EPC合同模式下的物资采购管理

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1、EPC合同模式下的物资采购管理EPC合同模式下的物资采购管理精编！工程总承包模式（EPC）的变化反映了市场专业化的必然趋势和业主规避风险的客观要求。EPC合同模式实现了一个合同主体下对设计、采购、施工和试运行的整体管理和系统控制，从而实现整体优化。在EPC合同模式下，通过物资采购管理可以降低整个项目的执行成本，提高项目质量,进而提升企业核心竞争力。一、EPC合同模式下采购的特点设计一一采购一一施工EPC模式是由承包商按照合同的预定实施设计、采购、施工和试运行并对整个工程的质量、工期、安全、资金等全面负责的总的承包模式。该合同模式的主要特征，一是单点责任。承包商完全

2、负责设计、采购、施工和试运行,项目管理过程中出现的任何问题均由承包商自行负责，业主只负责少量原则性和宏观性的管理与决策工作。二是固定的合同总价。EPC合同最典型的特征就是一揽子报价，合同额锁定，超出合同总价的费用由承包商自行承担。承包商通过变更或者索赔增加合同额的能力是有限的。三是固定的合同完工日期。承包商在EPC合同中分别承诺机械完工日期、临时交接日期和最终交接日期三个里程碑日期，如违约则需支付违约金。EPC合同模式因在资源配置、综合效益、实务性等方面的优势，己经成为近年来国际大型项目广泛采用的总承包模式，主要适用在投资规模大、建设周期长、专业技术条件复杂，管理

3、难度大的石油、化工、水利、电力、冶金、高铁等工程领域。传统项目的合同模式与EPC合同模式相比，第一，传统合同模式下，设计、采购和施工由不同的合同主体承担，按顺序依次进行，建设周期相对较长。随着工程项目的大型化、复杂化，很多大型非标设备需要单独制定，如果按照传统的合同模式等到设计完工后再订购，整个项目的工期会拉长。EPC合同模式下，各个环节完全由一个合同主体承担，在设计开展的同时，进行设备材料的采购以及施工，各个环节深度交叉，极大缩短了工期。第二，传统合同模式下，施工承包商不能发挥设计的主导作用，设计的“可施工性”差，设计变更频繁。而EPC合同模式的优势在于能充分发

4、挥设计的主导作用，通过整体优化项目的实施方案，实现设计、采购和施工各阶段的交叉与充分协调，特别是利用总承包商的项目管理和技术创新优势达到节省投资、缩短工期和提高质量的建设目标。第三，在工程造价上，传统模式下业主需要与不同的承包商分别签订设计、采购、施工和试运合同，而EPC模式只签一个合同，减少了业主分割管理项目的交易成本。EPC合同模式与传统模式相比，减少的费用有招投标组织费、会议费、管理费、设计费、采购费、施工费、变更费等各项投资，这大幅提升了业主建设项目的投资效益。对于承包商而言，EPC合同模式不仅实现了工程项目实施的高效率，而且通过创造全寿命的价值使承包商获

5、得了超额利润。第四，在风险承担上，传统模式下业主与承包商共同承担风险。EPC合同模式下，承包商承担了设计风险、技术工艺风险、采购风险，质量风险，工期风险等大部分风险。设计、采购、施工和试运工作的一体化解决了传统模式下不同合同主体脱节造成的责任推诿、协调困难、大量索赔发生的风险。当然，需要特别指出的是，对于合同模式而言，本身并没有优劣之分，只是适用范围的不同而已。EPC合同模式下的采购既有传统合同模式采购的共性，乂有自身的特点：采购专业性强，占用资金量大，采购周期紧，设备多为定制产品，设备标准性和通用性差，管理制约因素多，业主对采购程序要求严格等。针对EPC合同采购

6、的特点和国际EPC承包商的管理模式发展趋势，我国的承包商需要采取的措施是：从控制设计龙头开始，降低采购成本，提高采购质量：组建适合EPC合同模式的采购人力资源团队;加强对供应商的准入与评价管理；建立集中采购模式和采购战略伙伴合作关系；严格控制供应链采购过程；量身定做采购策略并因地制宜地调整采购策略；加强供应商数据库和信息系统平台建设。二、控制设计龙头，降低采购成本设计是带动项目发展的原动力，是控制项目工期、成本和质量的原点。EPC合同的设计费一般不超过总合同额的5%o设计费占的比例小，但在选择设计分包商的时候，一般不以设计费的投标报价作为主要定标因素，因为设计方案

7、的优劣对EPC项目的影响远比设计费大得多，重点是设计分包商的设计实力与经验。设计管理在整个EPC管理中居龙头地位，对项目的工期和质量有着最直接最重要的影响，对项目的投资起决定性的作用，70〜80与左右的工程费是通过设计所确定的工程量而消耗的，而设备和材料占合同成本比例约为60"75%o在投标阶段，采购询价是实现报价的基础工作，采购询价的基础是设计分包商的设计能力。实践中，我国EPC承包商的设计人员由于对招标书中的工作范围、技术规范、设计标准和要求估计不足，通常在设备或材料的询价过程中加保险系数，其结果是报价远远高于同行水平，失去了价格竞争优势；或者是对工程的风险认

8、识不足，对