创新组织设计与管理

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1、第3讲创新组织的设计与管理信息流与非正式性组织创新型组织的设计创新过程中的界面管理公司中央研究机构与事业部研究开发资源的均衡创新绩效的测度与评价研发部门绩效评价体系的设计创新过程的信息来源Ideagenerating〔1〕成功的创新思想大多来自于企业外部S.Mayers和D.G.Marquis对157项创新案例进行了研究，发现其中98项创新的思想是被来自企业外部信息源的信息所激发的。Dupont公司1920-1949年间推出了25项重大产品/工艺创新，其中14项完全发源于公司外部。〔2〕口头交流为ideagenerating提供了45%的信息〔3〕技术分析与实验为idea

2、generating提供了22%的信息problemsolving〔1〕problemsolving所需的信息大多来自于企业内部〔2〕口头交流为ideagenerating提供了32%的信息〔3〕技术分析与实验为ideagenerating提供了52%的信息技术桥梁人物〔TechnologicalGatekeeper〕技术桥梁人物在研究组织中的角色技术桥梁人物的根本特征〔1〕技术成就大，水平高；〔2〕一般是第一线的主管人员；〔3〕管理人员可以不假思索就告诉谁是技术桥梁任务。资料来源：许庆瑞编著，?研究与开展管理?，高等教育出版社，1985年，第115页。Roberts(1

3、995)“技术型市场桥梁人物〞〔technology-basedmarketgatekeeper〕“制造桥梁人物〞〔manufacturinggatekeeper〕具有优良创新记录之组织的特征NicholasValery〔1〕扶植那些具有自我驱动力的个人，不管其动机是为了金钱、权势还是名利，或者仅仅是出于好奇心和个人成就感的需要；〔2〕不让创新去闯运气，而是系统地推进。资料来源：[英]NicholasValery著，战洪起等译，?工业创新?(InnovationinIndustry)，清华大学出版社，1999年，第1页。美国IRI负责人CharlesLarson〔1〕能够

4、向公司各层次的雇员清楚地说明该创新工程对公司未来所具有的至关重要的意义；〔2〕为所有参与人员设定了近乎不可能的目标；〔3〕把目标瞄准于那些尚有大量问题等待解决的研究领域；〔4〕让R&D部门与业务部门的人员定期双向流动，以保证研究人员对市场需求有着深入的了解。创新型组织的设计〔1〕创新型组织的设计要素StructureProcessesValueResources创新型组织的设计〔2〕案例：BellLab1。组织形式：集权式结构与分权式结构相融合整体架构上采取集权式结构：中央研究机构负责公司的共同技术与核心技术研究开发，以共享技术资源推动特定工程或满足特定事业单位需要时采取

5、分权式结构2。R&D的管理方式建立在3F因素根底上Funding：持续的资金支持，以保证长期研究的持续性和为研究人员提供信心Focus：研究集中于特定的领域Freedom：给予研究人员一定的自由度，可以在整体工程要求下选择特定的领域进行研究-丹尼斯·M·里奇和肯尼思·汤姆逊：UNIX操作系统的创造创新型组织的设计〔3〕案例：BellLab3M公司是保有小企业创新精神和灵活性的大企业典范组织结构规模相对较小的独立产品分部中等规模的工厂有115名员工90个工厂中只有5个工厂员工超过1000名体系与规程1个创意要被公司接受，首先要得到至少1位董事会成员的支持：ArtFry的Po

6、st-It不干胶便笺30%规那么：SALES的30%必须来自于最近4年内推出的产品15%规那么：如果员工的工作与产品有关，最多可以有15%工作时间自己支配NOTE：HP公司中研究人员可以有10%的时间用于自己偏好的工程incentive:奖励那些在推出3年后销售利润到达200万美元的产品SecondChance体系：允许那些曾被拒绝的工程有时机重新寻求资金支持创新型组织的设计〔4〕文化Youhavetokissalotoffrogstofindtheprince.Butremember,oneprincecanpayforalotoffrogs.ArtFry,Minnes

7、otaMiningandManufacturing(3M)引自：[英]NicholasValery著，战洪起等译，?工业创新?(InnovationinIndustry)，清华大学出版社，1999年，第1页。对创新失败的容忍与宽容态度必须学会如何设计一个能为创新过程提供宽松环境的组织〔彼得斯和奥斯汀，1985〕“错误的地方〞与“臭鼬的工作〞从圆珠笔到盘尼西林的58项重要创造，至少其中46项发生在“错误的地方〞-非常小的公司-创造者是个人或者与大公司中与负责创新的小组不相关的人：两个音乐家创造了KODAK胶卷-根本就是“错误〞行