分部。没有做正式的公告，而是和一个投资咨询公司联系，派人去了解可能的买主。１９９０年１１月，总裁被告知，一个哈伯·埃希克的混凝土搅拌机方面的主要竞争者斯通表示有兴趣购置。初步的分析原那么上支持这一合并。斯通的强项是出租，特别是在东北。哈伯·埃希克的强项是零售商销售，特别是在东南。斯通的产品价格定位低，而哈伯·埃希克的产品卖价较高。然而很快发现，作为一个家族企业，斯通既没有现金购置哈伯·埃希克，也没有信用借款来进行杠杆收购。斯通年轻的经理马克·豪特克依斯提议组成一个合资企业。总裁同意了，并于１９９１年２月开始谈判。当他们探讨可合资企业时，两个公司在生产经营的设置地点上意见不一致：一个是在纽约，宾汉姆顿，斯通的工厂；另一个是在南卡洛林纳，查尔斯顿的哈伯·埃希克。技术和战略方案副总裁哈里·非济三世博士访问了宾汉姆顿工厂并得出结论，查尔斯顿厂址毫无疑问处于优势，在那里，已接近世界一流制造水平。一个独立的咨询公司研究了两个厂址，它的报告确认如果想使宾汉姆顿到达世界一流制造标准，需要多花很多时间和资金。它建议把合资企业选址定在查尔斯顿。豪特克依斯仍然不同意。总裁邀请他访问非济国际的技术中心，参观工作中的新的生产技术。但是访问未能改变他的主意。总裁于是告诉他，他永远不会同意把合资企业放到宾汉姆顿，而且提出购置斯通。总裁让年轻人考虑一下，然后回。几个星期以后，非济先生给豪特克依斯打，对方说他不会卖公司，关系到此结束了。几个星期以后总裁接到哈伯·埃希克销售副经理楚克·哈青逊打来的，说梅考公司也许要出售。仅５年前，总裁曾试图购置梅考，作为哈伯·埃希克大量收购的一局部 。但是梅考一直不卖。据哈青逊说，萧条对梅考打击很大，梅考经理马文.梅正伺机卖掉公司然后退休，不知总裁是否对得到梅考有兴趣。梅考公司是一个家族企业的分部，成立于１９５１年，以洛杉矶为基地。梅考有良好的质量声誉和优质的效劳。它是本行业拖车混凝土防火泵的最大生产厂商，最近创造了一种泥浆泵，用于工业和市政下水道废水处理系统。它是第一个在日本销售混凝土泵的美国公司。它也向太平洋地区、欧洲和中东的市场出口。在哈青逊的敦促下，梅先生给非济先生通了。两人谈了一会儿关于经济形势。非济了解到梅考的销售额下降了６０％，梅先生确认了梅考要出售，但他告诉非济，一个德国购置竞争者要在两天后给出最后报价。非济第二天飞到了加利福尼亚。他访问了梅考租的工厂。因为梅考购置其产品的所有零件，它的生产操作主要就是焊接和组装，几乎没有机械加工。梅提供了前３年的收益表和一份到１９９１年６月３０资产负债和收益表。作为一个“Ｓ〞公司，梅考有保存盈余，而把利润作为股息付给了股东，然后又重新作为自贷款投资到公司。另外，梅指出，在前两年他的公司曾做过两项主要投资：1、建立出口分部，与欧洲、亚洲和中东的外国分销商合作；2、开发和介绍更大型号的混凝土泵；飞回克来福兰后，非济先生考虑了形势。因为制作流程是相似的，梅考的生产线可以很容易地在查尔斯顿工厂建立起来，这样可以降低材料本钱达５０％之多。在查尔斯顿的合并还可以降低人工和生产费用１４％－１６％，减少销售费用和行政费用１０％－１３％。同时他认为产品的装船运输本钱也不会有太大增长。梅还向非济保证，在兼并中梅考的关键生产开发工程师还将留在公司，重要的国际营销经理也如此。当经济复苏后，当建筑业市场回转后，合并而成的企业将会统治这一市场。梅想以７００万美元出售公司，这是德国人愿意出的报价。非济先生有２４小时来决定是否接受这一出售。根据以上案例，答复56~60题。56、非济公司面对的问题涉及到〔　　　〕。〔A〕机构重组和战略走向的大决策　　　〔B〕工作重新设计的局部问题〔C〕产品销售策略和市场分析的大决策　〔D〕人员调整和任务分配的大决策57、非济公司面对的问题是必须决定是否购置梅考公司。其实从深层次分析，这个问题的起因是〔　　　〕。〔A〕梅考公司经营不善　　　　　　　　〔B〕哈伯·埃希克分部经营不善〔C〕德国公司的购置竞争　　　　　　　〔D〕非济公司面临经济危机58、梅考公司要出售的最可能原因是〔　　　〕。〔A〕被外国公司的竞争打败　　　　　　〔B〕人员素质的整体低下〔C〕经济形势整体不乐观　　　　　　　〔D〕老板经营思路的转变59、非济先生最早想卖出哈伯·埃希克分部，后来又想购置梅考公司以加强和壮大哈伯·埃希克分部。这样的决策说明〔　　　〕。〔A〕非济先生缺乏经营头脑，变来变去〔B〕这样的问题不关键，怎么解决都可以〔C〕怎么解决这个问题是个短期行为，不会阻碍长期经营目标〔D〕商场如战场，瞬息万变60、关于解决问题和决策，有许多共同的看法，其中大家公认的解决问题的第一步是〔　　　〕。〔A〕以创新的观点来看待和研究问题　　〔B〕搞清解决问题的方案究竟是否有效〔C〕搞清问题到底是什么　　　　　　　〔D〕搞清问题的原因在哪里案例〔三〕：湖南某塑料制品集团公司〔以下简称公司〕，是一个以集体资产为主体、生产高中档人造革的企业。公司的前身 是一个县办集体塑料小厂，１９９０年固定资产仅１４５万元，员工１３７人，产品销售仅限于邻近县市农村市场，年销售额为７５３．７万元。１９９０年以来，该厂大力开展技术创新和管理创新，使企业面貌发生了根本变化。１９９０年贷款３４００万元引进先进的ＰＶＣ压延生产线，由于严格管理，一次试产成功，４年就还清引进技术的贷款，产品销售额由７５３万元一跃而超过亿元。１９９３年、１９９５年又先后投资６０００万元，从意大利、台湾引进具有国际先进水平的湿法ＰＵ革生产线，使人造革生产能力到达１６００万平方米，为“九五〞期间产品上档次、销售额达３亿元奠定了根底，使企业由一个集体小厂开展为有一定规模的塑料制品集团。１９９５年利税总额达８３０万元，全员劳动生产率人年平均达２６万元。质量是企业的生命，过硬的产品质量更是新产品最好的宣传广告和最正确推销员。虽然公司的产品曾被评为轻工部优质产品和质量信得过的产品，但他们深知，真正的市场品牌是由广阔消费者在使用过程中进行反复比拟产生的，只有得到他们的认可，方为真正的市场名牌。在新产品开发过程中，对每一环节，如产品设计、原材料选用、质量的把关、工艺流程的制定、产品的试制和批量生产、中间控制和最终产品质量的控制检测等方面都制定了严格可行的措施，建立并不断健全了质量保证体系，因而使得新开发的产品在质量上有了根本保障。同时对新开发的产品投放市场后还进行了售后跟踪效劳，这样，使得公司的“中圆牌〞人造革产品在市场上一步步地扎下了根，为新产品开发工作赢得了良好的信誉。公司从１９９１年以来，每年的新产品率在50％以上，单位产品的销售利税率亦逐年增长，与全国同规模的企业相比，效益始终名列前茅，被评为全国百强企业，湖南省百家最正确经济效益企业。尽管这些年来，国内不少厂家通过多种渠道不断仿造假冒公司的产品，反复地冲击公司的市场，但由于公司始终坚持在“创新〞上下功夫，几年来，开发了近３０００个新的花色品种，产品的市场占有率依然在逐年扩大。根据以上案例，答复61~65题。61、该公司之所以能够迅速开展，并取得良好效益的关键是〔　　　〕。〔A〕遇到了好的开展机遇　　　　　　　〔B〕注重产品创新，并严把质量关〔C〕拥有一个高素质的员工队伍　　　　〔D〕没有竞争对手62、关于“真正的市场品牌是由广阔消费者在使用过程中进行反复比拟产生的，只有得到他们的认可，方为真正的市场名牌〞，对这句话正确的理解是〔　　　〕。〔A〕只有高质量的产品才能够获得顾客的信赖〔B〕顾客总是很挑剔的，无法得到满足〔C〕实际上并没有真正的市场名牌〔D〕消费者并不买名牌产品的帐63、产品质量是影响企业效益的重要因素，关于质量的理解，最全面的观点是〔　　　〕。〔A〕价格低廉，经久耐用〔B〕使用时间长，耐久〔C〕产品具备了满足客户需求的特性，且品质优良〔D〕产品和效劳具备一定的使用特性64、该企业非常注重产品的质量。最根本的表达在于〔　　　〕。〔A〕在生产和开发的各个环节注重把关〔B〕制定了严格可行的措施〔C〕产品投放市场后进行了售后跟踪效劳〔D〕建立并健全了质量保证体系65、经常听到一些企业说“质量就是生命〞，其根本的含义是〔　　　〕。〔A〕偶尔不注重质量，后果不会太严重〔B〕质量就是不要出平安事故〔C〕客户对质量的需求是没有止境的，这对企业来说是一件要命的事〔D〕质量对企业来说，意味着效益和长期的开展案例〔四〕： 某塑料制品公司为了落实平安生产会议精神，专门组织人员编写了企业的劳动平安规定，下面是这家企业劳动平安规定中的一局部：第一章　总那么第一条　为标准企业职工劳动平安卫生教育〔以下简称平安教育〕工作，提高职工平安素质，防止伤亡事故，减少职业危害，根据?劳动法?的有关规定，制定本规定。第二章　生产岗位职工平安教育 第五条　企业新职工上岗前必须进行厂级、车间级、班组级三级平安教育。三级平安教育时间不得少于四十学时。 第六条　厂级平安教育由企业主管厂长负责，企业平安卫生管理部门会同有关部门组织实施。厂级平安教育应包括劳动平安文化的根本知识，本企业劳动平安卫生规章制度及状况、劳动纪律和有关事故案例等项内容。第七条　车间级平安教育由车间负责人组织实施。车间级平安教育应包括本车间劳动平安卫生状况和规章制度，主要危险危害因素及平安事项，预防工伤事故和职业病的主要措施，典型事故案例及事故应急处理措施等项内容。第八条　班组级平安教育由班组长组织实施。 班组级平安教育应包括遵章守纪，岗位平安操作规程，岗位间工作衔接配合的平安卫生事项，典型事故案例，劳动防护用品〔用具〕的性能及正确使用方法等项内容。 第九条　企业新职工应按规定通过三级平安教育并经考核合格前方可上岗。 第十条　从事特种作业的人员必须经过专门的平安知识与平安操作技能培训，并经过考核，取得特种作业资格方可上岗工作。具体方法按国家有关规定执行。 第十一条　企业职工调整工作岗位或离岗一年以上重新上岗时，必须进行相应的车间或班组级平安教育。企业在实施新工艺、新技术或使用新设备、新材料时必须对有关人员进行相应的有针对性的平安教育。第三章　管理人员平安教育第十二条　企业法定代表人和厂长、经理必须经过平安教育并经考核合格前方能任职。平安教育时间不得少于四十学时。第十三条　企业平安卫生管理人员必须经过平安教育并经考核合格前方能任职。平安教育时间不得少于一百二十学时。第四章　组织管理 第十六条　企业法定代表人和厂长、经理对本企业平安教育工作负责。企业平安卫生管理部门负责组织实施平安教育工作。第十七条　企业平安教育工作应纳入本单位培训教育年度方案和中长期方案，所需人员、资金和物资应予保证。第十八条　企业应建立、健全生产岗位职工平安教育、管理人员平安教育、平安员平安教育和班前教育、事故教育、平安活动日〔周、月〕等项平安教育制度。 第十九条　企业应建立健全平安教育档案。平安教育档案由企业平安卫生管理部门管理或实行分级管理。第二十条　企业对于认真开展平安教育并在防止伤亡事故、减少职业病危害方面做出成绩的单位和职工，应予以表彰和奖励。第二十一条　各级劳动行政部门的劳动平安卫生监察人员有权进入企业，对企业平安教育制度、教育内容、组织实施情况等进行监督检查。第二十二条　劳动行政部门对于认真开展平安教育并在防止伤亡事故、减少职业危害方面做出成绩的企业和人员，应予以表彰和奖励。第五章　罚那么 第二十三条　凡未按本规定进行平安教育的，由劳动行政部门责令改正，并可按有关规定给予行政处分；凡未按本规定进行平安教育而造成职工伤亡事故或严重职业危害的，由劳动行政部门按有关规定从重处分。第二十四条　企业无理阻挠劳动行政部门及其劳动平安卫生监察人员行使监督检查权的，由劳动行政部门按有关规定处分。根据以上案例，答复66~70题。66、企业制订劳动平安规定的目的是〔　　　〕 〔A〕标准企业职工劳动平安工作　　　　〔B〕提高职工平安素质〔C〕防止伤亡事故，减少职业危害　　　〔D〕其他答案全对67、该企业的劳动平安规定明确了厂级平安教育由〔　　　〕负责。〔A〕企业主管厂长　　　　　　　　　　〔B〕企业平安卫生管理部门〔C〕企业人力资源部门　　　　　　　　〔D〕生产车间平安员68、企业新职工应按规定通过三级平安教育并经考核合格前方可上岗。这里所说的三级平安教育指的是〔　　　〕。〔A〕企业级、部门级、团队级　　　　　〔B〕企业级、车间级、班组级〔C〕专门人员、特殊人员、普通人员　　〔D〕企业级领导、班组领导、工人69、企业法定代表人和厂长、经理平安教育时间不得少于四十学时，企业平安卫生管理人员平安教育时间不得少于一百二十学时。这个规定表达了〔　　　〕。〔A〕平安管理人员担负更加重大的责任〔B〕领导可以不十分重视平安管理〔C〕平安管理对专门人员有更严格的要求〔D〕在平安责任方面，领导不如专门人员的责任大70、可以看出，在平安方面如果出现事故和隐患，〔　　　〕有权进行监督和处分。〔A〕劳动行政部门　　　　　　　　　　〔B〕上级主管部门〔C〕行业协会和部委　　　　　　　　　〔D〕公安机关案例〔五〕：晨星公司是一家生产高科技产品的制造型企业，由于良好的外部市场环境和正确的内部决策，2002年公司取得了高速的开展，员工人数从2002年初的176人增加到同年年末的600人。晨星公司一直采用扁平式的组织结构，总经理之下并列着八个部门。人力资源部王经理相对于其它几个部门经理的经理来说有着更高的威信，在公司属于响当当的人物，行事雷利风行。由于公司的快速开展，人力资源部的各项工作都面临着严峻的考验，特别是招聘。被动招聘的局面日趋严重。招聘专员小夏为此很烦恼。03年元旦后的某天，招聘专员小夏在公司办公室走廊碰见了培训专员小梁。小夏：“小梁，你说我该怎么办。这么多用人需求申请，时间紧不去说它，而且一些岗位都是新设立的，连岗位描述都没有，〔备注：岗位描述由部门经理负责起草，人力资源部的绩效专员负责定稿，按照人力资源部规定，在招聘新岗位前应完成招聘岗位的岗位描述，而目前存在着严重的滞后现象，其主要原因在于部门经理的拖延。〕你看这几张用人需求，对人员资格描述那么模糊，叫我怎么做招聘广告？再说面试，我选上的人，他们又看不中，他们不说清楚，我怎么知道他们想要什么样的人，真疑心他们自己心里都没个谱，觉得缺人，就填个单子，以为这样就万事大吉了。〞 小梁：“那你多催催部门经理，让他们及时补上。告诉他们如果没有这些根底资料，你无法正常进行招聘工作，会影响到招聘速度的。〞小夏：“你以为我没说？催了好几次了，口头上都容许的好好的，转过身就忘了，他们总有比这事更重要的事情。〞 小梁：“那你就只能缓缓。〞 小夏：“缓？我可担不起这个责任。王经理已经找我谈过话，她说在去年的年终会议上，许多部门提出由于人员配备缺乏影响部门绩效，而人员缺乏的直接原因就是招聘速度太慢。真是天地良心，我可没有偷过闲，就不提每天在网上搜索简历熬得两眼通红，这三个月来我已放弃了6个节假日去参加各种招聘设摊了，没有适宜的人，总不能怪我工作不得力吧！〞 根据以上案例，答复71~75题。71、该公司在人员招聘方面出现问题的最主要原因是〔　　　〕。〔A〕其他部门对人力资源部门的支持不够〔B〕人力资源部门人员的根本素质和能力不能满足工作需要 〔C〕领导根本不重视人员招聘的问题〔D〕公司本身的性质对求业人员来说不具有吸引力72、现代人力资源管理的观点认为〔　　　〕。〔A〕招聘需要招聘专员和培训专员之间达成一致意见〔B〕招聘并不重要，重要的是招聘之后对人员的培训〔C〕招聘中最重要的工作是撰写一份有吸引力的招聘广告〔D〕招聘需要各个部门的协作，而非仅仅是人力资源部门的专门职责73、工作描述对于成功的招聘非常重要。具体来说，工作描述包括的内容有〔　　　〕。〔A〕工作目的、工作职责、工作范围〔B〕工作目的、工作的主要任务、工作范围〔C〕工作职责、工作的主要任务、工作范围〔D〕工作模式、工作范围、工作目的74、在组织当中，最清楚某项具体工作的任职资格的人是〔　　　〕。〔A〕人力资源部门的主管领导〔B〕做统筹方案的高级经理〔C〕做过该工作的人或者该部门的领导〔D〕人力资源部门的招聘专员和绩效专员75、可以采取诸如〔　　　〕的措施来解决该组织所存在的问题。〔A〕人力资源部门和其他部门的人员就招聘问题加强磋商和沟通〔B〕其他部门的人员帮助人力资源部门人员拟订招聘广告〔C〕人力资源部门的人员把招聘的责任移交给其他部门人员〔D〕明确各部门在招聘中的职责，彻底追究渎职责任案例〔六〕：某公司是一家集生产和销售与一体的公司，他们为了到达“零事故率〞的生产目标，特意组织一个工程小组来做出一个健康和平安的小册子，发放到每一个员工手中。公司任命王明为此工程的负责人。王明对此做出了下面的工程阶段安排。该工程的里程碑：阶段1：工程分析和具体参数—2002年9-10月阶段2：资源方案—2002年11月阶段3：任命协作和设计小组并布置工作—2002年12月-2003年1月阶段4：撰写和设计小册子—2002年1月-2003年3月阶段5：出版小册子和工程终止—2003年3月在健康和平安小册子工程中遇到了几个问题。在阶段1中，有两个部门对于调查问卷表的反响意见很不理想，因为这两个部门的经理对于该工程不感兴趣。幸亏，这一点通过其他部门的良好的反响而得到了弥补。在阶段2中，团队中的一个成员病了，这个人原来被指定进行招标文件的研究，这意味着，不得不指定另外一个人来做这项工作。这是原先所没有预料到，结果工程经理自己承当了许多工作。还好，工程没有过分地受到影响。第4阶段的问题更多。编写工作所花的时间比预计的要长，因为健康和平安小组对于第一个草稿感到不满意，时间也拖得太长了。最后问题终于得到了解决，小册子又增加了4页的篇幅。但是因此印刷费用就更贵了，使得本钱超出了预计的范围。但是令王明快乐的是，尽管工程拖后了一个星期，从而增加了人员的本钱，他还是设法控制住了其他大多数的本钱开支。多出来的钱从工程专项预算中列支了，尽管这一年其他工程所花的钱要少了。最后，王明对他的工程感到很满意。大家对小册子的反映很好，他希望该小册子能对公司的健康和平安工作有所奉献。在最终报告里，他指出了为时间和本钱 留出一定余地的重要性，因为他感到总会发生一些预料不到的事情。对于这个问题还可以更加谨慎地加以处理。团队工作的很好，他还建议，对于今后的工程，可以采用跨部门的小组。根据以上案例，答复76~80题。76、在工程阶段2时，有一个员工病了，导致了不仅要重新指定人员，工程经理还要承当更多的工作，这种情况说明王明〔　　　〕。〔A〕时间安排方案不当〔B〕在做人员安排方案时没有考虑到方案的灵活性〔C〕人员安排方案不好，不应该让该员工参与〔D〕认为一个人不会影响到整个工程的进展77、王明领导的这个工程团队成员〔　　　〕。〔A〕不能够团结一致的完成工程〔B〕在工程结束时各自回到自己原来的工作岗位上〔C〕拖延时间，增加本钱〔D〕所属部门领导不同意他们参加78、关于这个工程的管理，说法不正确的选项是〔　　　〕。〔A〕可以用工作分解结构〔WBS〕法将任务进行分解〔B〕对人员和时间安排要留有余地，不让这些因素影响工程的进度〔C〕对工程过程中出现的问题应该及时做出对策〔D〕工程本钱超过了预算，就说明这个工程不成功79、如果通过甘特图来表示工程进度的话，那么说法正确的选项是〔　　　〕。〔A〕工程各个阶段的时间是截然分开的　〔B〕工程各个阶段的时间应该是相等的〔C〕工程各个阶段之间应该有少量的重叠〔D〕工程各个阶段之间没有联系80、关于工程的过程，说法正确的选项是〔　　　〕。〔A〕此工程既没有按时完成，又增加了工程的本钱，所以说这个工程是一个不成功的工程〔B〕此工程虽然没有按照方案如期完成，但是，总的来说出现的误差没有影响大局，应该是一个成功的工程。〔C〕在工程进展过程中，如果不考虑到风险因素，工程就不会如期完成，比方说，在第二阶段中一成员生病。〔D〕只要是按时完成的工程就是一个成功的工程。案例〔七〕：　　我们所要解决的问题是：如何通过以适当的价格、在适当的时间、以适当的方式，为我们的顾客提供他们需要的商品和效劳，从而做到让股东、员工、供给商等其它利益相关者满意。问题的核心是如何在有效满足顾客需求的前提下获得最大的资本效益。——北辰购物中心总经理刘铁林　　在零售业面临日趋剧烈的国内外竞争环境下，北辰购物中心能够一枝独秀，经营业绩连年大幅度增长，创下每平方米销售连续两年在全国大型百货商店中排名第一的佳绩。为此我们对北辰购物中心进行了深入的调查和分析。 　　最好的营销战略：围绕顾客想　　1、顾客是谁，他们需要什么：细致的顾客研究　　要满足顾客的需要，就要了解顾客是谁，他们需要什么，要做到这一点，首先要做的是对顾客的调查。北辰购物中心每年都要请专业的调查公司或自行组织进行一次大规模的顾客调查，再辅以不定期的小型专项调查。调查的目的是掌握商圈内消费者的根本特点及主体消费人群的消费水平、结构、倾向和购置行为特点，在商品档次、价格、品牌选择倾向性以及对购物中心在经营范围、商品档次、价格层次、布局及效劳上的期望。　　2、超市+百货商场：新的业态组合　　关于亚运村及其周边地区消费者的收入水平，过去曾经有一个误区，认为这里是所谓“富豪〞 区，是高收入群体聚集区。而北辰购物中心的调查显示，事实并非如此。由于亚运村附近的居民有相当大一局部是国有大中型企业职工和国家机关、科研院所干部，所以消费者群体的平均货币收入只属中等偏上水平。根据这种调查结论，北辰购物中心明确了以中档为主，兼顾两头的经营思路，即采取2：7：1的高、中、低档商品结构比例。　　根据市场研究的结果，北辰购物中心创造性地将超市与百货商场两种业态进行了有机组合。这种业态的组合定位，起到了互相促进、连带消费的互补作用。超市的销售额占到全店销售收入的30％以上，并且为购物中心其它部门吸引了大量客流(据有关资料，比北辰购物中心略晚，日本也出现了这种业态)。　　3、南客北调：全新的商圈概念　　在传统零售理论中，几乎都依据距离把商圈定义为一个个同心圆，包括核心商圈、二级商圈、三级商圈，并且简单地以距离和人口来计算两家商店或两个购物区域对顾客的吸引力。北辰购物中心创造性地把顾客到北辰购物中心的交通方便与否作为商圈划分的依据。调查发现，顾客到一家便利店所能忍受的最长时间是5分钟，到一家超级市场所能忍受的时间是20分钟，而到一家大型百货商店所能忍受的时间是30分钟到40分钟。于是，他们根据交通状况，确立了东至小营，西至学院路，北至立水桥，南至北三环的区域作为自己的核心商圈。　　此外，调查还发现，北京市的商业区域正在出现变化。除了继续吸引大量客流的位于市中心的王府井商业区和西单商业区，还有近年来对消费者形成的“东拉西扯〞格局的其他几个区域。所谓“东拉〞，是指赛特、燕莎、贵友等大型百货商场集聚了北京东边地区的大批消费者“西扯〞是指以城西翠微商场、城乡购物中心为代表的一批大型商厦对西部地区消费者的吸引。针对这种现象，北辰购物中心确立了“南客北调〞的根本思路，即以中轴线及108路电车沿线区域以及三桥(安定门桥、安贞桥、安慧桥)以北的消费群体作为其主要争取的顾客。　　最好的营销策略：围绕顾客做　　1、商品的分类与组合是一门艺术　　对顾客的研究说明，“一次购齐，一次欣赏齐〞是大多数消费者所需要的。为了有效地满足这种需要，北辰购物中心确定了很有特色的商品组合。他们把商品分为两个大类，即生活必需品和差异品。生活必需品主要包括超市中的食品、日用百货、局部文化用品、家用小电器等；差异品主要包括服装、工艺品、家居用品之类。　　为满足消费者对必需品一次购齐的要求，有关商品部就得在有限的面积内，既要尽可能地摆足旺销的品种，又要照顾到需求量不大但总有人需要的连带品种。因为没有连带品种就会影响到顾客对商店的印象，影响客流量，从而影响到旺销品种的销售。 　　为了满足消费者对差异品一次欣赏齐的要求，他们对消费者看重的品牌商品，在类别、品种、品牌和价位的组合上采取措施，给消费者以充分比拟选择的余地；对于以流行时尚为主要特征的差异品，他们组货时那么以面料、时尚、质量为选择标准。　　更为重要的是，各商品部有权随时根据顾客需求调整品种组合。比方，食品部了解到北京人爱吃炸酱面，但北京本地产的酱太咸，就选择购进天津产的口味比拟淡的酱和甜面酱销售；医药部从记录顾客需要而本部未能提供的药品入手，发现顾客对保健品的需求与媒体广告同步，就及时调整保健品品种以满足顾客的需求；文化部在经营中，发现顾客需要较多的品牌比拟，就在一家经销商的根底上，又引进了一家经销商，增加了更多的品牌，从而使销售额增长了数倍。 　　2、没有永远的质量保证，就没有永远的北辰声誉　　为了让顾客购物放心，北辰购物中心有自己严格的质量保证体系。各部都有明确详细的质量保证程序和标准，设有专职的质检员，受过良好培训的导购员也承当质检员的职责。此外，他们还邀请技术监督局每周定期上门抽查各种商品的质量。例如，食品部严格规定，当天卖不完的熟食当天必须撤架，并通过在打烊前半小时空架的形式把信息传达给顾客；服装鞋帽类商品部虽然主要是联营，但对联营商品具有严格的质量控制措施，从而确保商品的货真价实。　　3、舞好价格这把双刃剑　　北辰购物中心认为，有了顾客真正需要的商品，要吸引他们采购置，关键还是要有实惠的价格。调查显示，在所有影响顾客购置决策的因素中，在同质的情况下，价格排在第一位。因此，他们对顾客需求量大且对日常生活影响大的品种采用低价策略。为了控制本钱，各商品部在组货时总是千方百计设法采购质优价低的商品。　　由于必需品的进价主要取决于进货批量的大小，进货批量越大价格越低，因而，他们一方面依靠自己雄厚的资金实力大批量进货，另一方面也努力与供给商建立良好关系，争取获得商品的最低批发价格。对差异品来说，由于大多是由厂家在各大商场布点销售，零售价相对统一，所以，他们主要采取向厂家争取优惠的方式来保证给消费者提供满意的价格。 　　例如，食品部的战略任务是吸引客流。吸引客流的主要手法是定价。所以，食品部把老百姓最关心、最需要的食品确定为市场领先最低价格，它们约占食品品种的 20％，还有40％的品种采用市场跟随价格。为此，食品部联合其他大批发商、一级进口代理商一起采购，从而增加了一次性采购数量，共同享受更多的折扣。同时，主动向一些商品的供给商要求经销，而不是代销，从而降低结算价格。经销比代销需要对商品有更充分的了解和更严格的监控，虽然经销会占用一定资金，但这种做法为顾客提供了更低的价格，也得到了顾客持续购置的回报。　　除了平时的低价策略之外，在节假日中，北辰购物中心还通过让利打折等方式开展大规模让利促销活动。此外，为了给老顾客以更多的实惠，北辰也推出了购物积分卡制度，即顾客在本店消费累计满一定额度时可以获得更多的优惠，从而长期留住了这些顾客。 　　4、优质的效劳不仅仅是一张张笑脸　　在效劳方面，北辰购物中心希望做到人有我有，并且在效劳设计上总是能够做到比竞争对手先行半步。例如，北京市大商场普遍在压缩盈利性较差的文化用品部，北辰购物中心那么认为，周边居民文化层次较高，并且附近有许多商住楼，存在着现实的需求，因此没有压缩文化用品部，而是通过更好的效劳来增加文化用品部的销售和盈利。文化用品部的许多商品技术含量较高，如电脑、照相机、机和等。因此，文化用品部专门租赁了小面包车为顾客提供及时的送货效劳，并且针对一些顾客对电脑或其他商品不熟悉的情况，努力为顾客解决技术难题。在这方面，他们重视对员工技术技能的培训，并在分配机制上进行鼓励，以便员工能够为顾客提供更优质的效劳。　　北辰购物中心通过对顾客的研究还发现，顾客购物不仅会产生一次性疲劳，还会产生周期性的疲劳。一次性疲劳是指顾客在一次购物过程中，超过两小时就有疲劳感，购物欲望也迅速降低。周期性疲劳是指顾客来商店屡次后会逐渐失去新鲜感。为解决顾客一次性疲劳问题，他们在五层设立了美食中心，为顾客提供一个休息和餐饮的场所；为了解决顾客周期性疲劳问题，他们定期对各商品部轮换装修，周密考虑楼层布局和科学地进行商品摆放，尽量做到让顾客持续保持对北辰购物中心的新鲜感觉，同时使顾客能够方便地找到所需商品。 根据以上案例，答复81~85题。81、“以适当的价格、在适当的时间、以适当的方式，为我们的顾客提供他们需要的商品和效劳〞这种效劳客户的方式表达了北辰购物中心〔　　　〕的管理方式。〔A〕CRM　　　　　　　　　　　　　　〔B〕JIT〔C〕PDCA循环　　　　　　　　　　　〔D〕KOLB循环82、北辰购物中心之所以成为众多商场中的一枝独秀，那么它成功的重要策略是〔　　　〕。〔A〕以顾客为中心　　　　　　　　　　〔B〕火爆的宣传策略〔C〕华美的外观装修　　　　　　　　　〔D〕高价位的商品83、根据北辰的情况来看，下面哪些做法能够长期留住顾客(　　　)。〔A〕产品的质量　　　　　　　　　　　〔B〕效劳〔C〕购物积分卡制度　　　　　　　　　〔D〕以上选项都可以84、通过对北辰购物中心的营销策略的分析，没有涉及到〔　　　〕方面的策略。〔A〕注重效劳的质量　　　　　　　　　〔B〕降低商品的本钱〔C〕商场规模扩大　　　　　　　　　　〔D〕注重产品的质量85、根据北辰购物中心的进货渠道，下面说法正确的选项是〔　　　〕。〔A〕货物的批量越大，价格越低　　　　〔B〕货物的批量越大，价格越高〔C〕统一进货，价格越高　　　　　　　〔D〕单独进货，价格越低案例〔八〕：不断改革企业管理体制，是适应不同产品结构、人才结构和科技结构，发挥企业各种资源效率的内在要求。D公司近年来在组织机构方面的改革主要有：1、逐步推行事业部制。为了适应快速多变的市场需要，提高企业的应变能力与管理效率已势在必行。D公司精心研究和筹划 企业组织机构的改革方案，做出了先实行模拟事业部制，而后实行独立事业部制的决定，将厂部的八个职能部门重新合并成八部一室，压缩或分流102名处室人员。这一措施激发了各经营分厂的活力，管理效率得以提高，而厂部的工作那么着重于制定企业的开展战略及协调各经营分厂的经营战略、技术战略等更高层次的决策。2、生产组织管理从工艺专业化转向产品专业化。早在80年代末期，D公司采用以工艺专业化为核心的生产组织形式，但常常出现如下问题：(1)该种生产组织是跨行政部门的，在各生产工艺环节出现生产进度不一致时，有时难以协调；(2)由于原料品种多，可能会引起原料组织不到位而出现停工待料现象，影响生产效率。D公司对该公司的产品的生产组织进行仔细研究后，发现其主导的三大类产品根本上是相对独立的，没有必要按照生产工艺划分车间，于是打破了原来低效率的工艺专业化生产格局，建立起产品专业化的新体系，一年内劳动生产率提高了50%。3、改革科研体制。1991年以前，D公司将研究所集中于总厂，负责全厂的技术开发，由于科研人员远离市场，缺乏市场意识，新产品开发的速度与品种均跟不上市场需求的变化。针对这一矛盾，D公司做出了把科技人员推向市场的决策，即解散远离市场的集中式新产品开发研究所，而将其转移到相关的经营分厂。这一措施取得了很好的效果，表现在：(1)技术开发以市场为导向，消除了科研与生产、销售脱节的弊端；(2)由于有了经济观念，产品开发中的不合理费用得以减少。4、引进多种经营机制，实行"一厂多制"。在市场经济条件下，各种所有制有其各自的优势，国有企业引进多种经营机制、提高自身活力是一种新的尝试，D公司对此进行了初步的探索。例如，D公司的传输分厂积极采用横向联合方式进行生产经营，一方面与某省某镇政府合办企业，解决了产业开展所必需的土地与厂房和企业充裕人员的流向问题；另一方面与香港一家公司组建了合资企业，生产具有当今国际先进水平的SDH同步数字传输光端机，既获得了必要的资金，又得到了先进的技术。根据以上案例，答复86~90题。86、D公司推行事业部制的主要目的是〔　　　〕。〔A〕减少决策层次　　　　　　　　　　〔B〕精简人员〔C〕经营自主权下放　　　　　　　　　〔D〕提高决策效率87、把科技人员推向市场，最可能出现的灾难性问题是〔　　　〕。〔A〕企业科技人员地位下降　　　　　　〔B〕企业科技人员收入下降〔C〕企业科技人员任务不饱满　　　　　〔D〕企业长远科研工程停顿88、对D公司的组织创新效果的评判，说法不甚正确的选项是〔　　　〕。〔A〕带来了经济活力　　　　　　　　　〔B〕无显著经济效益〔C〕带来了人事变更　　　　　　　　　〔D〕获得了新的管理方式89、D公司的事业部建成后，可能遇到的主要问题是〔　　　〕。〔A〕决策混乱　　　　　　　　　　　　〔B〕企业文化不一致〔C〕总厂资金回收困难　　　　　　　　〔D〕企业核心竞争能力下降90、"一厂多制"最合理的理论概括是〔　　　〕。〔A〕多种经营体制的互补　　　　　　　〔B〕合资合作是大势所趋〔C〕经营资源的合理化配置　　　　　　〔D〕宏观经济体制改革的微观化 案例〔九〕：摩托罗拉公司鼓励员工参与质量小组活动，其目的是为了追求“让顾客全面满意〞〔ＴＣＳ：ｔｏｔａｌｃｕｓｔｏｍｅｒｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎ〕。统计说明，实际参与各种质量小组的员工约占总数的一半。摩托罗拉既鼓励不同的质量小组之间开展竞争，又倡导小组间互相分享所取得的第一手资料。公司而且还希望小组看到，通过他们之间的ＴＣＳ竞争，他们的成功是如何影响了整个公司。来自世界各地的成功小组将受到几天皇室般的接待，并且有时机面对公司的高层人士进行演讲。ＴＣＳ小组一般由１０～１２个成员组成，所有成员都要参加演讲。按下面７条对小组进行评分。1、工程选择。工程应该与摩托罗拉的创新相关，应该根据公司指定的顾客需求信息来进行，工程应该持续３～１２个月。2、团队工作。小组工作包括从工程选择到实施的全过程，鼓励顾客和／或供给商的参与，所有小组成员都应该对工程 研究的全过程有所奉献。3、分析技术。使用的分析技术应当是适宜的分析程序。小组要能据此分析出根本原因，明确得出解决方法，并且反映出对分析工具的创新使用。4、改进措施。小组必须实施其提出的对质量问题的改进措施。改进措施与分析要保持一致。有创见的解决方法将特别受到评委的关注。5、成果。成果将与最初的目标和需求进行比拟。目标实现的程度由评委们进行权衡。6、制度化。小组必须显示他们的改进行为在规定时间之外也是可实施的。鼓励他们采用来自别的小组的解决方法，并把他们的成功经验传播到整个公司。在这一方面小组有权以领导者的身份出现。7、演讲。演讲必须清楚简洁并带有简单易懂的图表。在整个演讲过程中要使听众能够很容易地跟上演讲的思路摩托罗拉通过这样一个活动，取得了卓越的成果，员工们的参与使得公司在质量管理方面节约了大量的本钱和资金。根据以上案例，答复91~95题。91、该公司最大的财富应该是〔　　　〕。〔A〕员工　　　　　　　　　　　　　　〔B〕管理者　　　　〔C〕质量　　　　　　　　　　　　　　〔D〕顾客92、通过摩托罗拉的质量小组说明，在全面直质量管理的过程中，(　　　)是必须的。〔A〕员工参与　　　　　　　　　　　　〔B〕演讲能力　　　〔C〕目标制定　　　　　　　　　　　　〔D〕间断改进93、根据国际质量管理组织的规定,摩托罗拉采取的TCS小组的要求符合质量管理八大原那么中的第一个原那么是(　　　)。〔A〕满足顾客需求　　　　　　　　　　〔B〕持续改进　　　〔C〕员工参与　　　　　　　　　　　　〔D〕利益最大化94、摩托罗拉对于质量改进方面做的TCS小组,它最接近(　　　)。〔A〕全面质量管理　　　　　　　　　　〔B〕JIT方法〔C〕统计质量管理　　　　　　　　　　〔D〕系统分析管理95、摩托罗拉不间断地举行质量小组的比赛，从变革的角度来讲，摩托罗拉的这种方式可以称为〔　　　〕。〔A〕渐进式变革　　　　　　　　　　　〔B〕激进式变革　　〔C〕团队变革　　　　　　　　　　　　〔D〕人员变革案例〔十〕：生产好的成品需要进入仓库，维克多公司关于产品在仓库中的存放也有一定的管理规定。细节如下：l成品控制l存货记录还有一份底样留存在仓库，包括所有标准阀门种类。l说明〔库存阀门所属种类说明〕l元件号〔维克多这类原件的号码〕l平安存货〔工作人员为一份工厂新订单提供制造的新批量阀门，以及该产品的库存量〕l重订的数量〔该工厂订单的批量规模〕l收据〔收到由工厂发来的阀门的数字〕l订购数量〔工厂订单上阀门未交货的数字〕l发行〔供给客商订单的阀门数字〕当成品库存卡为平衡表显示低于重订数量时，工作人员随即提出一份工厂订单，经仓库保管签字后，转至生产主管手上。重订数量一般意味着准备６周〔比拟普通的种类〕到１０周〔不大常见的种类〕的用量。这些数字都是经过与销售部门商讨后，于两年前定下的。仓库处理客户订单是按照订单收到的先后顺序，除非销售部门另有指示——这也是他们经常做的。假设存货不能满足供给 ，客户的订单就做成一份备忘录，夹在该产品卡片的反面，这样，厂里一有新批货品到达，立即就可结清这张订单。未付清的订单，仓库不会定期报告，但在通常的程序中，由销售部门传递未完成的订单，这些订单总是被客户紧迫着上层管理部门、生产主管以及仓库管理员等执行的。储存程序对于储存和工作进展情况的库存核查，每年进行两次。从车间和办公室组织起来的志愿工作人员，利用一个周末，把库存核查数字记录到存货卡上。假设实际数字与存货卡片上的数字有较大出入，存货管理人员就被要求找出原因。跟踪元件库存情况特别困难。当一些批量货物由于上述原因而分别收进或发出时，经手人员应该在一张纸上注明被分批。本厂生产的产品需要紧急发货时，常常不经过仓库而直接发出，只不过领班得通知存货管理员这些行动。由原材料库和元件库发出的材料，先要提出申请，再经各相关人员批准，如生产主管、库存管理员、领班和效劳工程师等。在成品仓库经常出现的一个问题是，销售部的人直接到仓库来搜寻一些下落不明的和据报已缺货的产品。组装指令由生产主管于一批阀门件组装的一周之前发出。仓库组装成套部件，缺乏哪件立即报告生产主管。接受不接受一套不完全的部件组装，由组装负责人决定。如果他拒绝组装，这件货就得等到缺件到齐。同时，他也可以从别的工作周安排中移动一批产品组装，以维持令人满意的工人生产额。根据以上案例，答复96~100题。96、资源管理中经常提到“库存〞，其根本的含义是〔　　　〕。〔A〕将要出售的商品，不能是半成品　　〔B〕采购来的商品，只能是成品〔C〕未加工的原料，可以是半成品或产品〔D〕未加工的原料，只能是半成品97、控制库存的最终目的是为了〔　　　〕。〔A〕保证足够的储藏资源　　　　　　　〔B〕减少流通环节的费用〔C〕防止采购中的失误　　　　　　　　〔D〕消耗预算时的库存本钱98、仓库处理客户订单是按照订单收到的先后顺序，除非销售部门另有指示。这样的做法〔　　　〕。〔A〕不好，交付货物容易混乱〔B〕很好，能够既科学又灵活〔C〕不好，交付货物的次序应该完全由销售部门来决定〔D〕完美，这样不会带来任何问题99、对于库存工作的监督，该公司的做法是每年进行两次核查，从车间和办公室组织志愿工作人员，利用一个周末，把库存核查数字记录到存货卡上。对这样的做法，正确的评价是〔　　　〕。〔A〕有总比没有强　　　　　　　　　　〔B〕很有效率〔C〕缺乏方案性　　　　　　　　　　　〔D〕尽善尽美100、该公司的库存效率比拟低，最关键的一点是〔　　　〕。〔A〕由原材料库和元件库发出的材料，先要提出申请〔B〕销售部的人直接到仓库来搜寻一些产品〔C〕组装指令由生产主管于一批阀门件组装的一周之前发出〔D〕不能明确地指出现有的库存量和还需要多少库存量标准答案与评分标准一、单项选择题。评分标准：各小题答对给1分；答错和漏答不给分，也不扣分。1.D2.C3.C4.A5.C 6.A7.C8.D9.D10.B11.B12.C13.D14.B15.A16.C17.D18.B19.D20.A21.D22.B23.C24.B25.A26.D27.A28.C29.C30.D31.A32.D33．C34．B35.D36.C37.A38.D39.C40.A41.C42.D43.D44.C45.A46.D47.A48.A49.D50.D一、案例题。每题1分，共50分。请从四个备选答案中选择1个最恰当的答案，将正确答案前的字母填到题目中的括号内，多项选择、漏选或误选均不得分。51.B52.A53.B54.D55.B56．A57．B58．C59．D60．C61．B62．A63．C64．D65．D66.D67.A68.B69.C70.A71.A72.D73.B74.C75.A76.B77.B78.D79.C80.B81.B82.A83.D84.C85.A86．D87．D88．B89．B90．A91．A92．A93．A94．A95．A96.C97.A98.B99.C100.D二，一、单项选择题〔1～50题，每题1分，共50分。请从四个备选答案中选择一个最恰当的答案，将正确答案前的字母填到题目中的括号内，多项选择、不选或错选均不得分〕1、如果一个企业的生产量增加，那么分摊在产品上的开发和研究费用就降低了。这属于控制本钱驱动因素的〔　　　〕范畴。〔A〕学习与经验曲线　　　　　　　　　〔B〕关键资源的投入〔C〕提高产品的数量　　　　　　　　　〔D〕规模经济2、某企业的一个部门在保质保量完成生产任务或搞好管理工作的前提下，积极地控制和降低本钱和费用，这是该企业〔　　　〕的目标。〔A〕研发部门　　　　　　　　　　　　〔B〕销售部门　　　〔C〕本钱中心　　　　　　　　　　　　〔D〕财务部门3、如果一个公司的目标利润为A，它的固定本钱为B，它的单位奉献毛利为P，那么它的目标利润产量为〔　　　〕。〔A〕A-B/P　　　　　　　　　　　　　〔B〕〔A+B〕/P〔C〕B/P　　　　　　　　　　　　　　〔D〕A/P4、某公司积极利用互联网，互联网的应用大幅度地提高了该公司的运作效率和交易效率，那么，这个公司的运作效率越高，它的边际本钱就〔　　　〕。〔A〕越高　　　　　　　　　　　　　　〔B〕越低　　　　　 〔C〕减少　　　　　　　　　　　　　　〔D〕增加5、假设年度方案要求第一季度销售4000件产品，每件1元，即销售额4000元。在该季结束时，只销售了3000件，每件0.80元，即实际销售额2400元。那么，这个销售绩效差异为－1600元，或者说实际销售额只有预期销售额的60%。问题是，因为价格的下降而导致绩效降低的比例是〔　　　〕。〔A〕37.5%　　　　　　　　　　　　　〔B〕70%〔C〕50%　　　　　　　　　　　　　　〔D〕62.5%6、所谓质量本钱指的是〔　　　〕。〔A〕为提高产品质量而支付一切技术费用〔B〕为提高质量而支付的一切培训费用〔C〕为提高产品质量而支付的一切费用和因质量问题而产生的一切费用〔D〕为解决质量带来的问题而花费的效劳费用7、组织的生存依赖于它们的客户，因此应当理解客户当前和未来的需求，并能满足客户的需求，且竭力设法超越客户的期望，这种质量管理原那么是〔　　　〕。〔A〕以客户为中心　　　　　　　　　　〔B〕领导责任〔C〕相互有利　　　　　　　　　　　　〔D〕员工参与8、如果组织想实现持续改进，那么就必须将〔　　　〕标准化。〔A〕管理过程　　　　　　　　　　　　〔B〕操作过程　　　〔C〕方案过程　　　　　　　　　　　　〔D〕控制过程9、因果图也就是人们众所周知的〔　　　〕。〔A〕直方图　　　　　　　　　　　　　〔B〕鱼骨图　　　　〔C〕控制图　　　　　　　　　　　　　〔D〕分布图10、变革方案的行动阶段也被一些人称为〔　　　〕阶段。〔A〕实施　　　　　　　　　　　　　　〔B〕控制　　　　　〔C〕转变　　　　　　　　　　　　　　〔D〕转型11、企业不同，库存也会不同。对于一般的生产企业来说，〔　　　〕不可能成为它们的库存。〔A〕未加工的原材料　　　　　　　　　〔B〕生产设备〔C〕成品　　　　　　　　　　　　　　〔D〕半成品12、工程实施的过程是不可重复的，这种特征说明了工程具有〔　　　〕的特征。〔A〕目标明确　　　　　　　　　　　　〔B〕一次性　　　〔C〕时间固定　　　　　　　　　　　　〔D〕唯一结果13、根据工程的期望和目标以及预计工程的实施范围，对企业自身的人力资源、技术支持等方面做出评估，明确需要为配合工程而采取的措施和投资的资源。这一个过程称为〔　　　〕。〔A〕工程范围定义　　　　　　　　　　〔B〕可行性评估〔C〕可行性分析　　　　　　　　　　　〔D〕需求评估14、工程工作分解为更小的任务时，这些任务必须是〔　　　〕〔A〕不可再进行分解的工作任务〔B〕能够保障完成交付产品的任务〔C〕能够保障完成交付产品的可实施的具体任务〔D〕能够保障是可实施的详细任务15、甘特图的纵轴代表〔　　　〕。 〔A〕工程活动或任务　　　　　　　　　〔B〕工程资源〔C〕工程人员　　　　　　　　　　　　〔D〕工程时间16、所列的会计公式正确的选项是〔　　　〕。〔A〕单位边际收益=单位销售收入-单位可变本钱〔B〕单位边际收益=产品销售价格-单位固定本钱〔C〕单位边际收益=单位销售收入-单位固定本钱〔D〕单位边际收益=产品销售价格-单位可变本钱17、盈亏平衡分析是针对厂商不同产量水平上的销售量、本钱和经营利润之间的关系进行的分析，所以又称为〔　　　〕分析。〔A〕量-本-利　　　　　　　　　　　　〔B〕销售能力　　　〔C〕收支平衡　　　　　　　　　　　　〔D〕盈利能力18、〔　　　〕不是滚动预算的优点。〔A〕透明度高　　　　　　　　　　　　〔B〕及时性强〔C〕工作量大　　　　　　　　　　　　〔D〕连续性、完整性和稳定性突出19、一个企业的运作过程分为三个局部，它们之间的关系说法正确的选项是〔　　　〕。〔A〕生产属于企业运作的输入局部〔B〕产品属于企业的运作过程〔C〕生产属于企业运作的输出局部〔D〕资源属于企业运作的输入局部20、为了防止生产临时用量增加或交货误期等特殊原因而预计的保险储藏量称为〔　　　〕。〔A〕存货控制　　　　　　　　　　　　〔B〕平安库存　　　〔C〕库存量　　　　　　　　　　　　　〔D〕存货组织21、现金是指企业的〔　　　〕。〔A〕库存现金以及可以随时用于支付的存款〔B〕现金流入和现金流出〔C〕现金流量〔D〕库存现金22、所有者权益是指所有者在企业资产中享有的〔　　　〕。〔A〕股权　　　　　　　　　　　　　　〔B〕利润分红　　　　　〔C〕经济利益　　　　　　　　　　　　〔D〕分红23、仓库里放着各种货物，这些货物的会计科目叫做〔　　　〕。〔A〕固定资产　　　　　　　　　　　　〔B〕库存商品　　　〔C〕低值易耗品　　　　　　　　　　　〔D〕商品采购24、随着主要业务活动的变化而变化的本钱叫做〔　　　〕。〔A〕间接本钱　　　　　　　　　　　　〔B〕管理费用　　　〔C〕直接本钱　　　　　　　　　　　　〔D〕固定本钱25、〔　　　〕属于无关本钱。〔A〕直接本钱　　　　　　　　　　　　〔B〕时机本钱　　　〔C〕重置本钱　　　　　　　　　　　　〔D〕漂浮本钱26、PCT测试中的一个因素没有按照方案完成，那么另外两个因素也同时受到影响。那么，对于三个因素之间的关系说法正确的选项是〔　　　〕。 〔A〕绩效不佳就说明本钱超支、时间延迟〔B〕绩效不佳意味着本钱超支、时间缩短〔C〕本钱超支、时间延迟，绩效一定不佳〔D〕没有正确答案27、工程在完成之后，应该召开工程总结会议，并应该做出〔　　　〕。〔A〕工程报告　　　　　　　　　　　　〔B〕工程方案〔C〕工程验收　　　　　　　　　　　　〔D〕工程分析28、全面质量管理在一些企业中得到失败，不太可能的原因是〔　　　〕。〔A〕资源缺乏　　　　　　　　　　　　〔B〕员工的参与〔C〕广泛性不够　　　　　　　　　　　〔D〕培训与开发不够29、渐进式变革是持续进行的变革，属于渐进式变革的是〔　　　〕。〔A〕公司决定大裁员〔B〕改进装配电子元件的顺序〔C〕改变组织机构〔D〕改变企业文化30、企业干系人是指能够或即将影响组织做决定的人或组织，它一般不包括〔　　　〕。〔A〕高层经理　　　　　　　　　　　　〔B〕雇员　　　〔C〕顾客　　　　　　　　　　　　　　〔D〕政府31、能够影响公司本钱的因素是〔　　　〕。〔A〕公司各部门的主要业务活动　　　　〔B〕雇用的员工人数〔C〕管理费用　　　　　　　　　　　　〔D〕以上因素都影响32、造成差异的原因有很多，〔　　　〕原因通常不能够造成实际绩效与预测绩效之间的差异。〔A〕业务级别的改变　　　　　　　　　〔B〕价格的差异〔C〕公司的制度　　　　　　　　　　　〔D〕效率或生产力33、〔　　　〕一般不危害人们的健康与平安。〔A〕工作压力　　　　　　　　　　　　〔B〕焦虑〔C〕定期维修设备　　　　　　　　　　〔D〕工作环境差34、潜在的可能对身体引起损害的有〔　　　〕。〔A〕呼吸的空气　　　　　　　　　　　〔B〕周围的建筑〔C〕工作设备　　　　　　　　　　　　〔D〕其他选项都可能35、适合制订等产能方案的组织一般不应具有的特征是〔　　　〕。〔A〕产品需求稳定〔B〕随外界环境变化而变化〔C〕能够以合理的本钱维持存货〔D〕随季节不会有大的变化36、S公司仅派两名管理人员到某亏损洗衣机厂，帮助加强管理，真正把好产品质量关，并允许该厂使用自己的商标生产和销售洗衣机，一年以后使该企业转亏为盈。这一情况说明〔　　　〕。〔A〕该亏损洗衣机厂的根底还是不错的，否那么很难在一年内扭亏为盈〔B〕先进企业帮助落后企业，只要协助加强质量管理就能取得成功〔C〕质量越高，企业产品的竞争力就越强，企业的经营效益也就会越好〔D〕品牌对于现代企业的经营非常重要，创出了品牌就有了一切 37、甲公司生产某种产品的固定本钱是30万元，除去固定本钱外，该产品每单位本钱为4元，市场售价为10元，假设要到达6万元销售毛利的目标，该产品的销量应为〔　　　〕。〔A〕60000件　　　　　　　　　　　　〔B〕45000件〔C〕75000件　　　　　　　　　　　　〔D〕30000件38、如果把事故发生引发的损失分为直接损失和间接损失的话，那么，把损失比喻成一个冰山，浮在水面上的局部称为〔　　　〕。〔A〕潜在损失　　　　　　　　　　　　〔B〕金钱损失　　　〔C〕个人损失　　　　　　　　　　　　〔D〕直接损失39、某公司通常采取按照时间顺序收集以往的历史数据，并且按照时间序列排列，然后进行分析，预测将来的需求水平。该公司采取的这种方法被称为〔　　　〕。〔A〕时间-序列分析　　　　　　　　　〔B〕季节模式分析〔C〕随机事件分析　　　　　　　　　　〔D〕趋势分析40、华星房地产公司在制订企业资源需求方案，该企业需要考虑很多方面的事情，那么他们首先应该考虑的任务是〔　　　〕。〔A〕评估风险　　　　　　　　　　　　〔B〕预算　　　　　〔C〕分析　　　　　　　　　　　　　　〔D〕预测41、GE前总裁韦尔奇说，“当时我在任总裁的时候，75％的时间都花在挑选、评估、鼓励我的团队〞，“我不会设计，也不会制造，我全要靠他们。〞这说明韦尔奇在管理的过程中，注重〔　　　〕。〔A〕团队建设　　　　　　　　　　　　〔B〕评估团队的业绩〔C〕评估目前的经济形势　　　　　　　〔D〕加强沟通42、中美史克从含PPA的康泰克到新的不含PPA的康泰克的出现只用了10个月的时间，而且在损失巨大利益的前提下，中美史克没有让一个工人下岗，新康泰克的销售一上市就取得了好的业绩。这说明该企业在企业变革的过程中，处理最好的是〔　　　〕方面。〔A〕市场宣传力度　　　　　　　　　　〔B〕与政府的关系〔C〕员工的士气　　　　　　　　　　　〔D〕与竞争公司的关系43、某汽车制造公司发现自己上市的汽车0.5%的有质量问题，该公司为了挽回忆客对自己产品的满意度，花费了巨资解决质量问题，使原有的顾客对自己的品牌又充满了信心。这说明企业的经营不仅与看得见的效劳水准或质量有关，它还涉及〔　　　〕。〔A〕顾客的满意度〔B〕产品的废品率〔C〕企业品牌的知名度〔D〕企业的价值体系和经营的道德观。44、某客运公司提供的效劳并不是什么豪华的效劳，但是公司并不掩盖自己的事实，总是以最低的价格把旅客准时送往他们要去的地方，总是能够保证正点出发。公司人员都能尽职尽责。虽然公司的运输设备不是最好的，但是公司却取得了好的经营利润。这说明该客运公司取得成功是源于〔　　　〕。〔A〕价格廉价　　　　　　　　　　　　〔B〕顾客的忠诚度〔C〕公司人员多　　　　　　　　　　　〔D〕公司的本钱低45、某服装企业集团最初是依靠接受一笔美国商人的格子牛仔裤生意起家的，当时许多厂家因为利润太低而不愿意生产，但该集团的首脑却决定以此为企业开展的起点。它说明〔　　　〕。〔A〕一个企业应该独树一帜接受人家不愿意接受的生意〔B〕选择好第一笔生意对企业的开展有重大意义〔C〕在许多情况下,市场机遇可能比获得利润更为重要 〔D〕这种决策只能在企业刚刚起步时使用46、有句话叫“防患不仅比亡羊补牢有利，而且比亡羊补牢付出的代价更小〞这说明，效益与平安是〔　　　〕。〔A〕势不两立的　　　　　　　　　　　〔B〕不能相提并论的〔C〕不可以同时存在的　　　　　　　　〔D〕相辅相成的47、如果一家保险公司今年卖了12000张新的人寿保险单，想要预知明年十二月份的销量。长期的趋势说明销售额每年增长5%。那么，利用趋势分析法计算，预计明年销售额为〔　　　〕。〔A〕12600　　　　　　　　　　　　　〔B〕18000〔C〕11400　　　　　　　　　　　　　〔D〕60048、某产品生产厂家主要是依靠经销商订单上的需求量进行生产，该厂家的这种生产方式叫做〔　　　〕。〔A〕“推动〞制造　　　　　　　　　〔B〕“拉动〞制造〔C〕预测制造　　　　　　　　　　　　〔D〕需求制造49、某原材料供给企业采用在需要的时间、向需要的地点、以可靠的质量向生产企业提供需要的物料。那么被提供原材料的生产企业的采购方式是〔　　　〕。〔A〕集中采购　　　　　　　　　　　　〔B〕全球采购　　　〔C〕准时采购　　　　　　　　　　　　〔D〕在线采购50、在我国，人口老龄化问题也影响了一些企业的开展，这种因素属于外部因素中的〔　　　〕因素。〔A〕经济　　　　　　　　　　　　　　〔B〕科技　　　　　〔C〕社会　　　　　　　　　　　　　　〔D〕政治二、案例题〔第51～100题，每题1分，共50分。请从四个备选答案中选择一个最恰当的答案，将正确答案前的字母填到题目中的括号内，多项选择、不选或错选均不得分〕案例〔一〕：东方通信股份的前身是邮电部杭州通信设备厂，原名为邮电５２２厂，该厂建于１９５８年。１９８８年由施继兴〔现公司董事长，当时的厂党委书记〕接任厂长，他看到了当时中国移动通信市场已初露端倪，下决心调整产业结构，制定了年产８０００部的方案，并抢先立项，超前引进，１９９０年底与美国摩托罗拉公司签订了?蜂窝技术引进合同?，于１９９２年投产，当年销售收入４亿多元，跨入全国５００家最大工业企业行列。１９９４年以２亿元净资产支撑着约２０亿元的产业规模，企业资本净增２０倍，产业规模扩大４０多倍。１９９６年销售收入４０亿元，与１９９０年相比，企业劳动生产率增长１５０倍，经营规模扩大１００多倍，在全国现有１６８０万移动中，有３００万部是东方通信生产的，在移动基站设备中，东方通信占Ａ网设备的３０％。１９９７年是东方通信迅速开展的一年，企业实现销售收入高达５０亿，实现利润５亿多元。在全国移动产品市场上，东方通信的产品占２５％以上，成为中国最大的移动和系统设备的制造商和供给商。东方通信的改革是从生产体制的改革做起的。１９９０年时企业组织构架以工艺专业化为对象，以后转变为以产品专业化为对象。所谓工艺专业化就是供给、生产、质量、销售等部门分门别类纵向管理。例如，厂部的生产部门要集中调度到每一个车间，甚至涉及原材料、零部件的管理。这样涉及的环节太多，跨度太大，效率太低。每到月底，通信设备机架总装配发现零件有遗漏或过失就要电镀、油漆，机加工各车间的相关工序都组织加班，生产效率非常低下。怎样缩短这些管理环节和周期？用最简单的方法就是“一刀切〞，把相关车间捆绑在一起，成立一个相对独立管理的分厂，这样总部指挥起来就方便得多。公司要求分厂生产的不是零部件，而是加工好的完整机架，作为其产品销售给整机分厂，把生产部的权力下放，打破了２０年延续的旧体制。有人认为这么做是“外行〞，怎么能把机架、机加工、模具、油漆、电镀等不同层次的加工工序捆绑在一起呢？但是过实践检验，人员减少了，分厂内部直接调度，过失大大降低，责任明确，即使发生问题处理起来效率也很高。这样第二年产量增加了一倍，根本不需要再加班了。 企业的第二步改革是针对营销体制。过去是集中销售的，有一个销售科推销各种产品，每一个销售人员要熟悉各种产品性能相当困难。即使销售出去，在工程督导和回收资金的时候会遇到很多问题和矛盾，解决起来也十分麻烦。因为销售部门和生产部门等都是平行的部门，不容易与产品设计和制造部门直接沟通，相关部门又与市场脱节，各自都会找出很多理由说明不是自己的部门出了问题。公司经过调查研究，从有利占领市场、方便用户、提高运营效率出发，下决心把销售职能分解到各个相关整机车间，改为分厂制，后来又改为事业部制。企业要求各分厂和事业部从生产、销售、工程、效劳到资金回收、实现利润、全面独立核算、实施经营承包，这样就比拟接近和符合国际厂商的通行管理惯例。这样的体制改革也受到了不少的阻力，有些大事业部如移动系统部和部，经营规模大，考虑到不能随意安排一个普遍中层干部去当经理，于是就派了当时的副厂长去兼职经理。这样又产生了心态不平衡的问题——有人认为似乎权力缩小了，地位下降了。后来大家才感受到，真正的实权大都已下放到基层。在没有改革之前，大家都认为企业完成不了当年的生产方案和目标，几位副厂长任事业部经理后，重组骨干队伍，增强了群体合力，超额完成了任务，一举实现了１５亿元销售额，提前７年超过了原订的１０亿元的目标，全厂上下深感震惊，此后，企业进一步完善事业部制，不断激发出灵活的应变能力。根据以上案例，答复51~55题。51、东方通信股份〔前邮电部杭州通信设备厂〕主动引发变革的原因是〔　　　〕。〔A〕领导心血来潮的决定　　　　　　　〔B〕迎接新技术和经营环境的挑战〔C〕上级主管单位的行政命令　　　　　〔D〕内部基层员工的强烈要求52、用来形容东方通信股份公司的变革最恰当的说法是〔　　　〕。〔A〕没有遇到任何阻力的顺利变革　　　〔B〕自下而上的激进式变革〔C〕自然发生的细微变革　　　　　　　〔D〕变革是根本性的，非常有效53、该公司的生产体制变革的结果是〔　　　〕。〔A〕从以工艺专业化为对象，转变为以产品专业化为对象〔B〕从以产品专业化为对象，转变为以工艺专业化为对象〔C〕把机架、机加工、模具、油漆、电镀等加工工序彻底分开〔D〕管理环节和周期与原先相比，更加复杂54、东方通信公司在营销体制的改革中，把销售职能分解到各个相关整机车间，改为分厂制，后来又改为事业部制。这样做的根本目的是为了〔　　　〕。〔A〕使销售部门和生产部门更加平行〔B〕使高层管理的权利更加集中〔C〕接近和符合国际厂商的通行管理惯例〔D〕形成更多更小的经营部门55、东方通信公司一举实现了１５亿元销售额，提前７年超过了原订的１０亿元的目标。这样的结果说明〔　　　〕。〔A〕变革措施实行得当的话，能够极大地推动生产率的提高〔B〕企业不能过度放权，权利集中能够带来效益增加〔C〕科学技术是第一生产力〔D〕变革更多是观念和文化意义上的，不能等同于效益提高案例〔二〕：１６台机器、１２个生产工人、１０个辅助工人和一批源源不断的原材料〞——这是要生产至少１０００个轮胎的一班工作所需要的。然而，一班工作才做了一半，这位车间的高级主管便在吼叫：“你们怎么搞的？现在才完成２００个。〞他刚刚开完会回来，并不知道有９台机器坏了，３个辅助工人缺勤，并且至少有两台机器的原材料供给缺乏。 车间主管应该对其部门这一班工作的正常运行负责。作为管理者，他对厂方负有责任，需要管理好这一时间和空间所发生的每一件事，包括对产量、本钱和质量的控制；对人的调配；方案的制定；机器设备的维修保养；车间房屋的管理；平安措施的采取；业务联系；人事问题的处理；上层政策的传达以及协调好与生产流程有关的工作。工人拿的是计件工资，只须努力挣得他们所需的生活费便够了。即使平均产量是１３０，最高产量到达１６０，但是如果有那么一个工人每班不多不少只生产１００个轮胎，只要他没犯什么错，车间主管也拿他没辙。辅助工人的缺勤率是非常高的，他们的工作就是给安装轮胎的工人提供部件〔如车轮圆缘、纤维织物和轮胎的胎面等〕。他们缺勤的原因似乎并不是因为他们职微薪低，而是因为他们年轻且单身。站在客观的立场上，辅助工人的工资本应高些〔因为一位辅助工人的缺勤就能影响到几个装配工人的产量〕。但实际上他们的工资如此之低，并且要在短期内对他们加薪的时机是微乎其微，但这一切车间主任是没有决定权力的。其次是“设备〞的制约。设备的额定损耗量很高，但又没有任何维修方案。机器一直处于运转状态，一旦出现故障等装配工吃完茶点回来轮胎已浪费不计其数。车间主管有责任让设备和人力都得到最大限度的利用，却又无权决定机器的购置和制定维修保养方案。由于车间主管对设备维修不精通，所以维修工对他的维修要求常常是敷衍了事，结果是车间主管对维修工的权威几乎是零。还有一个制约因素是“原料〞的供给。车间主管应将其１／３的有效时间花在〔ａ〕防止出次品及〔ｂ〕催索未按期供货的原材料。由于原料供给局部布在工厂各处，且又时常无人接，车间主管只得亲自像跑马拉松似的去安排订货和进货，与生产各元件的车间主管进行协商。尽管无法在车间主管的脚上系一个计程器，但按保守的估计，他在一天８小时的工作时间内所走路程平均为１小时半英里。根据以上案例，答复56~60题。56、资源对于正常的运营来说非常重要，材料中涉及到的资源包括〔　　　〕。〔A〕设施、资金、劳动力　　　　　　　〔B〕原料、设施、数据〔C〕原料、设施、劳动力　　　　　　　〔D〕数据、资金、劳动力57、资源可以根据其对业务的重要性划分为主要资源和次要资源，材料中属于主要资源和次要资源的是〔　　　〕。〔A〕车间建筑和安装设备　　　　　　　〔B〕轮胎和工人〔C〕轮胎和安装设备　　　　　　　　　〔D〕车间建筑和工人58、车间主管在人员方面遇到的具体限制是〔　　　〕。〔A〕上级领导不支持　　　　　　　　　〔B〕辅助工人工资低〔C〕工人报酬和绩效不挂钩　　　　　　〔D〕工人生产积极性不高59、16台机器中就有9台机器出现问题。从资源管理的角度来看，之所以出现这样的问题，其根本原因在于〔　　　〕。〔A〕维修工的失职　　　　　　　　　　〔B〕车间主管的方案不周〔C〕机器设备的老化　　　　　　　　　〔D〕机器设备的超负荷运转60、“车间主管亲自像跑马拉松似的去安排订货和进货，与生产各元件的车间主管进行协商〞说明在资源管理的〔　　　〕环节出现了问题。〔A〕方案　　　　　　　　　　　　　　〔B〕组织　　　〔C〕监控　　　　　　　　　　　　　　〔D〕实施案例〔三〕：集合是一家生产和销售罐装和冷冻蔬菜水果以及冷冻的果味浓缩饮料的中型厂商，它的产品主要提供给零售业、餐饮业和一些工业市场。公司还根据客户的要求，为其生产一些冻、干类食品。公司使用一系列的知名品牌在全加拿大销售它的商品，而对于那些大的零售连锁店以及酒店、餐馆及其他单位的食品经销商，公司那么采用无商标的销售策略。此外，公司还向欧洲和美国出口它的产品。 在竞争日益剧烈的市场上，由于连续几年出现亏损，公司的财务状况很不乐观。在９０年代初期，由于出现严重的营业损失，公司卖掉了一些分支机构和财产以减少债务并使主营业务得以改善。１９９２年，一个财力雄厚的大股东为了改善公司财务状况以及在一定程度上安定外部股东，为公司减免了＄３５０００００的债务。    下面是这个公司１９９２年的财务报表中的简单信息，从这个报表可以了解这个公司的经营状况。表：       集合合并资产负债表4月30日                    单位:千美元——————————————————————                           1992年   1991年        资产流动资产现金                        $100     $100应收账款                    5076     6004存货                       24783    37867预付费用                     347      542递延关停本钱                1172     1172                           31478    45685资本性资产          20599    24100其他资产                     664      707                          $52741   $70492             负债流动负债银行借款            $16128  $26436应付联营公司即期债券，  不带息             1500     6000应付账款及其他应付负债      8317    11735长期负偾流动局部     2751     2838                           28696    47009长期负债   38081    38035                         $66777   $85044          股东权益股本               $35429   $35429亏损                     (14465)  (49981)                         (14036)  (14552)                          $52741   $70492——————————————————————         集合合并损益表4月30日                         单位:千美元————————————————————————                                1992年   1991年总销售额                       $91460   $112704  销售折扣和运费              15321     19061  净销售额                      76139     93643 本钱和费用  销售本钱、销售费用及管理费用 $73526    $89954  折旧和摊销                     2381      3399  利息    短期负债                     1653      3487    ·长期负债                   2039      1729                                79599     98569  营业·亏损                   (3460)    (4926)  售饮料业务和农场收益         976         -  信用债券本金减免收益    3500         -  工厂关闭和重组本钱      (500)  (10740)  本年净利润(亏损)                 516  (15666)  年初亏损                     (49981)  (34315)  年末亏损                     (49465)  (49981)  每股净利润(亏损)                 $02    $(60)————————————————————————　　根据以上案例，答复61~65题。61、对于集合来说，其所有者权益指的是〔　　　〕。〔A〕资产减去负债后所得　　　　　　　〔B〕资产加现金〔C〕股东新增加的投资　　　　　　　　〔D〕总销售额和现金之和62、在集合的总资产中，存货占据流动资产的比例过高，这说明公司在经营中存在〔　　　〕的问题。〔A〕资本性资产过高　　　　　　　　　〔B〕对生产上的过分投资〔C〕银行负债率过高　　　　　　　　　〔D〕产品销售状况不理想63、从负债表中可以看出，该公司92年时的所有者权益比91年时少〔　　　〕千美元。〔A〕516　　　　　　　　　　　　　　〔B〕18267〔C〕35516　　　　　　　　　　　　　〔D〕1775164、公司在92年的市场状况很不乐观，这一点可以从损益表中可以看到，其净销售额降低了〔　　　〕千美元。〔A〕21244〔B〕17504〔C〕3740〔D〕101865、从损益表中可以看出，该公司92年的净利润是〔　　　〕千美元。〔A〕3460〔B〕15666〔C〕516〔D〕4926案例〔四〕:1996年之前，某公司通常需要11天的时间才能确定一个订单并将其交给供给商。并且从发货单的接受到供给商结算通常平均花费168小时。在1995年，整个的采购流程中，从开始的订单到发票核准，按人工处理计算平均要用492小时。但是，1996年以后，由于采用了一个新的资源方案信息系统，确定并出具订单只需要2个小时，而结算那么只需要1个小时。采购流程总共只需要19个小时。在1997年，由于这个系统和相关处理流程的改进，供给管理方面的本钱节省了四百万到六百万元。根据以上案例，答复66~70题。 66、(　　　)将会影响公司的利益。〔A〕低效的采购系统　　　　　　　　　〔B〕供给商的结算速度〔C〕人工处理的时间　　　　　　　　　〔D〕其它答案都正确67、该公司最可能采用了〔　　　〕，从而提高了采购的效率。〔A〕ERP软件系统　　　　　　　　　　〔B〕CRM软件系统〔C〕工程管理软件　　　　　　　　　　〔D〕管理信息系统68、采购的流程包括很多阶段，按时间顺序，正确的流程是〔　　　〕。〔A〕申请-采购说明-报价单-订购单-收货和退货-付款〔B〕申请-采购说明-报价单-订购单-收货和退货-发票-付款〔C〕申请-报价单-采购说明-订购单-收货和退货-发票-付款〔D〕申请-采购说明-订购单-报价单-收货和退货-发票-付款69、我们在采购的过程中，除了考虑采购的时间以外，还应该考虑的问题有〔　　　〕。〔A〕采购量　　　　　　　　　　　　　〔B〕采购本钱〔C〕采购人员　　　　　　　　　　　　〔D〕其他都应该考虑70、企业的采购量是以〔　　　〕为前提。〔A〕顾客需求量　　　　　　　　　　　〔B〕企业的开展目标〔C〕企业的利润　　　　　　　　　　　〔D〕供给商的需求量案例〔五〕：李静是一个工程团队的设计领导，该团队为一个有迫切需求的客户设计一项庞大而技术复杂的工程。王永是一个分派到她的设计团队里的工程师。一天上午九点左右，王永走进李静的办公室，李静正在埋头工作。“嗨，李静，〞王永说，“今晚去观看联赛吗?你知道，我今年志愿参加。〞“噢，王永，我实在太忙了。〞接着，王永便在李静的办公室里坐下来，说道：“我听说你儿子是个非常出色的球员。〞李静将一些文件移动了一下，试图集中精力工作。她答道：“啊?我猜是这样的。我工作太忙了。〞王永说：“是的，我也一样。我必须抛开工作，休息一会儿。〞李静说：“既然你在这儿，我想你可以比拟一下，数据输入是用条形码呢，还是用可视识别技术?可能是……〞王永打断她的话，说：“外边乌云密集，我希望今晚的比赛不会被雨浇散了〞。李静接着说：“这些技术的一些好处是……〞她接着说了几分钟，又问：“那么，你怎样认为?〞王永答复道：“噢，不，它们不适用。相信我。除了客户是一个水平较低的家伙外，这还将增加工程的本钱。〞李静坚持道：“但是，如果我们能向客户展示这种技术能使他省钱并能减少输入错误，他可能会支付实施这些技术所需的额外本钱。〞王永惊叫起来：“省钱!怎样省钱?通过解雇工人吗？〞“顺便说一下，我仍需要你提供编写进展报告的资料，〞李静提醒他，“明天我要把它寄给客户。你知道，我大约需要8到10页。我们需要一份很厚的报告向客户说明我们有多忙。〞“什么？没人告诉我。〞王永说。“几个星期以前，我给工程团队发丁一份电子邮件，告诉大家在下个星期五以前我需要每个人的数据资料。而且，你可能要用到这些你为明天下午的工程情况评审会议准备的材料。〞李静说。“我明天必须讲演吗？这对我来说还是个新闻。〞王永告诉她。“这在上周分发的日程表上有。〞李静说。 “我没有时间与篮球队的所有成员保持联系，〞王永自言自语道。“好吧，我不得不看一眼这些东西了。我用我6个月以前用过的幻灯片，没有人知道它们的区别。那些会议只是一种浪费时间的方式，没有人关心它们，人人都认为这只不过是每周浪费2个小时。〞“不管怎样，你能把你对进展报告的资料在今天下班以前以电子邮件的方式发给我吗?〞李静问。“为了这场比赛，我不得不早一点离开，〞“什么比赛?〞“难道你没有听到我说的话吗?联赛。〞“或许你现在该开始做这件事情了。〞李静建议道。“我必须先去告诉吉姆有关今晚的这场比赛，〞王永说。“然后我再详细写几段。难道你不能在明天我讲述时做记录吗？那将给你提供你做报告所需的一切。〞“不能等到那时，报告必须明天发出，我今晚要到很晚才能把它搞出来。〞“那么，你不去观看这项比赛了?〞“一定把你的资料通过电子邮件发给我。〞“我不是被雇来当打字员的，〞王永声明道。“我手写更快一些，你可以让别人打印。而且你可能想对它进行编辑，上次给客户的报告好似与我提供的资料数据完全不同，看起来是你又重写了一遍。〞李静重新回到办公桌并打算继续工作。根据以上案例，答复71~75题。71、王永和李静在交流的过程中出现的问题主要是因为〔　　　〕。〔A〕交流的目的不同　　　　　　　　　〔B〕交流的方式不同〔C〕交流的环境不好　　　　　　　　　〔D〕交流的时间不适合72、李静作为一个领导，与员工交流的时候在〔　　　〕方面做得不够。〔A〕交流的方式方法　　　　　　　　　〔B〕员工的感受和情绪〔C〕交流的时间　　　　　　　　　　　〔D〕沟通的媒介73、王永没有接到电子邮件，并不知道下周的工作安排。所以在进行沟通的时候，一定要使沟通有〔　　　〕，才能使沟通有效。〔A〕针对性　　　　　　　　　　　　　〔B〕可传递性　　　〔C〕反响信息　　　　　　　　　　　　〔D〕明确对象74、李静的领导方式是〔　　　〕型。〔A〕协商　　　　　　　　　　　　　　〔B〕授权　　　　　〔C〕指令　　　　　　　　　　　　　　〔D〕参与75、李静经常将下属的资料按照自己的想法进行修改，没有事先与员工进行沟通和协商，这种领导方式对与员工的积极性是〔　　　〕。〔A〕很不利的　　　　　　　　　　　　〔B〕有利的　　　　〔C〕没有影响　　　　　　　　　　　　〔D〕无法确定案例〔六〕：早在1994年的时候，我们就已经意识到了进行变革的迫切性。政府的放松管制政策使得我们不得不向竞争对手敞开自己的市场，同时也时刻面临着被兼并的危险，在这种情况下，同行的许多企业都纷纷进行了大规模的结构变革。放松管制和英国市场的自由化有两层含义：首先，我们在海外的竞争对手可以直接进入英国市场；其次，我们也可以通过兼并收购将业务扩展到海外。 企业未来的开展方向是什么？关于这个问题的答复众说纷纭，莫衷一是。有人主张我们应该扩展经营范围，开展成为像汉森〔Hanson，英国最大的联合型企业〕那样的企业集团。有些人认为我们应该向着工程公司的方向开展，最终成为一家高效的专业承包商，主要承包水、天然气和电力网络的建设及维护工程。还有一些人那么建议我们应当进军电信和网络效劳市场。为了解决这个问题，当时的CEO给公司主要部门的领导发了一份备忘录，征求他们的意见，并希望他们就企业的开展问题提出自己的建议。这是一个非常常规的规划流程。各部门领导做出了答复。总部的工作人员把他们的建议和意见收集起来，并对每个建议的支持人数进行了统计。然后把一份厚厚的报揭发给了部门领导——这份干巴巴的报告包含了大量的财务数据，一大摞关于资产负债率、股票价格、绩效指数等等的分析表格，足以让人昏昏欲睡。就这样，一年过去了，关于这份报告的讨论仍在进行着，每次开会时，人们的第一个问题总是，“表3.4是什么意思？〞接着人们就会对表3.4进行一番剧烈的讨论。最终却没有达成任何一致性的意见。在这种情况下，大家根本不知道眼前这些变革方案究竟是什么，更不了解它们将对我们的组织产生怎样的影响。为了确定公司变革的方向，我们挑选出了大约六七个开展方案。其中一个建议公司继续维持现状，向我们在苏格兰的客户提供电力供给以及一些有限的电信和网络效劳。第二个方案建议我们争取成为整个英国市场〔而不再仅局限于苏格兰地区〕的电力供给商。但一旦选择了这个方案，我们就必须放弃公司进军电信和网络效劳领域的方案。第三个方案那么建议我们收缩阵地，把自己定位为苏格兰地区的电力供给商，并随时作好被兼并的心理准备。我们对这些方案的评价是：比拟平安的选择。还有一些方案那么主张扩张：成为一家跨国电力公司；一个在英国境内提供电力、天然气和水的多种经营公司；或者是一家工程公司。而且，就在我们开始讨论这些方案的时候，又有人提出了一个新的方案——进军电信业和网络效劳业。经过一番讨论，我们决定建立一些非常简单的维度来对这些方案进行衡量：l销售额——十年内我们的收入将到达多少l员工数量——我们需要雇佣多少名员工l客户数量——我们将拥有多少客户l业务——我们能够提供哪些核心产品或效劳l竞争对手——我们的主要竞争对手有哪些l信念——为了确保成功，我们需要具备哪些信念l行动步骤——为了实现这个目标，我们需要采取哪些关键性的行动我们用两三张纸的篇幅总结出了每个可能入选的开展方案，并在上面给出了一些主要财务数据——大局部情况下，我们都尽力把细节性的财务分析资料与方案资料分开。在对这些方案进行讨论的过程中，我们试图描绘出六幅不同的未来图景，并努力使其更加饱满。这就是我们的方案选择方式——描绘未来图景。接着我们为公司的八人执行小组安排了一系列会议。在第一次会议之前，我们给每个小组成员发去了一份会议概要，以便他们能够在开会之前对所要讨论的材料有个大致了解。会议开始以后，我又花了很短的时间用投影仪总结了一下本次会议的要点。如果采用方案一，也就是国际电力供给商方案的话，我们十年内的销售额将是……，就这样，我们用所有事先制定的维度对这些方案进行了衡量。然后我们对这些方案进行了讨论。我们问自己，“我们将会成为一家什么样的公司？〞“我们最主要的产品或效劳是什么？〞“我们的市场选在哪里？〞“我们需要聘请什么样的员工？〞“我们的广告应当是怎样的？〞“客户将对我们有什么要求？〞“我们应如何满足客户的这些要求？〞“我们的工厂和办公室应当是怎样的？〞“我们在这一领域有哪些优势？〞“我们希望成为这样的企业吗？〞通过描绘未来图景，我们对企业的开展方案有了一种数据和抽象的观点所难以表达的感受。同时它也帮助我们更好地理解了实现某种变革所需要付出的代价。正式的讨论是在一系列为期四小时的会议上进行的。我们迅速对这些方案进行了筛选。首先排除了“成为集团化企业〞方案，然后排除了“等待被兼并〞的建议。在确定了“英国境内的多种经营公司〞为可选方案之后，我们开始进一步讨论是否可以把“跨国多种经营公司〞作为另外一种选择方案。由于有些方案比拟 极端，所以我认为大家可以以这些方案为核心进行讨论，并由此衍生出一些其他的可能。每次会议之后，我的领导团队都会将经过筛选后的方案总结一下，同时记录下我们对这些方案所做出的结论。方案总结通常只占一张纸的篇幅。然后我们会将其发送给所有相关的主管人员。当这些主管人员发现自己收到的是一份只有一页纸的文件的时候，你几乎可以感觉到他们发自内心地松了一口气。经过一番筛选整理之后，企业未来的图景也开始逐渐变得清晰起来。“好了，至少有一点现在是可以确定的，我们的目标是成为一家国际化的多种经营公司。但要想取得成功的话，我们应当确立怎样的信念呢？我们如何才能在全球市场上与其他同行竞争呢？〞就这样，我们开始一步步将讨论引向具体化。在这个过程中，我们采取了逐步检测的方式。首先，我们集中讨论了实现目标所需要采取的主要行动，相应的本钱需求以及公司财务的实际状况。我们还把那些一页纸的方案总结发送给了我们的外部金融中介商〔externalfinancialbroker〕，他们根据自己的经验总结出每种方案可能引起的市场反响。然后我们对他们提供的这些信息进行了讨论。在这个过程中，我们开始对公司未来的开展方向、开展轨迹、以及财务预算等问题有了更清醒的认识。我们的财务主管说，“如果要为股东提供更高的投资回报率，我们将需要在未来五年来把公司的规模扩大为现在的三倍。〞还有人说，“如果能够兼并英国的一家电力和水公司，并在国际范围内进行一次同样的兼并的话，我们就可以将公司的规模扩大到这一水平。〞然后又有人接道，“现在一切都清楚了！我知道我们应该怎么做了。〞掌握财务数据是非常必要的，但在那些能够帮助我们就公司开展方向达成共识的因素当中，描绘未来图景才是最重要的——因为它们很可能就代表了公司的未来。根据以上案例，答复76~80题。76、该企业变革的特点是〔　　　〕。〔A〕自上而下的变革　　　　　　　　　〔B〕细微的变化〔C〕持续的过程　　　　　　　　　　　〔D〕自下而上的变革77、引起本案中企业变革的主要原因有〔　　　〕。〔A〕生态环境因素　　　　　　　　　　〔B〕行业对手的竞争〔C〕社会因素　　　　　　　　　　　　〔D〕法律因素78、该企业的变革涉及到的变革干系人有〔　　　〕。〔A〕部门经理　　　　　　　　　　　　〔B〕消费者〔C〕普通员工　　　　　　　　　　　　〔D〕以上答案都涉及79、根据变革应对周期，该企业的员工主要经过的阶段不包括〔　　　〕阶段。〔A〕拒绝　　　　　　　　　　　　　　〔B〕探究和融合〔C〕愤怒或责备　　　　　　　　　　　〔D〕接受80、该企业领导者在准备实行变革之前，〔　　　〕的做法不能够减少了员工的变革抵触情绪。〔A〕提前与员工商议，比方下发备忘录〔B〕领导以事实和数据说明变革的重要性〔C〕领导者确定变革方案，以减少其他人的意见〔D〕与员工进行沟通，比方会议上的方案讨论案例〔七〕：　　柯达电子〔上海〕是美国柯达公司〔Kodak〕在上海的全资子公司，1996年3月建成投产，现有员工400多人。公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。在原有的组织结构中，流程被严重割裂。物料方案、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与本钱控制由工程部经理负责；品质管理那么由品管部经理负责。各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。各部门负责人都以做好本身工作为己任，对其他部门的工作那么 漠不关心，他们都单个地对执行经理负责，执行经理再对总经理负责。各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决，从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上，也就是说，顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者--各部门经理无关，却成了执行经理的事务。　　1997年3月，公司决定对其生产流程进行再造。其再造过程十分简单，就是将以职能部门为主体的组织架构，变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体而构筑的组织架构。原有的职能部门经理，能够胜任者，那么变为流程小组负责人或称产品经理，不能胜任者那么另作安排。　　经再造后，其生产流程并没有什么大的变化，只是以前由执行经理负责的顾客满意度的问题，交由各产品经理负责。再造后，这些产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承当起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。CBIO经理、CAMCO经理、一次性相机经理与APS经理均是对其产品的整个流程负责。流程不再是片段化的碎片连接，而是一个完全的整体。顾客这个在以往的生产流程图中被无视的对象，在新的流程图中十分显赫。　　经过再造流程后，柯达电子〔上海〕，无论是产品质量、生产效率，还是企业形象以及顾客满意度等都获得了较大的提高。不仅如此，再造流程的后果的直接承当者--部门经理，从他们自身的变化上更能看出再造流程的本质所在。经过再造，原职能经理变为流程经理或称产品经理，他们对此有着深切的体会。主要表现在：　　1、责任扩大，工作强度提高。再造流程前，各部门经理工作性质不同，工作内容单调、忙闲不一，人浮于事的现象比比皆是，再造流程后，各产品经理的责任范围扩大了几倍，各产品经理不仅要协调不同工种的工作人员，而且要对整个产品生产流程负责，对顾客的满意度负完全责任，工作内容也多样化，由此使其工作强度大大提高。在再造流程前，各部门经理加班加点的现象并不多见；再造后，各产品经理早出晚归那么司空见惯。　　2、权力的扩大。再造流程前，各部门经理都只对执行经理负责，完成执行经理下达的工作任务和方案，决策权有限。而再造流程后，除了某些特殊情况外，各种有关问题的处理根本上由产品经理来决策。由此，他们的自主决策权迅速增加。　　3、防止了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。再造前，各部门经理仅对整个生产流程的某一环节负责，由于眼睛只是向内，注重本部门的利益，彼此之间的摩擦和矛盾经常发生。尤其当产品出现问题时，各部门经理之间就相互"踢皮球"，推卸责任，纷纷到执行经理那里打小报告。因此，执行经理也就整日忙于调和各部门经理之间的矛盾。再造后，原来需要外部配合的活“内部化〞了。各产品经理对完整的产品流程负责，中层经理之间的矛盾也就自然消失了。由此，执行经理也可从日常的协调工作中解放出来，集中精力于战略性和全局性的工作。　　4、工作效率提高。在原来职能部门经理各司其职的情况下，当生产的某一环节出现问题时，由于缺乏对整个流程的系统思考，各部门经理就让生产停下来共同开会研究，寻找原因和责任。在讨论过程中，由于各部经理相互扯皮，推诿责任，往往使小问题也难以解决。再造后，各产品生产线上一旦出现问题，其产品经理立即解决，无须开会研究，也无可推卸责任的现象，因此，生产的效率大大提高。　　5、顾客成为第一效劳对象。在再造流程前的组织架构里，各部门经理只关心自己的工作任务完成的情况，而对整个产品流程不关心；一心只想取悦于执行经理，而不关心、也无须关心顾客的满意程度。再造流程后，各产品经理的工作业绩不再由执行经理评价，而是由顾客满意度直接反映，顾客满意度成为其工作成效的衡量标准。因此，顾客在产品经理心目中占有很重要的地位，顾客不再是抽象的概念，而是看得见、摸得着的对象了。6、统筹、协调力度提高。再造流程前，各部门经理管理的对象是工作性质相同的各专业人员，其沟通简单，协调容易，整个产品的统筹与协调由执行经理承当。再造后，各产品经理统筹安排整个产品生产的各环节，促进各不同专业人员共同工作，因而其统筹协调的难度增加了。各产品经理也不能再满足于自己的专业知识，而要通晓相关的各方面知识。根据以上案例，答复81~85题。81、传统的职能组织结构的弊端有〔　　　〕。〔A〕责任不清　　　　　　　　　　　　〔B〕部门之间协作性差〔C〕生产效率低　　　　　　　　　　　〔D〕以上选项都有82、柯达公司的流程改造属于企业的〔　　　〕。〔A〕持续性改进　　　　　　　　　　　〔B〕内部变革〔C〕整合　　　　　　　　　　　　　　〔D〕重组83、柯达公司的企业流程再造工程带给企业的好处是〔　　　〕。 〔A〕产品质量的提高　　　　　　　　　〔B〕人员工资的增加〔C〕员工技能的提高　　　　　　　　　〔D〕职能经理技能的增加84、柯达公司的流程再造给职能经理和执行经理带来的好处有〔　　　〕。〔A〕职能经理的决策权力加大，他们能够独立做出某些决策〔B〕执行经理的责任减少了；各职能经理的责任共同分担，也减少了。〔C〕每个产品经理对整个产品的质量都负有责任，他们不容易协调合作〔D〕执行经理不能对职能经理发号命令了85、如果该企业能够持续长久的开展，它还应该加强〔　　　〕。〔A〕裁减人员，提高生产率　　　　　　〔B〕定期给员工进行培训〔C〕高层人员的培训　　　　　　　　　〔D〕产品经理承当的责任案例〔八〕：美国一向有“装在轮子上的国家〞之称，汽车制造业十分兴旺，底特律市以汽车城著称于世。但是，日本的本田公司不仅将自己的产品打进了美国的汽车市场，而且在美国的俄亥俄州建立了一家汽车装配厂——简称ＨＡＭ。本田公司是第一家在美国制造日本小汽车的汽车制造商。日、美两国的文化背景很不相同，但本田公司为什么能在美国市场取得如此巨大成功？这应归功于它的质量战略。本田公司在打进美国市场之前，曾细致地研究了德国群众汽车公司在美国失败的原因。德国群众汽车公司在５０年代和６０年代，曾是最大的小轿车出口商和第一个在美国制造外国小轿车的汽车制造商。但由于它对质量不够重视，在引擎还没有消灭瑕疵时便迫不及待地推出“野兔〞牌小汽车，因潜伏着大量事故隐患，致使美国的汽车代销商拒绝进货。后来德国群众汽车公司虽在设计和工艺上作了改进，推出了改进的“野兔〞车，但美国人已经形成了群众汽车质量低劣的观念，败局无法挽回。１９８７年，群众汽车公司只好关闭其在宾夕法尼亚的汽车制造厂，灰溜溜地撤离了美国。７０年代中晚期，本田公司接受群众汽车公司的教训，为在美国推出本田公司第一辆阿考特牌轿车做准备，首先派遣一批工程师到洛杉矶地区研究美国的高速公路；逐次测量每一段路面的宽度和各岔路口的进出坡道。然后回日本模拟铺设几英里的高速公路，连各处接缝等细节也都模拟得维妙维肖。这就使得阿考特轿车能完全适应美国的道路状况，美国买主驾驶起来感到得心应手。１９８５年９月，本田公司开设在美国俄亥俄州的ＨＡＭ公司开始在美国外乡制造日本汽车的历史，并且源源不断地推出新型号轿车。总裁本田宗一郎始终把保证质量和尽量满足顾客需要放在第一位。他强调：“当我们开始在美国制造小汽车时，所做的第一件事就是在生产流水线试运行时，严格检查，一旦ＨＡＭ生产出的小汽车质量比不上在日本制造的，那么我们良好的质量声誉全毁了。〞因此，ＨＡＭ生产汽车从一开始就把重点放在工艺质量上而不是产量上。每辆新车在出厂前都经过严格测试，包括两英里的实际行驶里程试验。而大多数汽车制造厂只采用抽样行驶试验。本田公司采取这种做法，曾承受了一些损失。由于质量过硬，最终赢得了消费者的信赖。保证汽车的质量，必须领先于技术新潮流。本田公司拨出年收入的５％用于研究和开发，而一般汽车制造厂家平均只拔出年收入的３．５％。本田公司还十分注意信息反响。当他们了解到妇女们驾驶汽车抱怨方向盘太重时，本田公司就在６个月内将推出的第二代“序幕〞车装上了电动方向盘。１９８５年１月，美国的?轿车和驾驶员?杂志将本田公司的阿考特轿车列入十大排行榜，并称道：“阿考特车是世界汽车工业有史以来最接近于全世界通用的小汽车〞。根据以上案例，答复86~90题。86、根据国际标准组织的质量管理原那么，本田公司质量管理首先符合〔　　　〕原那么。〔A〕以客户为中心　　　　　　　　　　〔B〕员工参与 〔C〕领导作用　　　　　　　　　　　　〔D〕管理的系统方法87、德国群众公司在美国失败的主要原因是〔　　　〕。〔A〕重视技术　　　　　　　　　　　　〔B〕重视市场反响〔C〕注重产量，不注重质量　　　　　　〔D〕注重质量，不注重产量88、〔　　　〕做法能够说明本田公司在美国的成功。〔A〕重视工艺质量　　　　　　　　　　〔B〕重视技术开发〔C〕满足顾客需要　　　　　　　　　　〔D〕其它答案都正确89、德国群众和日本本田在美国的事例说明，企业的〔　　　〕能够决定一个企业的成功和失败。〔A〕人员　　　　　　　　　　　　　　〔B〕声誉　　　　　〔C〕规模　　　　　　　　　　　　　　〔D〕所在国家90、本田公司投入了大量的资金进行产品研发，这说明〔　　　〕能够使一个企业不断进步和提高。〔A〕全面参与　　　　　　　　　　　　〔B〕持续改进　　　〔C〕技术人员　　　　　　　　　　　　〔D〕生产流程案例〔九〕：　　红旗炼油厂是一个年加工能力为２５０万吨的国有中型企业，年处理量８０万吨的催化车间是该厂最主要的生产车间。该装置的生产运行情况，直接影响着全厂的经济效益。　　催化装置从９月初开始进行了近一个月的全面大检修，这次检修除对设备进行常规维修外，还对仪表及控制系统进行了全面改造，引进了美国Ｈｏｎｅｙ—Ｗｅｌｌ公司ＤＣＳ〔集散控制系统〕控制技术，全部撤除了操作室内原有的仪表，取而代之的是带有大屏幕显示器的五台计算机，工人的操作将全部通过键盘和画面变换来完成，数据记录及采集这些繁琐工作也都将由计算机自动完成。本次改造投资近３０００万，改造后装置的自动化水平将有较大提高；同时为实现更先进的优化控制做准备，工厂已经开始和Ｈｏｎｅｙ—Ｗｅｌｌ公司研究进一步开发最优控制的问题。催化装置的开工过程主要分三个步骤：１．开工前期准备工作；２．升温预热，建立催化剂循环；３．进原料油，调整操作至正常处理量出合格产品。本次开工从９月２６日到９月３０日前两个步骤进行得很顺利，参与开工的同志满怀信心要在１０月１日开车成功向国庆献礼，然而在第三步上，大家却遇到了前所未有的困难。１０月３日２３：００催化车间主任指挥技术人员和操作员第四次进原料油，前面三次都在进料后调整操作过程中因某种原因而被迫切断进料。从９月２６日始开工准备工作，车间领导和技术人员几乎吃住在车间。由于连日劳累和睡眠缺乏，大家都已极度疲倦，有的同志坐在平安帽上就睡着了。由于未能按时开工，大家的精神压力也都很大。２３：２０仪表车间催化维护班值班室里，值班人员正在紧张地忙碌着，刚刚接到催化车间打来的，要求马上对几个参数进行测试。本次检修是仪表车间工作量最大的一次。为了保证按时完工，检修期间全车间早６：００一晚６：００每天工作近１２个小时；现在为了配合开工，又将夜班值班人员由两个调整为六人。一个刚从装置区回来的仪表工说：“怎么这技术越先进，人反而越累呢?〞２４：００催化车间运行五班接班，开始逐渐提高进料量。运行四班的更衣室里，下了班的工人边换衣服边讨论着工作。反响岗位主操作员说：“这活儿真是没法干了，这个领导说这样，那个领导说那样，操作时身后站了一排人，你问一句他问一句头都搞晕了。主任说只能听他一个人指挥，为什么不让班长直接指挥呢？〞另一位操作员说：“班长怎么指挥？你没看见满操作室的干部，咱班长最小，哪轮到他说话。谁指挥无所谓，问题是我恐怕学不会这ＤＣＳ了。开工前只培训了一个星期，去外厂学习也没有我，我现在一看到计算机就紧张，以前看哪一个参数在仪表盘上清清楚楚，现在在计算机上要好一会儿才能找到，键盘我也不熟。我就搞不清厂子花几千万搞这套东西干什么？〞“在计算机上操作并不难，〞副班长接着说，“相信大家熟悉一段时间都能够适应。我现在已经感到在计算机上操作比在表盘上操作轻松了。可是这次改造的施工质量太差，有一局部 仪表我疑心接错线了，我现在很难分辨哪个信号是真的，哪个信号是假的。〞班长说：“好了，这些情况我会向车间反映。大家早点回去休息吧。〞１０月４日１：１５原料量提高到５０Ｔ／Ｈ，反响器压力突然上升，装置再次切断进料。生产副厂长安排车间领导和技术人员抓紧时间回去休息，明天再研究对策，留下一名工艺工程师在车间值班。通知上午８：３０在车间会议室召开紧急会议，要求以下人员参加：厂总工程师、负责仪表的副总工程师、车间和生产处室领导及技术人员、各维护单位和各辅助车间的技术主管。２：００生产副厂长回到办公室，他在考虑如何应付这样的局面：这是催化车间建成以来开工最不顺利的一次，总公司按方案供给的原油从２日开始进厂，由于催化装置未能按期开工，现在原油已接近满罐，如果到５日还不能正常运行，只能要求暂停供油，这可能导致明年总公司减少对本厂方案内原油的供给量。今年由于原油、运费涨价等原因给企业带来了近一个亿的减利因素，从前八个月的生产和销售形势来看，要想在年底完成总公司的利润指标有一定困难，原打算通过ＤＣＳ改造可以对产品的产量和质量有所改进，对企业后几个月的效益会有所帮助，但现在刚开工就遇到了这么大的困难，全厂上下都很着急。有人开始对这次仪表改造提出异议，认为原有的仪表系统能够满足生产使用的要求，疑心投资这么大进行改造是否值得；有人疑心ＤＣＳ有问题，Ｈｏｎｅｙ--Ｗｅｌｌ公司的技术人员１０天前来厂配合开工工作，他们坚持他们的设备和技术不会有问题；有一局部同志认为设备检修不彻底，可能有遗留问题，主张装置停下来对设备内部进行检查，以前开工就曾出现过这种情况。目前销售形势好转，装置晚开一天就意味着近百万的损失；但如果真的是设备问题，不仅开工难度很大即使开起来也无法保证长周期运行。８：３０会议准时开始，大家究竟会做出一个什么样的决策呢?根据以上案例，答复91~95题。91、很多员工认为“技术越先进，人越累〞，这说明在使用先进的设备和技术时应该〔　　　〕。〔A〕培训各级管理人员〔B〕对员工说明各种可能的情况〔C〕对员工进行培训〔D〕对技术骨干进行培训，其他人不用培训92、岗位主操作员说：“这活儿真是没法干了，这个领导说这样，那个领导说那样，操作时身后站了一排人，你问一句他问一句头都搞晕了。主任说只能听他一个人指挥，为什么不让班长直接指挥呢？〞这种情况说明了〔　　　〕。〔A〕多头指挥的害处　　　　　　　　　〔B〕主任管理能力差〔C〕领导者的素质差　　　　　　　　　〔D〕班长指挥害处多93、关于个人决策和群体决策，说法正确的选项是〔　　　〕。〔A〕群体决策比个人决策好〔B〕个人决策比群体决策好〔C〕个人决策与群体决策都有优点和缺点〔D〕无法确定94、造成开工不顺利的原因是〔　　　〕。〔A〕由于时间紧，任务量大，仪表改造施工的质量存在问题，仪表指示不准可能导致操作失误〔B〕开工前培训时间短，操作员对ＤＥＳ及计算机操作不适应〔C〕参与开工的同志过度劳累精神紧张〔D〕其它答案都正确95、关于设备和操作人员的问题，说法正确的选项是〔　　　〕。〔A〕设备有问题，设备并不是越先进越好〔B〕设备没有什么问题，不必要对设备进行停工检查〔C〕设备有问题，操作人员也有问题 〔D〕设备没有什么问题，操作人员也没有问题案例〔十〕：资料1、在一家成立不久的台资制造型企业中，公司老总决心使用工程团队进行产品开发。工程团队由各部门主管构成，包括制造部主管A，生产技术部主管B，品质部主管C，工程PM为业务部主管D。原来制定的方案是在一个月内完成产品开发，结果四个月过去了，产品开发的样品却第8次(暂称为T1-T8)送到客户处被退回。该产品对公司的未来具有很重要的意义。所以老总也非常焦急。送样被退回的原因是品质不良，T1-T4是因为对品质要求不太了解，T5-T8那么是产品确实很难到达客户的标准，从某种程度上来说是追求极限。所以对于进度严重耽误的现象老总并没有责怪工程团队中的任何人。A对企业有很深的感情，每次都非常投入地制作样品，但每次都因为种种技术条件达不到而制作失败，他也自己去寻找方法来改进但是收效甚微。而且T9在即，他却实在抽不出人力来制作样品。B因为部门人员不齐，不愿管理技朮支持方面的事，在完成了工具制模后，样品的制作便不闻不问。本来样品的制作应该由B部门主导完成，但他连一个人都不愿意出。C部门内有品质工程师，前几次品质工程师都会在现场跟踪产品质量，后来每次通知到C要到现场跟踪，他推说有很多事情，叫A把东西送到品质部检验即可。D作为PM，主导每次去客户处送样，样品制作，问题点的分析和解决，工程进度的控制，例会的召开，甚至生产线缺人时自己去顶上。因为此工程和ABC在人际关系上经过了好几次的离合。由于经常跟ABC打交道，所以并不是很想闹得太僵。资料2、小A是工程管理部的经理，由于公司部门设置的问题，现在工程管理部需要对工程总监负责，又需要对总经理负责，还需要监控各工程组，但各工程组又直接归属工程总监或总经理管辖。这样一来，工程经理只听从工程总监或者总经理的话，根本就不把工程管理部的话当一回事，这样一来工程管理部就形同虚设，以至于让高层领导认为工程管理部是一个多余的机构。小A为了让公司认为自己的部门是有用途的，就开始写一套工程管理标准，但由于部门内的人员都是以前没有多少工程管理经验的人，所以写出来的东西不是太实用。而且，工程管理标准有很多局部都是需要其他部门协同完成的，由于上段所说的原因，执行起来异常的困难，依然是一个没有用途的规定。根据以上案例，答复96~100题。96、作为工程具有一些共同的特征，其中不包括〔　　　〕。〔A〕需要资源　　　　　　　　　　　　〔B〕一次性的〔C〕明确的开始和结束　　　　　　　　〔D〕需要高层领导的参与97、小A在开展工程的过程中遇到的问题是〔　　　〕。〔A〕工程遭遇到了资源上的危机〔B〕工程管理混乱，工程经理不能完全负责〔C〕工程在运行过程中得不到高层管理者的支持〔D〕工程遇到了外部因素的干扰98、工程的特点决定了工程团队中的成员必须承当不同的责任，并且必须〔　　　〕。〔A〕加强相互之间的沟通　　　　　　　〔B〕支持和配合工程经理〔C〕与其他团队成员紧密协作　　　　　〔D〕其它答案都对99、在材料1中，各个部门的领导作为工程团队的成员，没有全身心地投入工程的工作中，其最根本的原因是〔　　　〕。〔A〕这些人不敬业　　　　　　　　　　〔B〕缺乏关于工作分工的沟通〔C〕互相之间勾心斗角　　　　　　　　〔D〕不同的人存在资源上的竞争 100、在材料2中，工程管理部这个机构的存在比拟为难。要想解决这个问题，可能的做法包括〔　　　〕。〔A〕工程总监和总经理放权　　　　　　〔B〕转变工程经理的观念〔C〕撤消工程管理部　　　　　　　　　〔D〕撤消工程总监的岗位标准答案与评分标准一、单项选择题每题1分，共50分。请从四个备选答案中选择1个最恰当的答案，将正确答案前的字母填到题目中的括号内，多项选择、漏选或误选均不得分。1.D2.C3.B4.B5.A6.C7.A8.D9.B10.D11.B12.B13.C14.C15.A16.D17.A18.C19.D20.B21.A22.C23.B24.C25.D26.C27.A28.B29.B30.D31.D32.C33.C34.D35.B36.A37.A38.D39.A40.D41.A42.C43.D44.B45.C46.D47.A48.B49.C50.C二、案例题每题1分，共50分。请从四个备选答案中选择1个最恰当的答案，将正确答案前的字母填到题目中的括号内，多项选择、漏选或误选均不得分。51.B52.D53.A54.C55.A56.C57.C58.D59.B60.A61.A62.D63.D64.B65.C66.D67.A68.B69.D70.A71.A72.B73.C74.C75.A76.A77.B78.D79.A80.C81.D82.B83.A84.A95.B86.A87.C88.D89.B90.B91.C92.A93.C94.D95.B96.D97.B98.D99.B100.A