花店流程管理

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那么，什么是流程管理呢？一般认为，流程管理（processmanagement），是一种以规范化的构建端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化管理方法。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为花店流程管理是为了花店经营需求而设计的，因而这种流程会随着花店内外环境的变化而需要被优化。花店流程管理的目的是帮助花店管理和优化花店的业务流程，并从优化的花店业务流程中创造更多的效益。那么究竟什么是花店的流程管理？花店流程管理的核心是花店经营操作流程，花店经营操作流程是任何花店经营运作的基础，随着各个花店的经营范围和经营方式不一而有异同，花店所有的业务都是需要流程来驱动，就像人体的血脉流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人（部门）输送到其他人员（部门）得到相应的结果以后再返回到花店及与之相关的人（或部门）。一个花店从不同的岗位、不同的部门、不同的客户、不同的人员和不同的供应商等都是靠流程来进行协同运作，流程在流转过程中可能会带着相应的数据：订单/文档/产品/财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个花店运作不畅。所以，一个合理优化的花店经营管理流程对一个花店的运作和利益最大化的实现有着十分重要的作用。花店管理流程具体来说就是花店在明确的整体经营战略的指导下，围绕花店各自的经营目标，完善花店各岗位、各部门的业务流程体系，根据花店的不同发展阶段、不同经营时期不断调整花店的核心角色，例如以财务流程的核心地位，以财务核算管理为驱动，整合花店商业性经营思维，优化决策程序。实现组织管理、花艺设计、业务流程、人力资源、信息技术和基础管理机制的有机结合，有效地增强员工业务能力和工作态度，迅速形成花店的资源共享平台，使花店在经营业绩和各项业务表现方面获得显著和持续的进步。例如，一家以经营鲜花为主的花店，具体流程可分为：鲜花进货，资材购进，鲜花整理，鲜花及资材陈列，鲜花养护；客户接待（含电话、网络订购），制作流程单，业务联络，制作方案，制作产品；财务管理，产品定价，鲜花报损，成本核算，单据汇总；客户管理，产品配送，结算（含月结）；客户回访，处理投诉，库存统计，经营统计，技术培训，宣传推广等，可谓应有尽有，面对这些繁杂的工序和项目，要做到没有失误地高效率运转，在经营中达到利润最大化，又能很好地为顾客做好服务工作，每一件工作之间的配合和协调十分重要，而流程管理恰好能按照花店经营过程中的时间线分控制点优化组合好各个环节的运转，使花店的日常运转能正常高效地进行，还要不断调整花店在各节日、各特殊时期的特殊预案，以在特定情况下花店能满负荷、高效率地运转。那么什么是花店管理流程的结构组成：1、用一个大的概念简单扼要地阐述花店的发展方向。目的：集中花店的资源，创建激情的团队。如果一个花店不能用一个大的概念简单扼要地阐述花店的发展方向，直接的后果就是花店的资源无法集中，没有办法让花店在一个最佳状态下运转，激发组织向一流的绩效标准挑战。没有激情的团队和资源分散的花店，很难令人信任它能完成一个宏伟的发展计划。所以目标要能够量化，可操作，利用花店的管理流程体系监督花店的每一个环节，进行考核、调整，促进花店的整体发展。 2、建立花店整体战略目标1）目的：为花店长期发展奠定一个基础3）操作方法：设计花店的整体运营战略，首先是明确花店的经营宗旨，因为有了三五年目标之后，就会知道花店需要推出什么样的产品和服务，然后才能据此制定财务实施计划、花店员工、设计师、其他人员发展计划等。比如，这个市场规模是否够大？增长的速度如何？将会带来赢利还是亏损？现有的资金够不够？融资是用私募还是公募方式？还需要哪些合作伙伴？寻找合作伙伴是需要他的资本还是其他别的资源？而现在很多花店没有规划，有规划的也是拍拍脑袋就决定今年做什么，明年要做什么，计划的随意性很强。这样做出来的规划其实不是花店自己的东西。具体操作上首先是把股东或投资者期望的花店价值予以分解和量化，作为花店的主要经营项目和指标，包括花店的增长、盈利能力、业务能力、资产管理、成本控制能力、员工满意程度以及用户满意程度等十几大项。接下来，则要把经营指标和相关责任人对号入座，这就形成了一个花店的基本经营结构，营业额增长指标层层分解到各个花店的职能岗位（部门），以此形成职能岗位（部门）当年的工作任务、工作重点、工作预算。第三步是把员工的工资、资奖金、福利和期权都跟这些指标的最后的业绩贡献紧密联系起来，使员工的利益跟股东的利益真正一致。确定了花店发展的大方向之后，我们再据此去设立一个业务框架，并制定出周密的预算来。花店整体战略在最佳的状态下，加强各种信息的到位流通问题，把战略目标分解到每一个员工身上。否则必将造成花店在经营目标和策略与绩效的改进上先天不足，决策者与实施者脱节，特别是市场和战略实现的压力无法传递到各个业务和实施岗位，或者说基层人员无法感受到业绩压力。4）花店的管理战略――花店制度大全管理战略更多地体现在运营的整体把握上，但很多花店缺少一个能整合花店所有因素并表现花店整体性的守则。花店应该有考勤制度、行政制度、市场管理制度、技术管理制度等，但绝大多数的花店都缺少一部‘制度’，对花店的性质、花店的宗旨、花店的组织政策、控制政策、基本经营政策、人力资源等政策进行整体性的规范——这就是花店的管理流程体系。例如花店基本法，将使花店达到如下之目的：1、将花店家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的花店宗旨和政策，使之能够明确地、系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化地运作。2、阐述处理花店管理的基本矛盾和花店内外重大关系的原则和优先次序，建立调整花店内部关系和矛盾的心理契约。3、指导花店的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，实现系统化管理和推动管理达到国际标准，并使花店的管理具有可移植性。4、用一个大的构架管理一个小的花店1）目的：通过明确规定花店组织机构、组织的运作、基本管理流程、业务分担及职能的权限和责任，科学运用“职责说明书”，根本上解决责任的推诿和部门之间的工作配合问题，谋求花店规范化和更有效率的运营。2）主要工作内容： A、确定业务的承担单位，设计组织的基本流程，明确部门之间的业务沟通方式；以战略目标的分解一各职能部门的业务分担和工作内容；C设计员工的职责说明书，明确其工作内容、权限和责任；D明确信息的上能下达流通方式等。3）几个组织机构方面的建议：A、各部门阶段性设立技术秘书工作岗位。原因有三，其一，随时监控业务的进程和完成程序，使管理重组过程的业务动态尽在把握；其二，解决原有部门的人事行政工作，使工作人员能专心于于业务工作之中，而避免于人事行政事务之中；其三，技术秘书的业务和行政二个分属，使花店对各部门的管理更有能力。日组织的业务以工作任务书形式进行承担。C建立求助网络体系我们要在花店的纵向等级结构中适当地引入横向和逆向的网络运作方式，以激活整个组织，最大限度地利用和共享资源。我们既要确保正向直线职能系统制度和实施决策的政令通畅，又要对逆向和横向的求助系统作出及时灵活的响应，使最贴近客户，最先觉察到变化和机会的高度负责的基层主管和员工，能够及时得到组织的支援，为组织目标作出与众不同的贡献。D建立经理圆桌会议制度及时、随时、随地进行业务问题讨论，促进团队的建设和问题的解决，形成一种凝聚的向心力。E、在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。F、建立竞争和选择机制业绩决定价值和位置，真正体现了花店干部能上能下的风范，内部的岗位调动将使各级优秀人才脱颖而出。制度性的考核评价形成了一种良性的干部选拔机制。4、建立健全花店管理制度1）目的：规范花店的人、财、物、信息、技术、品牌、质量等方面的行为准则。2）主要工作内容：人事、行政、考核、技术管理、市场管理等制度。3）主要操作办法：A、相应的政策文件由人力资源部和该文件的主体执行单位协调编写，形成初稿。日文件初稿提交花店经理圆桌会议讨论。C、人力资源部和该文件的主体执行单位依据经理圆桌会议的修正意见进行文件的平衡协调，完善形成终稿。D文件终稿提交经理圆桌会议由各相关职能单位负责人或代理人进行会签确认。E、经理圆桌会议会签后，经总经理签署，文件正式生效。5、营造一个具有东方特色的花店文化和核心价值观1）目的：让员工像股东一样思考和行动，让每个员工每天所想和每天所做的事情都是在创。造股东价值。2)主要工作内容：设计花店商业思维的培训教材，并对全体员工进行有计划培训，使之认同并固化成花店的一部分。3)操作方法：从花店总体规划着手，确定关键的结果区域，制定日程表和里程碑，筹划立竿见影的小胜利。我们力求创造出一种花店价值管理文化，让员工像股东一样思考和行动，让每个员工每天所想和每天所做的事情都是在创造股东价值，这是其一； 其二，用科学的决策程序运用到花店的运营全过程，使之形成花店统一的一种解决问题思维方式，也即是花店的商业思维。这是改进花店的工作效率的一个办法。这二点得到了认同和实行，花店的文化就建立起来了。在这种完善的管理体制下，我们在潜移默化地鼓励推动认可股东价值的贡献。这样就实现了员工像股东一样去思考和行动，达到花店的所有追求。6、人力资源管理系统A.目的：建立与花店快速发展相匹配的高质量团队和花店发展发展保障体系。以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，是花店的快速成长和高效运作的保障。辅以客观的操作标准，体现花店的“以人为本、多劳多得、能者多劳、能上能下、能进能出”的根本人力环境，促使人务资源管理规范化。B.主要工作内容：在具体的操作中，花店人力资源管理是以人力资源规划、薪资管理和绩效考核为核心进行放射性管理的，聘用管理、面试技术、人事诊断、薪资调查、员工培训、工作分析、工作评价、考核量表设计等方面配合，形成整个的人力资源系统。C.主要操作方法：员工和主管的考评，应按明确的目标和要求，对每个员工和主管的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例性行的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要素随花店不同时期的成长要求应有所侧重。员工和主管的考评实行纵横交互的全方位考评。同时，被考评者有申诉和权利。当然，除上面各个方面的内容外，软性环境的营造、激励方法的设计、绩效改进措施、有效的人力体系导入措施和执行保障措施是必不可少的。软性环境也即花店文化的营造主要应突出员工的核心价值观，激励和绩效改进主要体现在薪资构架和绩效考核的关系上。7、决策程序何谓科学有效的决策制度呢？对于现代花店来说就是：(1)、决策的原则是从贤不从众；(2)、决策程序是决策需经经理圆桌会议充分的讨论、论证；(3)、最高决策权是总经理办公会。花店除了规定总经理是最高决策者，拥有最终决策权，以及规定重大决策须经高层管理委员会充分讨论外，还对决策原则作了特别的规定，即遵循民主决策、权威管理原则和从贤不从众原则。权威管理就是在执行过程中实行个人负责制。各部门负责人在其职权范围内自主决策，对决策后果承担个人责任。另一方面，形成决议后，由部门主管执行，以防止管理中的片面性。9、提升财务管理的核心地位。财务管理机能的技术提升，从进销存的记帐式到现代财务管理体系。财务计划、完整的财务管理和财务机能。现在好多的财务管理只局限于进销存的记帐层面上，但参与管理如花店理财，成本控制；项目论证评估；风险管理；产品研发；战略规划；花店核心竞争力的识别与建立；花店需要融资时，分析哪种融资手段所获得的成本最低等方面的工作很少，所以必然从高的层面确立财务管理的核心地位，建立科学的财务管理系统、财务计划和预警系统。四．管理流程的发展阶段 1．建立花店的经营管理体系A、建立健全管理制度：在完善基础制度如人事、行政等制度的基础上，我们的重点应放在：A）客户资料、技术档案管理制度，避免工作人员的离职造成业务的断档和丢失；B）建立全员全程的零缺点质量管理制度；C）市场开拓和管理规范；D）建立危机管理制度和会签制度；E）成本递减控制制度等。B.花店行为规范。C.完善组织的职能机制，并把业务监导机制建立。D.信息技术的应用，运用花店的内部网建立办公自动化系统。E.人力资源管理体系的建立。F.全流程质量管理意识的建立G主要业务流程的设计上述的工作内容以一个部门如人力资源部牵头与各个部门进行协作完成，并以培训的手段进行贯彻。2．确立花店的运营和赢利模式A.确立财务管理的核心地位，即财务计划制度的执行；B.对花店的整体目标进行分析，形成花店和部门的业务日程；C.花店业务流程的设计；D.成本递减控制。3．营造一个具有东方特色的花店文化和核心价值观五．管理流程的程序管理流程的过程可以分为‘规划—分析—评估—反馈—调整’五个方面。其中，分析、反馈和调整则是全过程的，评估是论证整个过程的成功与否。具体的内容如下：1、在规划阶段，通过对花店的业务诊断、战略定向，确定花店的经营策略，并逐步形成花店业务架构；2、在随后的实现阶段，根据业务架构进行能力分析和创建以及验证，进而部署能力的应用。3、在管理业务过程中，针对部门管理、针对员工的业务能力，进行评估各项资源的分配是否合理。4、在反馈方面，要专注于管理体系下，不断地加强部门的内部沟通，激励员工大胆的提出建议。5、管理流程应用系统绩效的扩展和持续改善，以确保业务操作结构和保障体系能够达到并持续获得应有的成效。六．管理过程几个应注意的问题1、程序化、科学化和流程化的管理对原主管部门及个人权威提出了挑战，主管的心态应放平。2、花店应做好花店各项的准备，不要急功近利，因为短时间内没有业绩而全面否定。3、协调好原组织的管理工作，结合花店整体发展，并赋予相匹配的权力。4、随时把握好进程并及时调整。5、执行计划时，跟预期发生很大偏离的时候怎么办？每个月都应有一次月份评估，重要的指标每周都在看。这时，效果就非常大，及时发现偏差，通知责任人知道，如责任人无法解决立即召开圆桌会议。偏差肯定会有的，关键在于花店的监控手段能不能及时发现，只要发现了相信就有解决的方法 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