领导力-邓行诚

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1、卓越领导力邓行诚主讲卓越领导力四篇八章在变革时代担任领导第一篇领导理念篇（第1章）第二篇领导技术篇（第23456章）第三篇领导激励篇（第7章）第四篇领导修炼篇（第8章）结束语领导345领导的本质两种影响力权力=你可能的影响力领导与管理领导的角色第一章领导的本质－领导是一种影响力、是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。一、领导的定义影响力职位权力非职位权力强制权合法权奖罚权专长权个人魅力感情权背景权二、两种影响力类型职位权力个人权力来源范围大小方式效果性质不因人而异因人而异法定职位个人业绩、素质、魅力受时空限制确定：1—0不受时空限制不确

2、定：—-行政命令、外在作用自觉接受，内在影响服从、敬畏信服、信赖强制性影响力自然性影响力（自然领袖）两大权力系统的比较领导者：没有职位，可以领导吗？领导者不一定要有职位或头衔；领导者一定有追随者；领导者一定能有效地取得成果；当其他人后退时，领导者则勇往直前。Leadership领导Management管理三、领导与管理管理者注重的是制度、流程、规章;而领导者注重人。管理者习惯守成;领导者习惯创新、喜欢冒险。管理者常依赖控制、命令;领导者却常激发信任。管理者只顾眼前，领导者具有远见，且有创见。管理者习惯把事情做对，领导者习惯做对的事情。管理者与领导者领导三角色四、领导的三个角色指

3、明前进方向经营优质团队整合组织系统指明前进方向：就是将你自己“渴望给予”与客户“渴望得到”联结起来的能力。“指明前进方向”要回答以下三个问题：－谁是我们的关键客户？什么对他们最重要？－我们的目标是什么？什么对我们最重要？我们彼此间如何合作？－什么是我们的工作方向？如何达到？角色一指明前进方向利益相关人及其需求利益相关人定义利益相关人的需求整合组织系统回答三个问题：整个组织系统是如何协调运作的？整个组织系统分为几个部分？如何使各部分协调以实现我们的愿景与策略？角色二整合组织系统共同的承诺相关的能力谈判的能力内部的支持适当的领导有效团队角色三经营优质团队清晰的目标相互的信任良好的沟通外

4、部的支持情境领导的前世今生领导者的自我诊断情境领导理论模型情境领导模型的主要内容第二章情境领导理论模型具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质是成功的保证。领导者远见信任参与求知欲多样性创新务实团队意识情境领导的前奏1、领导特质论TraitsTheoriesofLeadership以领导者为中心以下属为中心领导者职权运用下属自由度领导者果断地作出决策，并宣布执行就可领导者作出决策但要说服部属予以执行领导者作出决策，并根据下属的问题进行解决领导者提出试验性的决策，可根据下属的意见进行修改领导者提出问题，征求意见，最后再作决策领导者规定问题的范围，在范围之内，领导者与下

5、属共同决策领导者允许下属在职权范围内自由行动2、领导连续统一体模型对生产的关心度1.99.95.51.19.1123456789123456789对人的关心度高低高TaskMgtImpoverishedMgt中庸型管理CountryClub3、管理方格图TeamMgt乡村俱乐部型团队管理贫乏型管理任务型管理一个模型两个维度三项技巧部属成熟度四个发展阶段四种领导风格发展与倒退循环第二章情境领导理论模型高中等低关系行为工作行为低高高已发展发展中部属发展阶段情境领导模型SituationalLeadershipModel领导绩效＝f（领导者，部属，环境））领导绩效取决于三个因素的互动，它

6、是一种函数关系；环境因素包括：领导关系；组织本身；工作要求；时间。领导绩效函数：领导者的绩效从哪里来？诊断－－－评估发展阶段及需求－愿意并有能力依据情境来评估部属在每一发展阶段中的需要，进而决定采用什么样的领导方式。弹性－－－使用不同的领导风格建立伙伴关系/约定领导风格与部属就领导风格取得共识情境领导者的三项技巧情境领导模型的简单剖析1个模型2个维度3项技巧4个发展阶段4种领导风格5个步骤第三章诊断技术：识别部属发展阶段衡量部属发展层次的两把尺子部属成熟度理论与成熟度识别公式部属分析的六种理论模型部属发展的四个阶段/层次－D1—D2－D3－D4阶段特征―四个发展阶段部属的需求一、衡

7、量部属发展层次的尺子小组讨论：什么因素影响员工完成任务？小组讨论：我所期待的部属？与工作任务相关的知识正规教育岗位培训工作经验对组织机构的了解可以掌握的技巧制定计划时间管理技巧人际关系技巧个人发展阶段取决于两个因素的组合动机－对工作任务感兴趣并乐于投入到工作中；－对成功的渴望与激情信心－对自已的工作能力有自信胜任能务对工作的投入麦克阿瑟模型司马光模型港台企业模型日本模型欧美企业模型情境领导模型二、部属分析理论模型人才有用不好用，奴才好用没有用！－－麦克阿瑟麦克阿瑟模型