【方法】战略导向岗位设计与业绩评价（240页）

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战略导向岗位设计与业绩评价

1目录第二十六章　岗位设计概述及其与战略的关系6第一节　岗位设计概述6一、岗位和岗位研究的概念6二、岗位研究的作用6三、岗位研究方法9四、岗位研究相关概念10五、岗位研究的产生和发展11第二节　岗位设计与战略的关系15一、从岗位的基础地位看岗位与战略的关系15二、从岗位设计的作用看战略与岗位的关系16第二十七章　岗位调查17第一节　岗位调查的目的和内容17一、岗位调查的目的17二、岗位调查的内容17第二节　岗位调查的方式和方法18一、岗位调查的方式18二、岗位调查表设计19三、工作日写实20四、测时23五、工作抽样法23第二十八章　岗位分析25第一节　岗位分析的概念和历史25一、岗位分析的概念25二、岗位分析的作用26三、岗位分析的历史27第二节　岗位内涵分析29一、岗位名称分析29二、岗位任务分析29三、岗位职责分析30四、岗位关系分析30五、岗位劳动强度分析31六、岗位劳动条件和环境分析31七、岗位劳动资料和劳动对象分析32第三节　岗位人员素质要求分析32一、岗位要求知识水平分析32二、岗位工作经历要求分析33三、岗位要求职业道德分析33四、岗位要求能力要求分析33五、岗位身体素质要求分析34第二十九章　岗位设计35第一节　岗位设计的要求和原则35一、岗位设计的概念35

2二、岗位设计的要求35三、岗位设计的原则36第二节　岗位规范37一、岗位规范的内容37二、岗位规范范例38第三节　工作说明书42一、工作说明书的概念42二、工作说明书范例44第三十章　岗位评价50第一节　岗位评价的概念和作用50一、岗位评价的概念50二、岗位评价的作用50第二节　岗位评价指标和评价标准51一、岗位评价指标51二、岗位评价标准52第三节　岗位评价方法56一、序列法56二、分类法56三、评分法57四、因素比较法58第三十一章　业绩评价概述及其与战略的关系61第一节　受托责任及其分析61一、会计学家对受托责任关系的分析61二、经济学家对委托代理关系的分析64三、本书的几点认识69第二节 关于业绩的各种观点及其评述72一、关于企业业绩组成内容的各种观点及其评述72二、关于公共部门业绩组成内容的各种观点及其评述75第三节 　业绩：管理目标及其实现过程77一、管理的本质77二、业绩的内容：管理目标及其实现过程81三、管理目标82四、管理过程87第四节　业绩评价与战略的关系88一、从预算的本质看战略、预算和业绩评价三者的关系88二、从预算的作用看战略、预算和业绩评价三者的关系89三、从预算的编制看战略、预算和业绩评价三者的关系90四、从预算的认识误区看战略、预算和业绩评价三者的关系92第三十二章　企业整体业绩评价93第一节  企业整体业绩评价概述93一、企业整体业绩的概念93二、企业整体管理过程的内容95三、企业整体业绩评价标准体系96第二节 企业整体管理过程评价标准之一：战略管理评价标准99

3一、企业战略管理评价标准的基本思路100二、战略管理概念结构102三、战略管理指南105第三十二章　企业整体业绩评价108第三节企业整体管理过程评价标准之二：企业治理评价标准108一、企业治理概念结构108二、企业治理结构指南中的企业治理要素113第一节企业整体管理过程评价标准之三：企业组织评价标准115一、企业组织概念结构115二、组织管理指南中的组织管理要素119第五节　企业整体管理结果评价标准之一：现行模式评述120一、财务模式120二、综合模式：平衡计分卡133第六节　企业整体管理结果评价标准之二：因果客观模式135一、因果客观模式的基本思路136二、财务业绩评价标准137三、原因业绩综合评价标准140第三十三章　单位业绩评价142第二节　营销管理评价标准142一、营销管理过程评价标准142二、营销管理结果评价标准152第三节　生产管理评价标准156一、生产管理过程评价标准156二、生产管理结果评价标准160第四节　设备管理评价标准161一、设备管理过程评价标准161二、设备管理结果评价标准164第五节　质量管理评价标准166一、质量管理过程评价标准166二、质量管理结果评价标准171第六节　供应管理评价标准174一、供应管理过程评价标准174二、供应管理结果评价标准178第七节　人力资源管理评价标准179一、人力资源管理过程评价标准180二、人力资源管理结果评价标准184第八节　财务管理评价标准185一、财务管理过程评价标准186二、财务管理结果评价标准192第九节会计管理评价标准193一、会计管理过程评价标准193二、会计管理结果评价标准202第三十四章　岗位业绩评价204第一节　岗位业绩评价的一般方法204

4一、岗位业绩评价的概念204二、岗位业绩评价的原则205三、岗位业绩评价要素206四、岗位业绩评价主体208五、岗位业绩评价的程序210六、岗位业绩评价的方法212七、业绩评价的准确性216第二节　岗位业绩数量化评价218一、岗位业绩评价标准概述218二、岗位管理过程评价标准221三、岗位管理结果评价标准232

5战略导向岗位设计 公司治理、公司组织和业务流程从战略的要求出发，确定了企业应该干什么和怎么干。但是，这些问题讨论是只见“事”，不见“人”，只讨论要做什么事和怎么做，而不讨论谁去做。岗位设计就是要解决由谁做的问题。它将公司治理、公司组织和业务流程所确定的事项和程序落实到岗位。本篇从战略实施的角度来讨论岗位设计，主要内容安排如下：★岗位设计概述及其与战略的关系：岗位设计概述、岗位设计与战略的关系。★岗位调查：岗位调查的目的和内容、岗位调查的方式和方法。★岗位分析：岗位分析的概念和历史、岗位内涵分析、岗位人员素质要求分析。★岗位设计：岗位设计的要求和原则、岗位规范、工作说明书。★岗位评价：岗位评价的概念和作用、岗位评价的指标和标准、岗位评价方法。

6第二十六章　岗位设计概述及其与战略的关系 事是人为之，没有人，企业中的事也就是空中楼阁。在企业内部，人总是处于一定的岗位，所以，岗位设计也就是研究人在企业中如何发挥作用的问题。组织设计要落实到岗位，流程也要落实到岗位。所以，岗位是企业所有事项最终的指向。本章的主题是岗位设计概述及其与战略的关系，对岗位设计作一个概括性的介绍，并讨论岗位设计与战略的关系。主要内容如下：★岗位设计概述：对岗位设计的相关概念及方法作一个简单的介绍。★岗位设计与战略的关系：讨论岗位设计与战略的关系。 第一节　岗位设计概述 一、岗位和岗位研究的概念（一）岗位岗位是特定的组织中，在一定的时间内，有员工承担完成若干项工作任务，并具有一定的职务和责任、权限，就构成一个岗位。职位一词，其含义与“岗位”基本相同，专指一定组织中具有一定职责的员工的工作位置，它与职务的区别是：职位强调承担某类工作任务的人员数量，以及具体的劳动地点（位置）。不过，职位一词多见于机关、团体、事业单位人事管理中。而在我国企业人力资源管理中，更广泛使用的是岗位一词。在一定时间、空间内，岗位是企业赋予每个员工所应完成的工作任务、应负担的责任、应具有的权限的统一。或者说，岗位是一定的技术或行政职务、工作任务、责任和权限的统一；岗位是以“事”为中心，将工作任务、责任、权限分派给每个员工。（二）岗位研究岗位研究是岗位调查、岗位分析、岗位设计和岗位评价等活动的总称。更确切的说，它是以企业各类劳动者的岗位为对象，采用科学的方法，经过系统的岗位调查和岗位分析和岗位评价，制定出岗位规范等管理文件，并对岗位做出评价，为员工的招聘、考核、培训、晋升、调配、薪酬和奖惩提供客观依据的过程。 二、岗位研究的作用

7岗位研究是企业人力资源管理中一项重要的基础工作，它同企业人力资源管理各项工作存在着不可分割的联系，从这些联系中可以看出岗位研究的必要性和重要性。（一）岗位研究与员工招聘和选任企业员工的招收、选拔和聘任是企业开发、利用人力资源的重要措施。努力实现招收和选拔员工工作的科学化，对于加强企业员工队伍的组织建设、提高员工队伍的总体素质、保证企业生产任务的完成、推动企业的发展，具有十分重要的意义。而岗位研究是企业员工招收、选拔、任用的基本前提。岗位研究所形成的人事管理文件，如工作说明书，对某类工作的性质、特征，以及担任此类工作应具备的资格、条件，都作了详尽的说明和规定，这就是人事管理人员明确了招收的对象和标准，在组织人员招收、选拔和聘任的考评时，就能够准确的选择科目和考核内容，避免盲目性，从而保证“为事择人、任人唯贤、专业对口、事得其人”。（二）岗位研究与企业定编定员岗位研究与企业组织机构的设置以及劳动定员工作有着十分紧密的联系。所谓定编，就是按照一定的程序，采用科学的方法，从企业生产技术组织条件出发，合理确定企业组织机构的结构、形式和规模，以及人员配置数额；所谓定员，是在定编的基础上，严格按编制名额和岗位地质量要求，为企业每个岗位配备合格的人员。定编定员是企业重要的基础工作，只有不断的加强这项工作，才是企业组织机构达到精简、统一、效能的目的，杜绝人员浪费，实现劳动者与生产资料的最佳配置，促进企业的经济效益的提高。据有关统计资料显示，目前仍有相当多的企业没有定员标准，普遍存在机构臃肿、人员膨胀、效率低下的现象。究其原因，一个重要的方面就是这些企业至今还没有建立起岗位评价与分类的制度，机构的设置缺乏真实可靠的客观依据，人员安排和使用没有统一严格、详细具体的质量要求。值得欣慰的是，岗位研究的理论和方法已经开始受到企业的重视。（三）岗位研究与劳动定额劳动定额是企业在一定的生产技术组织条件下，采用多种方法，对生产某种产品或完成某项工作任务或劳动消耗量所预先规定的限额。无论是从理论渊源、研究对象和范围、研究内容和方法，还是从其基本功能来看，岗位分析、岗位评价与劳动定额之间都存在许多共同点。例如，企业劳动定额定员管理所采用的工作日写实、测时、工时抽样等技术测定方法，在岗位分析中也得到了广泛应用，而岗位评价的结果又是确定工序（或工种）劳动定额水平，以及标准工作长度的重要依据之一。（四）岗位研究与岗位职务培训企业岗位职务培训是指为了满足岗位的需要，队就有一定的文化素质的在岗在职人员，进行有针对性的专业知识和实际技能的培训。岗位职务培训作为企业员工培训的重要组成部分，除具有员工培训的一般特征外，还具有以下特点：（1）岗位职务培训具有很强的针对性和实用性，其根本目的是为了帮助员工获得岗位必需的专业知识和技能，具备上岗任职的资格，不断提高员工胜任本岗工作的能力。因此，岗位职务培训的内容必须从岗位的特点和要求出发而加以规定。（2）岗位职务培训还具有长期性、全员性和效益性。（3）岗位职务培训的前提是岗位规范化。岗位规范包括岗位任职标准和岗位培训规范。岗位职务培训的上述三个特点说明：岗位研究的结果，如岗位规范等项文件，是岗位职务培训必不可少的客观依据。（五）岗位研究与业绩考核

8员工的业绩考核是按照一定标准，采用科学的方法，对企业员工的心理品质、职业道德、工作能力、劳动态度、工作业绩等方面所进行的全面考察、评定和审查。业绩考核与岗位研究的对象和目的有所不同、岗位研究是以岗位为中心，分析和评价各个岗位的功能和要求，明确每个岗位的职责、权限，以及承担该岗位职责的人员所必备的资格和条件，以便为事权人；而绩效考核是以员工为对象，通过对员工的德、能、勤、绩等方面的综合评价，来判断他们是否称职，并以此作为任免、培训、奖惩、薪酬的依据，促进人适其位。虽然岗位研究与人事考核有许多不同点，但就其实质而言，这两项活动体现了人力资源管理“因事择人，适才适所”的要求。从人力资源管理工作程序上看，岗位研究是员工业绩考核的前提，它要为员工业绩考核的内容和指标体系，以及评价标准的确定，提供客观的依据。（六）岗位研究与劳动报酬岗位研究为企业贯彻按劳分配原则及公平合理地支付工资提供了可靠的保证。企业员工劳动报酬的高低主要取决于其工作的性质、技术的繁简及难易程度、工作负荷、责任大小和劳动条件等，而岗位研究正是从这些基本因素出发，建立了一套完整的评价指标体系和评价标准，对各个岗位的相对价值进行衡量之后，完成岗位分级等工作的。这就有效地保证了岗位和担当本岗位的劳动者与劳动报酬之间的协调和统一，使企业员工得到公平合理的工资。实际上，许多欧美工业化国家的企业普遍实行岗位评价制度，其最根本最直接的目的，正是为了使企业工资制度更确切地反映岗位与劳动报酬之间的对应关系。（七）岗位研究与劳动计划、经济核算岗位研究所形成的人事文件为企业准确地编制劳动计划、核算成本提供了前提。岗位研究完成以后，企业计划、财务部门对各个生产单位、职能部门的工作任务总量，以及人力资源的安排和使用，有了较为精确的统计和计量，从而为企业劳动计划的编制、产品成本的核算提供了可靠的依据，大大提高了计划的准确性和可行性。（八）岗位研究与企业劳动生产率在调动企业员工生产的积极性、主动性和创造性，提高劳动效率方面，岗位研究具有重要的推动作用。由于岗位研究能够从根本上保证同工同酬，使员工明确自己的职责以及今后努力的方向，他们必然会在生产中明确目标，服从领导指派，积极努力工作，不断开拓进取，其最终结果将是企业经济效益的不断提高。（九）岗位研究与企业劳动组织岗位研究的重要作用还在于，通过岗位测定和分析，不断对岗位进行重新设计和改进，推动各岗位在劳动组织中合理配置，促进劳动组织的科学化，保证生产过程尽可能均衡、协调地进行。实现劳动力与生产要素配置的合理化、科学化；还有利于节约生产成本，提高劳动生产率。（十）岗位研究与现代企业制度现代企业制度是适应社会主义市场经济要求的一种新型的企业制度，它除了具有“产权清晰、责任明确、政企分开、管理科学”

9等传统企业所不具备的一些特点外，还是由相互联系、相互制约的一系列制度所组成的一个完整的体系。这些制度包括：企业的法人制度、有限责任制度、企业的组织制度、企业的管理制度等项内容。企业的管理制度覆盖了企业运营的方方面面，包括经营管理的组织模式、岗位责任制、民主管理制度、财务管理制度、劳动工资管理制度、企业文化建设等内容。从广义上看，除财务制度外，上述的其他制度都属于人力资源开发与管理的范畴。但为了便于分析研究问题，进行专门化管理，往往从人力资源管理中将它们分离出来。具体地说，人力资源管理制度主要包括两大部门：一是人力资源配置的制度，二是员工技能开发的制度。而岗位研究的一切最后结果，都与实现人力资源的有效配置和员工的技能开发有着不可分割的密切联系。因此，岗位研究是构建现代企业制度的重要前提和基础。 三、岗位研究方法（一）调查研究的方法运用科学的方法，有步骤地去考察某一现象总体，收集必要的数据资料，进行整理、汇总、分析，研究各种因素及相关关系，以掌握现象的性质、特征以及运动的规律性。它是社会科学研究的基本方法之一。调查研究方法的适应范围很广泛，调查方法多种多样，如普查、抽样调查、典型调查、重点调查和个案调查等等。一般常用的调查方法有：参与法、观测法、问卷法、访谈法、通信法等等。（二）数量分析的方法它是运用现代数学、统计学等数量方法，对经济进行数量分析，从而判定经济过程和各种因素属性的数值（或数量）关系的一种方法。在岗位分析评价的过程中，需要采用模糊数学、概率论、数理统计以及社会经济统计分析等方法，对岗位进行数理分析。不过，应当指出，任何事物都是质与量的统一，只有对事物的质做出准确的定位，才能进行量的精确分析。质的分析是要判定经济现象和过程所具有的各种因素、属性。采用数量分析的方法，并不排斥质的分析方法，量的分析是质的分析的延伸，只有在质的分析的基础上进行量的分析，才能加深对质的认识。（三）心理学的方法由于岗位研究与工业心理及其分支人力资源心理学存在着密切的联系，所以运用心理学的一些基本原理对岗位进行分析评定时，也需要采用心理学的一些方法。★测验法。它是通过测验（考试、测试）来测量受试者的智力水平以及个性特征差异的方法。心理测试包括能力测验、成绩测量、品格测验等类别。主要采用两种方式：一种是使用器械、实物，另一种是使用文字和图形等。★观察法。它包括直接观察法和间接观察法。它是有计划、有目的地用感官来考察心理现象，掌握情况，进行分析，找出规律的方法。有效地观察，除需要有正确的理论指导外，还需要有明确具体的观察目的，有被观察对象的知识，有对客观事务分析判断、综合的能力，以及记录、整理材料的正确方法。（四）评定量表法评定量表法即采用不同的量表方式进行心理测量、评定的方法。具体有四种量表方式：★称名量表，亦称类别量表，以测量类别记分。★顺序量表。这种量表既没有相等单位，也没有绝对零，只要求在若干项目中按一定标准排列出等级次序。★

10等距量表。该表测量水平高，采用相等单位但没有绝对零。它以间距相等的记分点对心理特征做出测量，常见的是五点或七点量表。★等比量表。该量表除含有上述三种量表的特征外，还有一个具有实际意义的绝对零点。该表测量水平最高。（五）其他科学方法在现代经济科学的研究中，新的观察、分析比较和控制的方法、手段和工具正在大量涌现。例如，信息论、控制论、系统论、协同论、突变论、耗散结构论，以及微电子技术的发展应用，使经济学科的理论和方法有了巨大的进步。特别是电子计算机的广泛应用，使经济管理中原来无法处理的庞大繁杂的原始数据能够得到处理和储存，并可以随时调用。在岗位研究中，应当注意学习、吸收和应用当代科学中出现的一系列新方法，从而提高岗位研究成果的精确性、可靠性和可行性。 四、岗位研究相关概念（一）工作研究它是方法研究（MethodStudy）和时间研究（TimeStudy）的总称。工作研究起源于19世纪末，由美国工程师泰勒，以及吉尔布雷斯夫妇首创。工作研究是采用科学的方法，以人、原材料、机器设备构成的作业系统为研究对象，从空间和时间上进行分析研究、改进工作设计的一系列活动。工作研究的步骤是：首先，进行方法研究。通过程序分析、作业分析和动作研究，从对象的总体过程出发，深人研究到劳动者的每一个细小的操作动作，探寻节约人力、物力和财力消耗的最佳程序和方法。其次，进行时间研究。它是在改进工作程序和操作方法、实现工作标准化的基础上，运用工作衡量的各种专门技术（如实地观察、直接测时、工作抽样、预定动作时间标准法、等等），对各项标准化工作（作业）进行时间测定，最后制定出作业的时间定额标准。总之，开展时间研究，必须先进行方法研究，才能制定作业的时间标准。方法研究是时间研究的前提，而时间研究又是衡量、评价方法研究成果是否经济合理的依据，二者相辅相成；不可分割。工作研究的主要作用是：★不需要增加人员、设备和其他投资，即可挖掘生产潜力，提高生产效率，降低成本，增加企业效益；★能建立起科学的工作标准和劳动定额标准，为企业生产、财务、劳动、计划等项管理提供依据；★有利于减少事故，实现安全生产，克服生产薄弱环节，提高产品质量。工作研究的主要内容如图26－1所示。

11（二）工作分析（JobAnalysis）亦称为职务分析，它是指对各种工作的性质、任务、责任以及所需人员的资格、条件等进行周密的调查、研究、分析，加以科学的系统描绘，最后做出规范记录的过程。亦称职务描述、工作描述（JobDescription）。（三）职位分析（PositionAnalysis）它是对由一个人承担一项或若干项任务的职位所进行的系统分析与研究。它与工作分析的内容基本相同，但工作分析的对象是两个或两个以上的相同或相似的职位。（四）工作评价（JobEvaluation）亦称为职位评价。在工作分析的基础上，对不同内容的工作，以统一的尺度（标准）进行定量评定和估价，从而确定各项工作的相对价值。 五、岗位研究的产生和发展（一）国外岗位研究的产生及发展过程　　19世纪80年代，欧美各工业发达的资本主义国家为了解决企业组织与管理同经济发展不相适应的问题，进行了各种改善企业管理的实验，努力把科学技术的最新成就应用于企业管理，从而使企业管理由传统经验管理阶段进入科学管理的新阶段。美国的工程师泰勒是企业科学管理的主要倡导人、举世公认的“科学管理之父”，他以毕生精力，致力于科学管理的实践和理论研究工作。在他的著述《计件工资制》（1895）、《工厂管理》（1903）、《科学管理原理》（1911），以及《美国国会的证词》（1912）中，对科学管理的理论和方法有许多精辟的论述。其主要内容是：

12★规定标准化操作方法。通过分析工人的操作，删除多余的不合理的动作，将先进合理的动作标准化，并要求工人执行。★规定每个岗位的产量定额或以产品为对象规定工序时间定额。★确定工作地布置、工作程序和工作环境的具体要求，并使其标准化、统一化。★实现差别计件工资，根据工人实际完成的生产任务，按不同的小时工资率支付工资。★将企业管理与生产作业的职能分工，使管理工作进一步专业化。泰勒提出的科学管理原理和方法，可概括为三定，即定标准作业方法、定标准作业时间、定每天的工作量，形成定量化的劳动管理。除泰勒以外，吉尔布雷斯夫妇也对科学管理的发展做出了重要贡献。费兰克·吉尔布雷斯先生是一位建筑工程师，他一生从事“动作与时间”的研究，重视工作效率问题；而他的夫人莉莲·吉尔布雷斯是位心理学家，更重视采用心理学的方法，进行动作分析。吉尔布雷斯夫妇在工作研究中，发明和应用了许多新技术，如影片动作分析法。（二）我国企业岗位研究简况1、岗位责任制的建立与发展我国企业的岗位研究首先表现在岗位责任制的建立和发展上。1949年到1952年，我国国民经济处于恢复时期。这一时期，企业在民主改革的基础上，进行了生产管理的改革。其主要内容是：开展合理化建议活动；推广先进的生产经验和操作方法；初步建立了生产责任制以及先进合理的劳动定额。★1953年到1960年，这一时期，我国进行了大规模的社会主义经济建设，在企业管理方面进一步完善了管理制度和管理办法，对企业领导制度进行了探索，将生产责任制扩展到技术设计、工艺、设备、安全、材料、工具保管等职能部门。1958年以后，由于“左”的思想路线的干扰，忽视了客观规律，过分夸大了主观意识的作用，使高指标、浮夸风严重泛滥，第一个五年计划时期企业刚刚建立起来的管理制度遭到否定，在经济上蒙受了巨大损失，给企业管理工作带来了很大的困难。★1961年到1965年，这一时期在党中央“调整、巩固、充实、提高”八字方针的指引下，颁布了中国第一个工业企业管理试行条例《国营工业企业工作条例（草案）》（简称工业七十条）以及《企业计时奖励工资暂行条例》、《企业计件工资暂行条例》等指导性文件，全面恢复了第一个五年计划期间建立起来的各种制度。同时，创造并推广了许多企业管理的好经验，例如大庆油田的企业管理经验。大庆油田在岗位研究方面取得了突出的成果，大庆人建立和健全严格的岗位责任制，其级别、层次和具体内容，已经达到较高的水平。★1966年到1976年，这一时期，由于文化大革命“左”的错误路线的干扰，企业原有的管理制度遭到严重的破坏。1975年邓小平同志主持中央日常工作期间，着手对企业进行整顿，并制定了《工业三十条》，要求企业全面恢复和健全各级干部、工人和技术人员岗位责任制，做到事事有人管、人人有专责，根除无人负责的现象。★1977年以后，特别是进人20世纪80年代以后，随着经济体制改革的不断深人，我国的企业管理逐步纳人科学化。合理化、标准化的轨道，涌现出一大批先进企业，创造了许多先进的企业管理经验。例如，首都钢铁公司，从1981

13年开始，将岗位责任制发展为经济责任制，建立健全包、保、核体系，同时把全部技术、业务工作纳人包、保、核体系，制定了明确的岗位标准、责任、程序、时限和考核办法，保证各类岗位工作任务按质按量按时地完成，从而把企业对国家承担的经济责任分解落实到每个员工身上，形成一套完整的科学合理的管理网络，把企业各项工作都转移到提高经济效益的轨道上来。鞍山钢铁公司，从1980年初开始，在岗位责任制方面总结出一套先进的管理经验。20世纪80年代后期，该公司在吸收纺织系统以及其他行业岗位研究的先进经验和方法的基础上，先后对全公司43个厂矿的7429个生产岗位进行了岗位分析与评价，取得了大量数据和资料，为制定、修订企业定员定额标准，合理体现岗位差别，建立科学的工资奖励制度，贯彻按劳分配原则，提供了可靠的依据。2、纺织企业的岗位研究从我国企业管理的实际情况来看，纺织企业岗位研究的历史较长，效果也很显著。纺织企业开展岗位评价工作是从推行岗位工资制开始的。1951年原纺织工业部根据棉纺织运转工的劳动特点，在《棉纺织工人工资制度调整方案》（草稿）中提出：对实行计件工资的纺织运转工人，按照各工种技术难易、责任大小、劳动轻重和劳动条件分别确定不同的工资标准，采取一个工种拟订一个工资标准的办法，建立“独立的工资率”，也就是岗位工资制。建立岗位工资制的前提是岗位分析和评价，当时是采取评分的方法，对各种岗位进行评价，然后再确定出各工种的工资等级系数和工资标准。其具体方法是：★在实行计件的纺织运转工种中，选择代表性工种，多数是细纱挡车上或织布挡车工。按照技术难易、责任大小、劳动轻重和劳动条件等四个因素，与实行等级工资制的有关工种比较，找出相近的工种，并确定代表性工种的岗位工资标准。★对实行计件的其他工种，则按上述四个因素，与代表性工种进行综合比较，或采用分项评分的办法，进行岗位评价。采用评分法，分项评分，各因素所占比重不同。例如，有的地区规定，技术难易占35%，责任大小占30%，劳动轻重占20%，劳动条件占15%。代表性工种四项因素均按100分计，其他工种按照每项因素所评分数，乘以各自所占的比重（权数），计算出总评价分数，再乘以代表性工种的工资等级系数和工资标准，即求出各工种的工资等级系数和工资标准。1956年在全国工资改革中，原纺织工业部又在岗位评价的基础上，对所属纺织企业，分地区制定了纺织运转工人工资标准，不论计时、计件，全部纳人统一的工资标准，进一步完善了“一岗一薪”的岗位工资制。经过多次试点，特别是经过30多年的实践，证明在纺织运转工人中实行岗位工资制能够适应纺织生产的特点，体现了按劳付酬原则。1982年以后，为了使岗位工资制进一步适应纺织企业生产发展的要求，纠正过去存在的一些问题和不足，原纺织工业部在岗位研究的基础上，经过多年的努力，又分别审定和颁发了纺织企业运转生产工人的《劳动规范》，为改革和完善岗位工资奠定了基础。原纺织工业部还组织各地区纺织工业厅、局，制定了棉、毛、麻纺织行业运转工人和纺织业保全保养工人的《劳动规范》。这套《劳动规范》是在岗位分析、岗位评价的基础上形成的，具有中国纺织企业特色的，综合性很强的劳动管理标准。《劳动规范》的主要内容如下：（1

14）工种（名称）。工种是按不同生产性质和劳动操作技术内容划分的工作类别。工种的划分可粗可细，一般应根据本行业大多数企业的生产组织、技术操作、工艺和设备的特点，在既能体现必要的专业分工，又能促进工人全面发展的原则下进行划分。其名称的确定应力求简单、具体、明确。挡车工是先写生产、设备特点，“挡车”指劳动特点。辅助工与此相反，如运粗纱工，“运”是劳动特点，“粗纱”是生产产品特点。（2）劳动定额。它是《劳动现范》的核心，决定岗位等级的高低和劳动报酬。它是在一定的劳动分工、设备、工艺等条件下规定的，其水平一般以先进企业的水平为标准，适当考虑其他企业的具体情况，并与可比用工的一档水平相衔接，具有先进合理性和稳定性。（3）劳动分工。它是对各工种劳动组织形式和职责范围的简要说明。（4）设备型号与工艺条件。它是对劳动对象和劳动资料的简要说明，一般应选择量大、面广、有代表性的设备和工艺。（5）技术要求与岗位责任。技术要求是对本工种工人应具备的技术水平的规定，包括技术标准、工作法、产品质量标准、其他有关设备等方面的知识。岗位责任制是对工人劳动态度的规定，包括职责、劳动纪律、安全操作规程、各项规章制度等。（6）岗位顺序。它是指根据各工种的劳动数量和质量要求以及其他因素确定的工作等级，作为劳动报酬的依据。（7）技术等级与平均技术等级。在实行等级工资制工种的《劳动规范》中，统一规定了技术等级，它是等级工资制工种的工作等级，也是工资等级。在《劳动规范》中，这三者的关系更加明确、更加一致了。在集体作业的情况下，《劳动规范》还规定了平均技术等级，它是两个以上的等级工资制工人集体从事统一工作的平均工作等级、平均工资等级、例如，棉纺织企业细纱保全队，《劳动规范》核定，三级工一人，四级工一人，五级工两人，六级工一人，七级工一人，共六人；故规定平均技术等级为五级。按规范要求配备人员最为合理，如工人技术水平低于标准，则工作质量达不到要求；技术水平高于标准，又会造成人员浪费。技术等级与平均技术等级是等级工资制工人《劳动规范》的重要内容。它是以技术标准为尺度，以掌握各级技术需要的时间为基础，经过科学技术的测定，反复核实、综合平衡以后而确定的。这一规定将劳动标准与报酬标准统一在一起，使等级工资制在体现按劳分配原则方面又前进了一步。总之，不同性质的工种，《劳动规范》的内容也不尽相同。熟练工种、各工序主要挡车工的《劳动现范》包括：工种、岗位顺序、劳动定额、劳动分工、设备型号与工艺条件、技术要求与岗位责任等6项。辅助工各工序中的简单操作工，以及为主要挡车工服务的工种，其《劳动规范》包括；工种、岗位顺序、劳动定额、劳动分工、岗位责任等5项。等级工资制的一般工种的《劳动规范》有：工种、技术等级、劳动定额、劳动分工、技术要求与岗位责任等5项。技术工种、各工序设备维修有技术标准考核的工种工作队（集体）的《劳动规范》包括：工种、平均技术等级、设备型号、劳动定额、技术等级及定员、劳动分工、技术要求与岗位责任等7项内容。

15 第二节　岗位设计与战略的关系从表面看来，战略与岗位好像没有什么关系，但是，事是人为之，企业战略所确定的所有事项都需要人去操作，而人在企业组织中就是岗位。所以，岗位是具有战略意义的。下面，我们从岗位的基础地位及岗位设计的作用这二个方面来分析岗位与战略的关系。 一、从岗位的基础地位看岗位与战略的关系现代企业是人和物的结合体，人操持着物，所以，企业管理可以从两个角度来分析，即从物的角度或从人的角度。从物的角度出发，企业管理可以分为市场营销、新产品开发、产品生产、物料采购、技术管理、设备管理、质量管理、财务管理、人力资源管理、行政管理和信息管理等各种专业管理，这种管理体系是以物为中心，人围绕着物转。从人的角度出发，企业管理以岗位为基础来构建，规定每个岗位操持什么事项以及这些事项如何操持，这种管理体系是以人为中心的。岗位是企业的基础管理单元。这两种方式的关系如图26－2所示。该图清楚地表明了以岗位为基础来建立企业运行机制和按专业来建立运行机制这两种方式的关系，从纵向来看，就是专业管理；从横向来看，就是岗位管理。按专业来建立运行机制时，只有纵向，没有横向；以岗位为基础来构建企业运行机制，就是在纵向的基础上，再加上横向，纵横交错之处就是每个岗位应做的工作，所有的专业事项都落实到了每一个岗位，各个岗位的同类事项进行归纳就得到了专业管理体系。岗位作为企业的基础管理单元，从本质上来说有以下三个特点：★将所有的职能管理进行功能分解，分解成具有岗位性的作业，在此基础上，将所有的作业分解到每个岗位，做到分工明确。★为每个岗位的每项作业确定作业程序和方法，在作业程序和方法中，重点解决岗位之间的协调，通过作业流程，将各职能、各岗位协调起来。所以，流程是一种协调机制。有了统一的流程，就能实现分工基础上的协调。★从操作文件来说，有岗位规范和专业规范。岗位规范以岗位为对象来建立，它确定每个岗位的作业内容、作业程序和作业方法。解决了职能之间、岗位之间的分工和协调问题。专业规范是在岗位规范的基础上，合并同类项而形成的，它给每类职能管理以全局观念，形成每项职能管理的全流程，解决了岗位和职能之间的协调。

16 二、从岗位设计的作用看战略与岗位的关系本章第一节分析了岗位设计的作用。归纳起来，岗位设计的作用有以下十个方面：岗位是员工招聘和选任的基础；岗位设计是企业定编定员的基础；岗位设计是劳动定额的基础；岗位设计是岗位职务培训的基础；岗位设计是岗位业绩考核的基础；岗位设计是岗位劳动报酬的基础；岗位设计是劳动计划和经济核算的基础；岗位设计是企业劳动生产率的基础；岗位设计是企业劳动组织的基础；岗位设计是现代企业制度的基础。招聘和选任、企业定编定员、劳动定额、岗位职务培训、岗位业绩考核、劳动报酬、劳动计划和经济核算、企业劳动生产率、企业劳动组织、现代企业制度这十个方面都与企业战略有密切关系。首先，这十个方面运行机制的建立要以战略为导向，它们要体现战略的要求，它们的终极目标是为战略提供支持；其次，这些因素对战略又有反作用，如果它们与战略的要求相匹配，则能促进战略目标的实现，否则，就会成为战略的噪音或阻力。既然上述十个方面与战略有如此关系，而岗位设计又是上述十个方面的基础，那么，岗位设计与战略的关系也就一目了然了。

17第二十七章　岗位调查 岗位研究的第一步是岗位调查，即搞清楚岗位现状。本章的主题是岗位调查，介绍岗位调查的内容和方法。主要内容如下：★岗位调查的目的和内容：介绍岗位调查的目的及其内容。★岗位调查的方式和方法：介绍岗位调查的方式及具体操作方法。 第一节　岗位调查的目的和内容 一、岗位调查的目的岗位调查是以岗位为调查对象，采用科学的调查方法，收集各种与岗位有关的信息的过程。岗位调查的目的是：（1）收集各种有关的数据、资料、以便系统、全面、深入地对岗位进行描述；（2）为改进岗位的设计提供信息；（3）为制定各种人事文件（如岗位规范、工作说明书等）进行岗位分析提供资料；（4）为岗位评价与岗位分类提供必要的依据。 二、岗位调查的内容岗位调查的内容主要包括以下项目：（1）本岗位工作任务的性质、内容和程序，完成各项任务所需要的时间以及占制度工作时间的百分比；（2）本岗位的名称、工作地点，担任本岗位职工的职称、职务、年龄、工龄、技术等级、工资等级等；（3）本岗位的责任；（4）承担本岗位的资格、条件；（5）担任本岗位工作所需要的体力；（6）本岗位工作的危险性；（7）本岗位的劳动强度、劳动姿势、空间、操作的自由度等；（8）本岗位使用设备、工具的复杂程度；（9）工作条件和劳动环境，如空气流速、温湿度、噪音、工作地照明、粉尘、有毒有害气体、雾滴、振动、热辐射等；（10）其他需要补充说明的事项。

18 第二节　岗位调查的方式和方法 一、岗位调查的方式（一）面谈为了获得岗位的有关信息，可采用面谈的方式，即调查人直接约见职工，调查了解其所在岗位的有关情况。通过面谈，不仅可以掌握现场观察和书面调查所不能了解的情报和资料，而且还能进一步证明现有资料的真实性和可靠性，弥补其不足。面谈进行以前，调查人员应拟定调查提纲，列出所有需要调查的事项。面谈时，应按照问题的顺序逐一发问，并作详细的记录，对被调查人难以回答或故意回避的问题，可暂时中止。面谈选择的对象应尽量广泛一些，不仅要向担任本岗位的人员进行调查，也要向与本岗位有联系的其他人员进行调查。这样做，可以掌握经常性和非经常性工作的详尽情况。此外，在面谈中还应该注意以下几点：★尊重被调查人，接待要热情，态度要诚恳，用语要适当。★面谈的场地环境、器具设备要适合调查的目的，营造一种良好的气氛，使被调查者感到轻松，能够无拘无束地回答问题。★面谈中，应允许被调查人长篇大论地谈问题，直到他自己认为无话可说为止。调查者可视具体情况，记录下他的发言要点。★调查者对重大的原则问题，应避免发表个人观点和看法，要“引而不发”。★提问要采取启发式，避免命令式。（二）现场观测调查者直接到工作现场进行实地观察和测定，如测时、工作日写实、工作抽样等。现场观测时应注意：★对调查的工作事项要多提几个为什么。例如，做什么，如何做，为什么这样做，什么时候做，等等。如果可能的话，应在不引人注意的地方进行观察记录，以防干扰职工正常工作。★为了掌握全面情况，应选择多处场地对同类岗位（工作）进行观察，这样可消除职工个体特征对调查结构的影响，原因在于考虑的结果是岗位，而非职工本人。（三）书面调查书面调查是指利用调查表进行调查。调查表是在调查之前由专业人员设计编制的，被调查人接到调查表之后，应按调查项目一一认真填写。书面调查结果的可靠性和准确性受两个因素的影响：一是调查表本身设计是否科学合理；二是被调查者的文化程度和填写时的诚意、兴趣和态度。一般来说，书面调查应与其他调查方式结合起来使用，才能保证岗位调查资料的完整性和全面性。

19采用何种调查方式进行岗位调查，应视具体情况而定。在岗位数目较少的企业中，可以采用面谈或现场观测的方式，收集各种资料。如果企业的规模较大，岗位设置繁杂，除对重要的岗位采取面谈或现场观测的方式外，一般岗位可采用书面调查的方式，由劳动人事部门编制调查表，分发给职工填写。为了弥补书面调查的不足，对个别不清楚的调查项目应采用面谈或现场观测等方式，加以复查、订正和补充。 二、岗位调查表设计为了搞好岗位调查，详细了解每一岗位的工作内容、性质和特点，无论采用何种调查方式，均需事前编制岗位调查表。设计调查表要注意以下事项：（1）调查表所编列的调查项目和提出的问题，应当为调查研究的目和任务服务，并且与被调查岗位相关。调查表中所列出的调查项目、所提出的每一个问题，必须为调查目的服务，不该提出的问题，多一个也不行，而应该提出的问题，一个也不能少。多余的问题列入调查表，不仅浪费调查人与被调查人的宝贵时间，还会增加整个调查的费用开支。为了节约人力、物力和时间，一个好方法是，在一个题目（或问题）纳入调查表之前，首先应当回答：“本问题是否与主题有关，相关程度如何？”然后再回答：“今后采用何种方法对该问题进行分析研究？”如果该问题相关性很差，又无法预先确定如何利用这项资料，就不要再提出这一问题。调查表设计的目的是取得岗位资料，并根据这些资料，进行深入的研究和探索，如果调查表所列的项目和问题与被调查者无关，也就失出了调查表的意义。有二种方法可以确保每个被调查者遇到的每个问题都是适合于他的：（1）对不同对象采用不同的调查表；（2）对不同的人采用不同的措辞和提问方式。（2）对于调查表中所列出的每个问题，要注意以下几点：★在一个问题中不要包含两个或两个以上的问题。例如，“你认为你的领导和同事都关心你吗？”这样的问题会导致回答的困难。★提问的措辞要认真推敲，避免使用含糊不清的、自己编造的、人们生疏的名词术语。★提问要防止诱导，以免造成被调查人回答问题时投其所好。出现这种倾向的原因大致有两种，一是提问带有倾向性，例如：“你愿意做劳动合同制职工吗？”二是在提问中引用了权威人士（或部门）的话，例如：“大多数领导认为．这个岗位工作量不饱满，你同意吗？”（3）调查表中回答问题的方式主要有两种：★封闭式。在问题的后边，调查人给出两个或更多的答案，供回答者选择，这种回答提问的方式属于封闭式。采用这种方式回答问题有以下优点：a答案标准化，便于统计分析和比较研究；b使回答者较为准确地回答问题（如对提问不清楚，一般可从诸答案中弄清提问的含义），提高了问卷的回收率和答案的准确可靠性；c便于计算机进行数据处理。采用这种方式回答问题有以下缺点：a容易使回答者对提问不清楚而盲目猜测答案；b问题和答案写得不详细、不全面，使回答者无法阐明自己的观点；c供选择的答案如果太多，不仅增加印制的费用，还会给回答者带来不便。★

20开放式。在问题后边，调查人不给任何答案，由回答人自行回答，这种提问的方式属于开放式。对调查提问采用开放式回答有以下优点：a可获得难以预料的某些信息；b被调查者可以畅所欲言；c可解决封闭式答案过多无法编排的问题。例如，－个提问有15种答案可选择，那么这一问题可能难以列人调查表。相反，如采用开放式提问，这一难题便迎刃而解。它的主要缺点是：a可能搜集到一些无价值的信息，开放式提问旨在收集更多、更广泛的信息，但无法避免其中掺杂某些不相关的信息；b回答问题各有千秋，不可能干篇一律，因而难以进行对比或统计分析；c对回答者来说，开放式答题需要较高的文化素养，需要具有较好的文字（语言）表达能力，而一般职工很难达到这一要求；d可能使回答者花费较多的时间、精力，而最终无法利用这些调查资料。总之，基于以上特点，封闭式答题适于书面调查。而开放式答题更适合于面谈式调查。（4）调查表中提问次序的安排，应遵守以下规则：★易于回答的问题放在前面，而难于回答的、采用开放式答题的放在后面；★按逻辑次序排列问题，如按时间先后顺序，按从外部到内部，按上级到下级等顺序排列；★采用不同长度的形式提问，有助于引起回答者的兴趣；★针对具体调查对象和调查内容，可考虑采用“漏斗性技术”提问，先问范围广泛的、一般的，甚至是开放性的问题，后问岗位相关性很强的问题。 三、工作日写实（一）工作日写实的作用工作日写实是对操作者整个工作日的工时利用情况，按时间消耗的顺序，进行观察、记录和分析的一种方法。通过工作日写实，可以起到以下作用：★全面分析、研究工时利用情况，找出工时损失的原因，拟定改进工时利用的措施；★总结推广工时利用的先进经验，帮助广大员工充分利用工时，提高劳动生产利用率；★从工时利用情况中，可以发现生产、技术、财务、劳动等方面管理工作的薄弱环节；★为制定或修订定额中的作业宽放时间、个人需要与休息定放时间标准提供资料；★为最大限度增加产量，规定工人与设备在工作日内合理的负荷量提供必要的数据；★为确定劳动者体力劳动强度的级别提供依据。（二）工作日写实的种类（1）个人工作日写实。由调查人员对一名职工在一个工作日内全部的工时消耗情况，进行观察、记录和统计分析的一种写实方法。

21（2）工组工作日写实。由调查人员对一个工作日内一组工人在一个或几个工作地点共同劳作的工时消耗情况，进行观察、记录、分析的一种写实方法。工组工人的作业可以是相互关联的协同作业，也可以是没有联系的独立作业。（3）多机台看管工作日写实。由调查人员对一个工作日内一名工人（或一组工人）实行多机台看管的工时消耗情况，进行观察、记录和分析的一种写实方法。（4）特殊工作日写实。为了满足某种特殊需要而专门组织的工作日写实。写实的对象可以是个人，也可以是管理人员、技术人员。（5）自我工作日写实。职工在从事某种生产任务或完成某项工作的过程中，对自己在整个工作日内的工时消耗情况，进行观察、记录和分析的一种写实方法。（三）工作日写实的步骤工作日写实可以以工人，也可以以设备为对象进行。写实的范围，可以是个人，也可以是集体。工作日写实的步骤如下（为了便于说明，仅以个人工作日写实为例）。1、写实前的准备工作写实前应做好以下几项准备工作：★应根据写实的目的选择对象。如果是为了分析和改进工时利用的情况、找出工时损失的原因，可以分别选择先进、中间和后进工人为对象，以便分析对比。如果是为了总结先进工作经验则应选择具有代表性的先进工人为对象。★事先调查写实对象及工作地的情况，如设备、工具、劳动组织、工作地布置、工人技术等级、工龄、工种等。如果写实是为了提供制定定额的数据资料，就需要消除生产和管理方面的不正常因素，以便使测定资料具有代表性。★写实人员要把写实的意图和目的向操作者讲清楚，以便操作者积极配合，协助做好这项工作。★明确划分事项和各类工时消耗的代号，以便记录。2、实地观察记录工作日写实应从上班开始，一直到下班结束。应将整个工作日的工时消耗毫无遗漏地记录下来，以保证写实资料的完整性。在观察记录过程中，写实人员要集中精力，在工人的配合下，按顺序说明每项活动的性质，简明扼要地加以记录，并注明每一项事项的开始和结束时间。如有与机动时间交叉的活动项目，应在备注栏注明交叉活动的内容。实地观察记录表如表27－1所示。表27－1　　　　　　　　　　个人工作日写实记录表序号作业项目起止时间各类工时消耗备注TzTzkTgxkTzjTfsTtgfTtgg                  

22 合计         表中各类工时消耗的代号之含义如下：Tz：作业时间；Tzk：作业宽放时间；Tgxk：个人需要与休息宽放时间；Tzj：准备与结束时间；Tfs：非生产时间；Ttgf：非工人造成停工时间；Ttgg：工人造成的停工时间。3、写实资料的整理汇总在实地测定的基础上，应对工作日写实的资料进行整理汇总。具体步骤是：（1）计算各活动事项的时间消耗；（2）对所有观察事项进行分类，通过汇总计算出每一类工时的合计数；（3）编制工作日写实汇总表，在分析、研究各类工时消耗的基础上，计算出每类工时消耗占用全部工作时间及占作业时间的比重（详见表27一2）；表27一2　　　　　　　　个人工作日调查写实汇总表员工加工对象时间姓名 名称 定额时间 工种 编号 实际时间 等级 加工日期 超支或节约 工时分类代号工时消耗时间（分钟）占工作日比重（%）占作业时间比重（%）定额时间Td作业时间Tz33670-作业宽放时间Tzk285.88.3个人需要与休息宽放时间Tgxk1945.7准备与结束时间Tzj367.510.7合计 41987.324.7非定额时间Tfd非工作时间Tfs2457.1非工人造成的停工时间Ttgf255.27.4工人造成的停工时间Ttgg122.53.6合计 6112.718.1总计 480100-可能提高的劳动生产率消除非工作时间和非工人造成的停工时间M1=（Tfs+Ttgf）/Td=（24+25）/419=11.7%

23消除工人造成的停工时间M2=（Ttgg+实际Ttgg-标准Tgxk）/Td=（12+19-15）/419=3.8%劳动生产率提高程度＝M1+M2=11.7%+3.8%=15.5%（标准个人需要与宽放时间为15分钟）（4）拟定各种改进工时利用的技术组织措施，计算通过实施技术组织措施可能提高劳动生产率的程度；（5）根据写实结果，写出分析报告。 四、测时（一）测时的概念测时是以工序或某一作业为对象，按照操作顺序进行实地观察、记录、测量和研究工时消耗的一种方法。测时与工作日写实一样，也是进行工时研究的一种有效方法，但又有许多不同之处：★两者的范围不同。工作日写实是以整个工作日为对象，进行总体观察；而测时只是研究某一工序或作业的工时消耗情况；★两者观测的精细程度不同。工作日写实在研究工时消耗时，侧重在某一事项总的工时消费；而测时仅局限于研究工序中作业时间的耗费情况。前者“粗略”，而后者“精细”。★两者的具体作用不同。工作日写实的根本目的是为了掌握工作时间的构成，减少工时损失，为改善工时利用提供依据；而测时主要是为了找出工序作业时间内各项操作的正常工时消耗值，为制定工时定额提供依据。（二）测时的基本功能★以工序作业时间为消耗对象，进行深人系统的分析研究，为制定工时定额提供数据资料。★通过测时，总结和推广先进工人的操作方法和先进经验．帮助后进工人改善操作方法，使操作方法合理化、科学化；不断减轻工人的体力消耗和劳动强度。★用于分析和研究多机台看管和生产流水线的节拍，合理确定各岗位的劳动负荷量，以便改善劳动组织，提高劳动生产率。★为掌握岗位的劳动负荷量以及体力劳动强度分级提供依据。★已弥补工作日写实无法获得的工时数据资料。例如，通过测时掌握工序作业时间消耗值以后，根据工人每天生产任务完成情况，可换算出工人实际工作日长度。在工作日写实难以进行的情况下，采用测时，同样可获得这方面的数据。 五、工作抽样法工作抽样法是统计抽样法在岗位调查中的具体运用，它是根据概率论和数理统计学的原理，对岗位随机地进行抽样调查，利用抽样调查得到的数据资料对总体状况做出推断的一种方法。工作抽样法具有以下几点作用：n        

24用于调查职工的工作时间利用情况，掌握各类工时消耗的比重。n        用于制定和修订劳动定额，检查劳动定额是否先进合理，是否符合企业的实际需要。n        用于研究机械设备的运转情况，调查设备的利用率、故障率。n        用于改进工作程序和操作方法。工作抽样法具有以下特点：★使用范围广，用于工厂企业、医院、商店、饭店、旅馆、机关团体等各类单位的工作研究。★节省时间、节约费用。与测时、现场写实比较，工作抽样法可缩短调查时间，节约费用。★取得的数据真实可靠，能消除被观测人员在生理、心理上的影响。抽样调查时，只要遵守随机性的原则，且保证有足够的抽样观测的次数，抽查的结果就具有一定的可靠性和精确度。★测定人员不必整天连续在工作现场进行观察，从而大大减少了工作量，避免了因冗长的观测而使测定人员感到疲劳并产生厌烦情绪。

25 第二十八章　岗位分析 岗位调查只是搞清了岗位现状，岗位分析是对岗位的合理性和科学性进行分析，为岗位设计奠定基础。本章的主题是岗位分析，介绍岗位分析的概念、内容和方法。主要内容如下：★岗位分析的概念和历史：介绍岗位分析的概念、作用和历史。★岗位内涵分析：介绍岗位内涵的内容及各项具体内容的分析。★岗位人员素质要求分析：分析岗位结人员素质要求的分析内容和方法。 第一节　岗位分析的概念和历史 一、岗位分析的概念岗位分析就是指对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究。岗位分析的内容如图28－1所示。（1）岗位分析首先要确定岗位的内涵，也就是岗位的名称、地点、任务、权责、工作对象、劳动资料、工作环境、本岗位与相关岗位之间的关系和制约方式等，对这些因素的系统表达，通常称之为岗位描述。（2）岗位分析应包含岗位对员工的要求，根据岗位自身的特点，岗位会要求在本岗位工作的员工应具备诸如知识水平、工作经验、道德标准、身体状况等资格条件。

26二、岗位分析的作用（1）岗位分析为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础。通过岗位分析，可以掌握工作的静态与动态特点，能够系统地提出有关人员的生理、心理、技能、文化、思想等方面的具体要求，并可对本岗位的用人标准做出具体而详尽的规定。这就使企业人力资源部门在选人用人方面有了客观的依据，经过人事考核、员工素质测评，为企业选拔和配备符合岗位数量和质量要求的合格人才。（2）岗位分析为员工考核、晋升提供了依据。职工考核、晋级、提升如果缺乏科学的依据，将会挫伤员工的积极性，使企业的生产以及各项工作受到严重影响。根据岗位分析的结果，企业人力资源部门可制定出各类人员的考核指标和标准，以及晋级、提升的具体条件，为员工的考核、晋升提供科学的依据。（3）岗位分析成为企业改进岗位设计、优化劳动环境的必要条件。通过岗位分析，可以揭示企业生产中的薄弱环节，反映岗位设计、配置中不合理的地方，发现劳动环境中有碍工作生产安全、加重劳动负荷、造成过度紧张或过度疲劳等生理、心理各方面不合理的因素，有利于企业改善岗位设计和整个劳动环境，使员工在安全、健康、舒适的环境中进行劳动，以便充分发挥员工的专业技能，调动员工的劳动积极性和主动性。

27（4）岗位分析是企业制定有效的人力资源计划，进行人才预测的重要前提。每个企业对于岗位的人员安排和配备，都要制定有效的计划，并且要根据生产任务和工作发展变化的趋势，进行人才需求的中、长期预测。岗位分析所形成的工作说明书，为企业有效地进行人才预测、编制人力资源计划提供了重要依据。（5）岗位分析是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业薪酬制度的重要步骤。因此，可以说，岗位分析为企业建立较为公平合理的薪酬制度提供了前提条件。（6）此外，岗位分析还有助于企业贯彻执行国家《劳动法》等相关的人力资源规章制度，这是由于岗位分析提供了明确的考核标准，员工的招聘、录用、调离、开除等都可以按制度进行，从而降低了劳动争议事件的发生率。 三、岗位分析的历史（一）时间研究与动作研究的创始人：泰勒和吉尔布雷斯夫妇１９１１年,泰勒发表了管理学上的经典著作《科学管理原理》一书，书中他系统地阐述了他的科学管理理论:★科学管理的中心问题是提高劳动生产率。★必须为每项工作挑选“第一流的工人”。★工人应掌握标准化的操作方法，使用标准化工具、机器和材料，并使作业环境标准化，即标准化的原理。★通过工时研究和分析，制定出一个有科学依据的定额或标准，同时采用“差别计件制”的刺激性付酬制度。★把计划职能与执行职能分开，组织机构上的管理控制原理。吉尔布雷斯夫妇是泰勒学说的积极支持者，与泰勒不同的是，他们把重点放在研究操作方法和对动作的研究上。他们通过分析工人的操作动作，以探索如何进行改进，以便工人用较短的、较少疲劳的方法替代较长和较多劳累的方法。他们给工作中的砌砖工照相，并对这些照片进行研究。尽管吉尔布雷斯夫妇利用照片进行研究得益很大，且只有他们夫妇发展的“微动作研究”技术才使动作照片在研究中的运用成为可能。吉尔布雷斯夫妇提出的动作分类方法一直沿用到今天。1912年吉尔布雷斯在新英格兰巴特公司第一次将“微动作研究”应用于制造业，他们建立了一个专门的实验室，并在这里分析问题、建立模型和寻找更佳的工作方法。他们开创了管理科学关于“动作研究”的先河。1913年，吉尔布雷斯夫妇出版了《动作研究》一书。（二）工作分析的创始人——罗莫特罗莫特生于１９２９年，他的主要研究内容包括工效学工作设计、工作分析、劳动负荷和工效方法研究等。１979年罗莫特将他几十年的工作设计研究加以总结，提出了AET方法，即工作分析工效学调查法（图28－2）。

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29第二节　岗位内涵分析岗位内涵分析又称岗位规格说明，即对岗位所作的全面描述，它主要包含以下内容：（1）岗位名称分析；（2）岗位任务分析：（3）岗位职责分析；（4）岗位关系分析；（5）岗位劳动强度分析；（6）岗位劳动条件和环境分析；（7）岗位劳动资料和劳动对象分析。 一、岗位名称分析岗位名称只是岗位的一个代号，似乎给岗位定义为什么名称都无关紧要，其实不然。一个好的岗位名称，不仅能给人们一种理念上的认识，同时，它还能增加人们对本岗位感性上的认识。如财务部经理，从这个名称可以得出这些信息：（1）该岗位人员在财务部工作。（2）这个岗位主管财务工作。（3）职务是经理。（4）如果存在行政划分，这个岗位属于中层管理职位。尽管由于企业经营性质和企业规模多种多样，岗位名称自然也就千差万别，但根本不变的一条便是名称必须与岗位的任务、职责等相匹配，不然张冠李戴，否则会给具体工作带来很多麻烦。 二、岗位任务分析任务是为了达到某一特定的目的而进行的活动，当有足够多相关的任务时，一个岗位便产生了。每个岗位都有它规定的任务，岗位因任务而产生。所谓任务分析，就是分析任务的性质、任务的内容、实现任务的形式和执行任务的步骤等。通过对任务分析，可以实现任务的一体化和体现任务的意义。如果某些任务设计缺乏一体化，员工不能参与完整的工作，那么他们就几乎没有现任感并会缺少对成果的满足感，在完成本职工作后就会无成就感。如果岗位任务设计能使员工感到自己做出了贡献，工作的积极性就会大大增加。同理，如果岗位任务设计对于组织内外部的其他人来说是重要的，从事本岗位工作的人员就会因自豪感而较好地完成工作，从而也就能给企业带来较好的经济效益。工作任务定量分析方法如表28－1所示。表28－1　　　　　　　岗位任务定量分析表

30等级任务的属性分值1任务较少，与其它岗位关系不大，实现任务的步骤较简单52任务一般，与其它岗位有一定的联系，实现任务的步骤有一定的复杂103任务较重，与其它岗位联系较多，实现任务的步骤较复杂154任务很重，与所有岗位都要发生联系，实现任务的步骤多且复杂20 三、岗位职责分析职责是职务与责任的统一。岗位职责分析，不仅包括对本岗位任务范围分析，还包括对岗位责任大小、重要程度分析。分析的项目有：在资金、设备、仪器仪表、工具器皿、原料材料的使用与保管上；在与他人的分工、协作和完全生产上；在完成工作任务的数量、质量以及劳动效率上；在维护企业信誉，搞好市场开发、产品设计、生产工艺、质量检验、行政管理、职工政治思想、业务素质培养上，等等。在上述各项的具体分析中，既要有定性分析，又要有定量的说明。岗位职责的定量分析方法见表28－2。表28－2　　　　　　　岗位职责定量分析表等级责任的属性分值1工作失误造成的经济损失较小52工作失误造成的经济损失一般103工作失误造成的经济损失较大154工作失误造成的经济损失很大或影响业务的拓展205工作失误造成的经济损失巨大或公司形象严重受损25 四、岗位关系分析虽然企业中每个岗位都具有独特的功能，但岗位之间又存在一定的不可分割的联系。一个岗位与另一个岗位有何种协作关系；协作的内容是什么；它受谁的监督、指挥，它又去监督、指挥谁；这个岗位上下左右的关系如何；本岗位职工的升降方向、平调的路线如何，这些都是岗位关系分析的主要内容。为了深人进行岗位关系分析研究，可采用科学的测定方法，将性质、特点和要求雷同或相似的岗位划分在同一个“工作族”内。实践证明，在同一个工作族内进行人员调配的成功率，大大高于不同工作族内的人员调配。 

31五、岗位劳动强度分析劳动强度指在作业时间内人体做功的多少，能量消耗的大小。劳动强度主要包括劳动紧张程度、劳动负荷、工时利用率、劳动姿势和工作班制等指标，所以对劳动强度分析也就围绕上述指标进行。劳动紧张度的定性分析主要指对员工在劳动过程中脑、眼、耳和四肢的协调性、感知和处理信息的速度、注意力集中程度、反应的快慢等进行分析，根据作业时间、作业持续时间和动作频数等判断劳动紧张度；劳动负荷的定性分析即根据员工在工作中采用的推、拉、走、跑等动作来分析员工做功的大小和能量消耗的多少；工时利用率定性分析也就是对员工的工时利用情况进行分析，计算工时利用率等相关指标；劳动姿势的定性分析即对作业时必须采用的坐、站、跑、蹲、攀、踢、踏、俯卧、仰视、蹲伏、弯腰和倒悬等姿势进行分析；工作班制分析也就是对各种班制，如常白班、三班倒、二班倒、四班三运转、四六班制、四八班制、大三班等进行分析，以确定工作班制对员工的身心健康有否影响。关于劳动强度的定量分析，也就是用点因素法将各个指标的属性分成由低到高几个等级，然后赋予每个等级一定的分值，根据各等级的分值来分析各等级的属性情况。对劳动姿势的定量分析情况具体参见表28－3。表28－3　　　　　　岗位劳动姿势定量分析表等级劳动姿势的属性分值1可以采用任何作业姿势52站立或久坐，时间占全部工作时间的51%以上103长时间站立、攀登、踢、踏、爬、跑、弯腰、俯卧等平常姿势，时间占全部工作时间的25%—50%154长时间行走、攀登、踢、踏、爬、跑、弯腰、俯卧等平常姿势，时间占51%；或仰视、蹲伏、偏弯、倒悬等不平衡状态，时间占全部时间的25%—50%205仰视、蹲伏、偏弯、倒悬等状态，时间占全部时间的51%以上25 六、岗位劳动条件和环境分析劳动条件和环境主要包括以下因素：噪音污染、温度、湿度、空气中含尘量、工作环境的危险性等。对劳动条件和环境分析也就是对上述要素进行分析。关于上述因素的定性、定量分析应结合国家各主管行业公布的各项标准进行。现以噪音分析为例，分析如表28－4。表28－4　　　　　　　岗位噪音定量分析表等级噪音的属性分值1舒适，无噪音52噪音强度小于85dB，不舒适，其时间占全部时间的11%—25%10

323噪音强度小于85dB，不舒适，其时间占全部时间的26%—50%；或工作场地噪音强度大于85dB，极不舒适，其时间占全部时间的11%—25%154噪音强度小于85dB，不舒适，其时间占全部时间的51%以上；或工作场地噪音强度大于85dB，极不舒适，其时间占全部时间的26%—50%205工作场地噪音强度大于85dB，极不舒适，其时间占全部时间的51%以上256容易导致工作人员患职业病30 七、岗位劳动资料和劳动对象分析劳动资料和劳动对象分析即对资金、设备、仪器仪表、工具器、原材料等的保管、使用进行分析，具体的定量分析见表28－5。表28－5　　　　岗位劳动资料和劳动条件定量分析表等级劳动资料和劳动对象的属性分值1作业时，无需任何设备02需使用最简单的设备、工具，如榔头、镐、安全带、泥刀、水桶、毛笔、钢笔、铅笔等53需使用简单的设备，如老虎钳、手锯、检电器、打结器、手推车、算盘等104需使用稍微复杂的设备，如混合器、电钻、分段开关、保险箱等155需使用复杂设备，如单、三项感应电动机和压力机等206需使用复杂、精细的设备，如轧钢机、内燃机、蒸汽机、36.75kw以上的空压机、制氧机等25 第三节　岗位人员素质要求分析人员素质要求分析又称员工规格要求分析，即对岗位要求的知识水平、工作经历、道德水平、身体素质要求及绩效考核进行分析。 一、岗位要求知识水平分析在岗位调查之后，应对各种岗位所需的知识水平进行分析，认真研究胜任每一岗位所需要的基本知识与作业知识，以便更好地实现人职匹配。当然，岗位所需的知识水平不仅指正规学校教育，也包括通过岗位培训获得知识与技能。通常，它由以下六个方面组成：

33（1）文化程度。胜任本岗位工作所应具有的最低学历或同等学力。（2）专门知识。胜任本岗位工作所应具有的专业基础知识与实际工作经验。（3）政策法规知识。即应具备的政策、法律、规章或条例方面的知识。（4）管理知识。应具有的管理科学知识或业务管理知识。（5）外语水平。因专业、技术或业务工作需要，对一种或两种外语应掌握的程度。（6）相关知识。本岗位主体专业知识以外的其他知识。知识要求可采用精通、通晓、掌握、具有、懂得、了解6级表示法。 二、岗位工作经历要求分析由于每个岗位规格不同，岗位对员工的要求也就不同，它不仅仅表现在知识水平上，还表现在需要本岗位人员具备一定的感知判断力和领悟力，这些能力的取得必须依靠工作经历的积累，这也就构成了工作经历分析的任务。通过对工作经历要求分析，来决定岗位所要求的员工工作经历指标。工作经历定量分析方法见表28－6。表28－6　　　　　　　　工作经历定量分析表等级时间范围分值11年以下工作经验52有本岗位一至三年工作经历103有本岗位三至五年工作经历154有本岗位五至十年工作经历205有本岗位十年以上工作经历25 三、岗位要求职业道德分析通过职业道德水平分析，以提高全体员工的职业道德水准，形成一种团结向上、爱岗敬业、优质生产、服务规范、积极向上的企业文化。 四、岗位要求能力要求分析所谓能力要求分析就是对胜任本岗位工作所应具备的主观条件进行分析，它主要包括下列七项内容：l        理解判断能力分l        组织协调能力分析l        决策能力分析l        开拓能力分析l        社会活动能力分析l        语言文字能力分析

34l        业务实施能力分析 五、岗位身体素质要求分析身体素质要求分析，也称心理品质要求分析。根据心理学家的研究，与工作相关的心理品质有以下11项：智力、语言能力、数字能力、空间理解力、形状视觉、书面材料知觉、运动协调能力、手指灵巧、手的技巧、眼手足协调能力、颜色分辨能力。心理品质分析最常用的办法是五点量法，它是以简洁的文字说明5个级别：★5为最重要的、最优的，即对某种品质、能力的需要为最高程度，它是较高级别之上的最高级别；★4为较重要的、良好的，即对某种品质。能力的需要为中上等程度，它为一般之上的较高级别；★3为中等重要的、一般的，即对某种品质、能力的需要为中等程度，它为一般级别；★2为次等重要的、差的，即对某种品质、能力的需要程度很低，在一般级别之下；★1为不重要的、最差的。

35第二十九章　岗位设计 岗位分析是对岗位的审视，其审视结果最终要体现在岗位设计之中。本章的主题是岗位设计，主要内容如下：★岗位设计的要求和原则：介绍岗位设计的概念、要求和基本原则。★岗位规范：介绍岗位规范的内容，并列举一个范例。★工作说明书：介绍工作说明书的内容，并列举二个范例。 第一节　岗位设计的要求和原则 一、岗位设计的概念岗位分析的中心任务是为企业人力资源管理提供依据，保证事（岗位）得其人，人（员工）尽其才，人事相宜。岗位分析的结果（工作说明书或岗位规范）必须以良好的设计为基础，才能发挥其应有的作用，实现上述目标。因此，从岗位分析的全过程来看，在岗位调查以后，如果发现岗位设计不合理、存在严重缺陷时，应采取有效措施来改进岗位设计，使工作说明书、岗位规范等人事文件建立在科学的岗位设计的基础上。岗位设计就是在岗位分析的基础上，对岗位应该干什么、怎么干、什么样的人可以干、使用什么工具干等做出选择和规定。岗位设计的最终结果要么是工作说明书，要么是岗位规范，它们都是岗位的操作规程。 二、岗位设计的要求从企业整个运作过程来看，岗位设计应当满足以下要求：★企业劳动分工与协作的需要；★企业不断提高生产效率，增加产出的需要；★劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事生产劳动的生理上、心理上的需要。具体设置岗位时，还应注意考虑以下几个问题：（1）岗位设置的数目是否符合最低数量原则，即是否以尽可能少的岗位设置承来完成尽可能多的工作任务。（2）所有岗位是否实现了有效配合，是否足以保证组织的总目标、总任务的实现。

36（3）每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应，它与上下左右之间的关系是否协调。（4）组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化原则。岗位设计的不断改进，是企业生产发展的客观要求，是保证企业经济效益稳定提高的重要手段。因此，在进行岗位分析的过程中，应注意将有关信息及时传送、反馈到各有关部门，以便制定计划，采取必要措施，改进工作设计。 三、岗位设计的原则（一）因事设岗岗位设计，不仅要充分考虑每个岗位的具体情况，还要从企业生产全过程出发，对岗位的设置进行总体评价，对企业应该设置多少岗位、设置什么样的岗位，进行认真研究。一般来说，某一组织中的岗位设置是由该组织的总任务决定的。“因事设岗”是设置岗位的基本原则。岗位是客观存在的，应以“事”为中心设置，而不能“因人设岗”。企业生产任务和经营管理活动的存在和发展，需要多少岗位，就设多少岗位；需要什么样的岗位，就设置什么样的岗位。总之，一切应从实际情况出发。（二）工作扩大化和丰富化在现代化大生产条件下，企业劳动分工越来越细，严密的分工与协作虽然能够大幅度地提高劳动效率、促进生产的发展，但也带来一些问题，如工作单调乏味，劳动者的情绪低落，等等。针对这种情况，可采用以下措施：（1）工作扩大化，包括以下两种形式：★横向扩大工作。如将属于分工很细的合作单位合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序；在单调的作业中增加一些变动因素，分担一部分维修保养、清洗润滑等辅助工作；采用包干负责制，由一个人或一个小组负责一件完整的工作；降低流水线传动速度，延长加工周期，用多项操作代替单项操作，等等。★纵向扩大工作。将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。如生产工人参与计划制定，自行决定生产目标、作业程序、操作方法，并检验、衡量工作质量和数量，进行经济核算。再如，生产工人不但承担一部分生产任务，还参与产品试验、设计、工艺管理等项技术工作。工作扩大化使岗位工作范围扩大、责任增加，改变了员工对工作感到单调、乏味的状况，从而有利于提高劳动效率。（2）工作丰富化。在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，使岗位工作多样化，消除因从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪，从心理上满足员工的需要。为了使岗位工作丰富化，应考虑五个重要因素：★多样化，尽量使员工进行不同工序、设备的操作，实现“一专多能”；★任务的整体性，使员工了解所承担的任务与总任务、总目标、总过程的关系；★任务的意义，使员工明确本岗位任务完成的意义、作用；★自主权，员工自行设定目标，增强工作责任感；★反馈，员工可获得各种有关信息，特别是自己工作成果方面的信息。工作丰富化使员工有更多的实现个人价值、显示个人才能、得到表扬和奖励的机会，从而达到既提高工效、又增强心理上的满足感的良好效果。

37工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法，但两者存在明显差异。前者是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使完成任务的形式、手段发生变更；而后者是为员工提供获得身心发展和趋向成熟的机会，充实工作内容，促进岗位工作任务的完成。（三）工作满负荷每个岗位的工作量应当地满负荷，使有效劳动时间得到充分利用。这是改进岗位设计的一项基本任务。每个岗位如果是低负荷，必然影响成本的降低，造成人力、物力和财力的浪费；如果是超负荷，虽然能带来高效率，但这种效率不能长久维持，否则既影响员工的心理健康，又会加快设备的磨损。总之，在岗位分析中，应重视对岗位工作量分析，设计出先进合理的劳动定额和岗位定员。（四）劳动环境优化劳动环境即劳动场所、工作地。劳动环境优化是指利用现代科学技术，改善劳动环境中的各种因素，使之适合于劳动者的生理、心理，建立起人～机～环境的最优系统。劳动环境优化应考虑以下二个因素：（1）影响劳动环境的物质因素。这些因素包括：★工作地的组织。工作地的组织是要根据生产工艺要求和人体活动规律，使工作地上的劳动者、劳动工具和劳动对象的关系达到最优化结合，既能方便员工操作．提高工效；又能保证环境安全卫生，使员工心情舒畅。★照明与色彩。适宜的照明和适度的色彩环境，给人以舒适感，有利于稳定员工心理，促进工作效率的提高。★设备、仪表和操纵器的配置。（2）影响劳动环境的自然因素。包括：空气、温度、湿度、噪声及厂区绿化等因素。 第二节　岗位规范 一、岗位规范的内容岗位规范是岗位设计的结果，它是以岗位概念结构为指导，遵守相关企业整体管理制度和系统管理制度的要求来制定的，它规定每个岗位应该做什么和怎么做等问题，是岗位操作的具体规范。它一方面要遵守岗位概念结构所确定的岗位要素，另一方面要将相关企业整体管理制度和系统管理制度对事项的规范落实到每个岗位，不能与它们脱节，更不能与它们相矛盾。一般来说，岗位规范包括以下内容：l        岗位功能：本岗位是干什么的？一般要根据系统功能来确定岗位功能，岗位功能是单位功能的分解或具体化；l        岗位作业：即为了完成本岗位的功能，必须进行的各项作业活动，岗位作业包括基本作业、辅助作业和创新作业；l        

38作业程序和方法：即每项作业的具体操作步骤和每一步骤的具体操作方法，这部分内容必须与相关企业整体管理制度和系统管理制度对事项的规范相一致；l        作业要求：对作业的时间、数量和质量等方面的要求；l        岗位权限：即本岗位有权决定什么事项和什么事项必须报上司决定，这部分内容必须与相关企业整体管理制度和系统管理制度对事项的规范相一致；l        岗位技能：即规定本岗位操作人员所应该达到的各项技术、经验和相关知识的要求；l        岗位资源：即为了完成本岗位的作业，所应该配备的工作条件和工作手段。 二、岗位规范范例为了更清楚地说明岗位规范，下面，我们以某公司出纳岗位来例来做进一步的分析。出纳岗位规范如下：财会部出纳岗位规范一、岗位功能本岗位的功能是货币资金收付，包括收款、付款和提取备用金。二、岗位作业（一）基本作业本岗位的基本作业是货币资金收付，包括收款、付款和提取备用金，各项作业的含义如下：（1）收款：通过银行转账、承兑汇票、转账支票和现金方式收取货款和其他款项；（2）付款：通过银行转账、承兑汇票和现金方式收支付货款和其他款项，为各种业务办理预借支票及核销手续；（3）提取备用金：从银行提取现金以备日常支付。（二）辅助作业（1）文明作业：在作业过程中，与相关单位保持良好的关系，有礼有节，顾全大局，维护公司形象；（2）设备维护：在作业过程中，安全地使用各种办公设备，并做好设备的日常维护；（3）保密：保守在作业过程中所获得的各种商业秘密；（三）创新作业（1）钻研业务，提高审核判断水平，杜绝各种非法支出；（2）钻研业务，提高现金管理水平，提出现金管理的新思路和新方法，促进本公司现金管理水平提高。三、作业程序和方法（一）收款1、银行转账收款（1）银行转账收款流程如图29－1。

39（2）各步骤具体操作方法如下：l         A获得收款通知：从开户银行获得进账通知单等，获知收款事项；l         B确定收款类型：根据银行提供的收款凭单，确定该笔收款是属于货款还是其他款项，确定收款类型；l         C交相关业务会计：根据收款类型将银行收款凭单交相关业务会计，对外销售货款交预收及应收项目会计，对内销售货款交对内销售业务会计，其他收款交其他往来会计；　l         D获得记账凭证：相关业务会计根据银行收款凭单编制记账凭证，并提请审核以后，本岗位获得该项记账凭证及其附件；l         E登记银行日记账：根据记账凭证登记银行存款日记账；l         F退回记账凭证：登记完银行存款日记账以后，将记账凭证退还相关业务会计。2、转账支票收款（1）转账支票收款流程如图29－2。（2）各步骤具体操作方法如下：l         A接收凭证及支票：本岗位接收相关业务会计转来的记账凭证和支票；l         B支票查询并存银行，本岗位查询支票的合法性和可靠性，事后将支票存入银行，从银行获得入账通知单；l         C入账单与凭证匹配：支票存入银行以后，本岗位将银行入账通知单和原收款凭证相匹配；l         D登记银行日记账：根据记账凭证登记银行存款日记账；l         E退回记账凭证：登记完银行存款日记账以后，将记账凭证退还相关业务会计。3、现金收款（1）现金收款流程如图29－3。

40（2）各步骤具体操作方法如下：l         A取得收款记账凭证：交款人员将相关业务会计编制并经审核的记账凭证及其附件提供给本岗位；l         B收款：清点并收存现金，并与记账凭证相核对；l         C开据：根据收到的现金，开具收据；l         D记账：根据记账凭证登记银行存款日记账；l         E退回会计凭证：登记完银行存款日记账后，将记账凭证退还相关业务会计。（二）付款1、银行转账付款（1）银行转账付款流程如图29－4。（2）各步骤具体操作如下：l         A接收记账凭证和单据：本岗位接收付款经办人员提交的记账凭证及所付原始单据；l         B审核并办理付款手续：本岗位审核原始单据的合法性以及记账凭证和单据的一致性，在此基础上，本岗位办理银行转账付款手续，并从银行取得相关单据；l         C单据与记账凭证匹配：转账手续办理完毕后，本岗位将相关单据与原记账凭证相匹配；l         D记账并移交凭证：本岗位根据相关单据及记账凭证登记银行日记账，并将记账凭证及相关单据交相关业务会计。2、现金付款（1）现金付款流程如图29－5。

41（2）各步骤具体操作如下：l         A获得付款指令：从付款业务承办人员处获得相关业务会计编制并经审核后的付款业务记账凭证及其附件；l         B审核：审核付记账凭证及其附件，看其是否符合公司的有关规定，是否经授权人员批准；l         C支付现金：审核无误，根据记账凭证上所确定的金额支付现金，本岗位对现金要清点两次，并提请收款人清点；l         D记账：根据记账凭证登记现金日记账；l         E退回记账凭证：登记完现金日记账后，将记账凭证退还相关业务会计。（三）提取备用金（1）提取备用金流程如图29－6。（2）各步骤具体操作如下：l         A编制银行付款凭证：根据库存现金限额和现金支付情况，确定需要提取的现金数量，请报表及系统维护岗位编制银行付款凭证，并由其提请其他岗位会计人员审核；l         B开具现金支票：根据审核后的银行付款凭证，开具现金支票；l         C提款：根据现金支票到开户银行提取现金，存入保险柜；l         D记账：根据银行付款凭证登记银行日记账和现金日记账；l         E退回凭证：将银行付款凭证及其附件退回报表及系统维护岗位。四、作业要求（一）基本作业（1）收到银行入账通知单时，必须于当天交相关业务会计；（2）收到转账支票时，必须于当天存入银行。（3）收取现金时，必须当面清点两遍以上并经过验钞机检验；（4）开出的支票要做到印章齐全、字迹清晰、书写正确，不开远期支票；

42（5）按规定的范围办理现金支票和转账支票；（6）现金日记账和银行存款日记账的登记，必须逐笔顺序、字迹清晰、书写正确，有书写错误时，要按规定的方法予以更正，不得涂抹、刮擦；（7）每月结束时，必须根据银行日记账和银行对账通知单，编制银行存款余额调节表，做到调节相符；（8）每天下班时库存现金不得越过2000元；（9）不得向他人披露保险码，每季度更换一次；（10）空白支票和有关印签要严加保管，以防窃盗；（11）实事求是，不弄虚作假；（12）掌握计算机操作技术，能熟练进行本岗位相关业务处理；（13）按规定的程序和方法进行作业。（二）辅助作业（1）在和相关单位的交往中，保持良好的精神面貌和仪容仪表，有礼有节，顾全大局，维护公司形象；（2）忠诚本公司，不利用职权谋取不正当利益；（3）按设备的操作规程操作办公设备，并做好日常维护；（4）保守在作业过程中获取的各种商业秘密，非经授权，不得向外披露；（5）遵守劳动纪律。五、岗位权限本岗位有权拒绝不符合公司规定及政府规定的货币收付，并有权向上级反映。六、岗位技能（1）会熟练使用计算机；（2）会熟练使用验钞设备；（3）中专以上文化。七、岗位资源（1）计算机；（2）保险柜；（3）验钞设备；（4）办公用具。 第三节　工作说明书 一、工作说明书的概念（一）工作说明书与岗位规范的区别岗位设计的最后结果是形成岗位规范或工作说明书，这些人事文件汇总后可建立活页型人力资源管理手册。

43工作说明书是指对企业各类岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作环境和工作条件，以及本岗位人员资格条件所作的统一要求。它主要包括：岗位名称编号、岗位职责、知识要求、职业道德、能力要求、身体条件、本岗位考核项目和标准等。工作说明书与岗位规范之间存在着十分密切的联系，两者都是岗位设计的结果，但存在以下几点不同：（1）从编制的直接目的来看，工作说明书是以“事”为中心，对岗位进行全面、系统、深入的说明，为岗位评价、岗位分类，以及企业劳动人事管理提供依据，而岗位规范是在岗位描述的基础上，解决“什么样的人员才能胜任本岗位工作”的问题，以便为企业职工的招收、培训、考核、选拔、任用提供依据。（2）从其内容涉及的范围来看，工作说明书的内容十分广泛，既包括对岗位各有关事项性质、特征、程序、方法和要求的说明，也包括对承担本岗位工作人员的资格条件的说明；而岗位规范的内容较为简单，主要涉及对岗位人员的任职资格条件的要求。因此，从这个意义上说，岗位规范是工作说明书的一个重要组成部分。在美国的企业中，常将工作说明书分为岗位说明书（岗位规格说明书）和雇员说明书（雇员规格说明书）两部分，由此时见两者之间的区别和联系。（3）从具体的形式看，工作说明书一般不受标准化原则的制约，内容繁简程度下一，形式多样化，企业一般根据实际需要编制；而岗位规范则是由关部门按标准化的原则统一制定和发布的。（二）工作说明书的内容（1）基本资料。岗位基本资料主要包站岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上级和分析日期六个方面的内容。（2）工作职责。工作职责是工作职务和工作责任的统一。在工作说明书中，工作职责这一项包含两部分内容：A、概述。用精炼的语言，高度概括岗位所应承担的责任。B、工作职责。根据岗位任务具体进行描述。（3）额外职责。在规定工作职责范围外，完成上级领导和主管部门交办的临时工作和其他工作。（4）岗位关系。本部分包含两个方面的内容，即岗位之间横向与纵向的联系。岗位说明书中，首先必须清楚指出本岗位上下监督的关系，即所受的监督和所施的监督；其次，应说明与其他岗位关系，即内部岗位之间的横向联系。通过横向和纵向上的描述，可以清楚地看出本岗位在组织系统中前确切位置。（5）工作内容及要求。工作内容为工作职责的具体化，即岗位所要从事的工作任务。本岗位应该做什么，不该做什么，该如何做，应逐条进行规定，内容力求具体，易操作。工作要求即对每项工作应达到的标准和规格做出的规定，这是业绩考核的依据之一。（6）工作权限。为了确保工作的正常开展，必须赋予每个岗位不同的权限但权限必须与工作相配套，权限过大，会导致权力被滥用，如权限过小，就起不到应有的监督和制约作用。正确的权限制定，应该是责权利完全统一，权力之间相互制约、相互协调。（7）工作环境和条件。工作条什和环境上要包含以下因素：　作环境有无噪音污染，温度、湿度如何，空气中含尘量多少，工作环境的危险性等。本部分就是通过现场观察上述因素并进行系统的描述。（8）工作时间。工作时间的内容包含班制设计和工作时间长度界定两个方面，常见的班制有长白班、三班倒、两班倒、四班三运转、四六班制和四八班制等，工作时间长度有周标准工时、月标准工时和年标准工时等指标。

44（9）资历。资历由工作经验和学历条件两个方面构成。需要有工作经验的岗位，必须通过观察、调查和验证，然后做出科学判断。工作经验可定为见习期、实习期、一年、三年、五年等。学历条件结合本岗位技术要求和工作特点做出判断。具体的指标有高中毕业、中专（中技）、大专和本科等。（10）身体条件。结合工作的性质、任务对员工的身体条件做出现定，如搬运工就必须要求身体健康，力气大．能适应过重体力劳动；而普通的办公室文员，对身体的健康状况要求就不宜过高；某些岗位残疾人也可胜任。这样，身体条件要求就应做出相应的变化。（11）心理品质和能力要求。心理品质的考核指标在本章前面已有具体分析，在此不再赘述。（12）所需知识和技能。本部分包含担任本岗位职务应具备的专业知识和技能、招聘本岗位员工应考核的内容、上岗前应接受的培训和厂岗后继续教育四个方面。担任本岗位职务应具备的专业知识和技能，即胜任本职工作应具备的基本要求，如达不到标准即为不合格，也就是不可胜任本岗位工作。招聘本岗位员工应考核的内容，即胜任本岗位应具备综合素质的最低要求。这一点与担任本岗位职务应具备的专业知识利技能的区别是，前者可以适当减少岗位具体环境的特殊要求，这部分差距由上岗前培训完成。上岗后继续教育和上岗前应接受的培训更贴近，即在担任本岗位职务应具备的专业知识和技能的基础上，针对企业和员工双方发展的需要应补充新的知识，以便更好地胜任工作。（13）业绩管理。所谓业绩管理就是从德、能、勤、绩四个方面对员工进行的考核。考核方式可以采用领导评定、自我评定和同级评定三者相结合，三者评价结果的权重，根据单位的具体情况而定。“德”指人的政治思想素质、道德素质，考核指标有道德修养水平、敬业爱岗程度、忠于职守的表现等；“能”指员工的能力，也就是认识世界、改造世界的本领，具体表现在管理水平和业务能力两个方面；“勤”指勤奋精神，即员工对工作的积极性、主动性、创造性和出勤率（主要考核指标是出勤率）；“绩”就是工作成绩，包括完成工作的质量、数量、经济效益和社会效益等，具体指标结合岗位的工作内容和上作要求确定。 二、工作说明书范例（一）范例一：某机场要客接待室主任工作说明书某机场要客接待室主任工作说明书第一部分职务规格说明一、基本资料岗位名称：要客接待室主住　　　　　　　　　　　　　　　　　　　岗位等级：科级岗位编码；160201　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　定员标准；卫人直接上级：要客部经理　　　　　　　　　　　　　　　　　分析日期：2002年1月二、工作职责（一）概述

45在要客部经理的领导下，全权负责进出港重要客人及股份公司领导和要客部领导交办的要客在候机楼内的接待工作；贵宾休息室的预定、调配和结算；专包机业务联系。（二）工作职责1、根据要客部战略目标和经营管理体制，制定本部门的各项规章制度并监督实施。2、全权负责进出港要客在候机楼内的接待工作。3、协调海关、边防、公安分局、各大航空公司等部门的关系，保证要客顺利进出港，树立要客部最佳服务形象。4、负责要客信息的搜集整理和报道，贵宾休息室的预定、调配和结算及相关的复印、打字、传真和订票等商务工作。5、拓展包机及商务飞机的服务领域，协调有关部门，确保商务活动的顺利进行。6、制定本部门的工作计划、业务学习计划及考核办法，抓好本部门的工作纪律，定期对下属员工的工作进行监督检查。7、全面负责本部门员工的思想政治工作，对党、团、工会、女工等各项党群工作进行指导监督。8、定期向要客部领导汇报本部门工作业务开展的情况及员工的思想政治状况．充当上下级之间的桥梁和纽带。三、额外职责完成领导交办的其他临时工作。四、监督及岗位关系（一）所受监督和所施监督l、所受监督：要客接待室主任直接受要客部经理的监督指导。2、所施监督：对下属的主任助理、商务中心工作人员、接待人员、专包机业务员等进行直接监督指导。（二）与其他岗位关系1、内部联系：本岗位与贵宾休息室有业务上的协调和配合关系，与综合办公室有指导和协调关系。2、外部联系：本岗位与全国各大航空公司、海关、边防、卫生检疫、护卫中心、公安警卫等部门有业务上的合作关系。（三）本岗位职务晋升阶梯图（图29－7）（四）本岗位横向平移情况本岗位可向其他职能部门室主任岗位平移。五、工作内容及工作要求（表29－1）表29－1　　　　　　　　　工作内容及要求工作内容工作要求

46（1）要客接待室主任要根据要客部战略目标和经营管理体制，制定本部门的各项规章制度并监督实施。（2）全权负责进出港要客在候机楼内的接待工作。 （3）协调海关、边防、公安分局、各大航空公司等部门的关系，保证要客顺利进出港，树立要客部最佳服务形象。（4）负责要客住处的搜集整理和报道，贵宾休息室的预定、调配和结算，及相关的复印、打字、传真和订票等商务工作。（5）拓展包机及商务飞机的服务领域，协调有关部门，确保商务活动的顺利进行。（6）制定本部门的工作计划、业务学习计划及考核办法，抓好本部门的工作纪律，定期对下属员工的工作进行监督检查。（7）全面负责本部门员工的思想政治工作，对党、团、工会、女工等项党群工作进行指导监督。（8）定期向要客部领导汇报本部门工作业务开展情况及员工的思想政治状况，充当上下级之间的桥梁和纽带。（1）规章制度的制定应根据本部门工作的实际，切实可行，确保有效实施，监督有力。（2）协助办理要客登接机免检手续和VIP证件，做好贵宾停车场的管理工作，确保要客满意率达100%。（3）确保与有关部门关系通畅。  （4）信息准确，服务到位，收费合理。  （5）积极拓展专包机业务，培育新的经济增长点。 （6）计划应包含年度计划和中长期规划；业务学习应每月不少于2次；对员工考核有据，纪律严明，奖勤罚懒，确保公平、公正。（7）每周组织一次政治学习，确保员工思想稳定。 （8）每月应向要客部领导汇报本部门工作2—3次，做到上情下达、下情上达。 六、工作权限1、对关于要客接待室的业务和行政管理工作有指导和监督权。2、有权对属下员工的奖惩提出建议。3、有对上级部门提出合理化建议和意见的权力。4、根据股份公司的规定有权对员工假期的审批提出建议。5、有就本部门的规划，向上级领导申报设备更新改造和申请拓展新的经营领域的权力。七、工作环境和条件本岗位属于手工工作，室内坐姿结合室外走动进行，具较轻体力即可，工作环境温、湿度适中，无噪音、粉尘污染，照明条件良好。八、工作时间本岗位实行每周40小时的标准计时制。第二部分员工规格要求九、资历1、工作经验：具有三年以上接待服务的相关工作经验。2、学历要求：具有大专以上文化程度。

47十、身体条件本岗位要求身体健康，精力充沛，具有一定的协调力、控制力、调整力和记忆力。十一、心理品质和能力要求1、智力。具有较强的学习能力、理解指令和原理的能力及推理判断能力。2、言能力。口头和书面语言表达流利。3、具有一定的组织领导能力、管理能力、计划能力及实施运作能力。4、严谨、细心，善于发现微小问题，并能及时做出判断。5、具有较强的安全意识和保密意识。十二、所需知识和专业技能（一）担任本岗位职务应具备的专业知识和技能1、掌握服务接待规范或相关专业知识。2、具有一定的外语水平，能够运用英语进行简单的听、说、读、写。3、具有一定的计算机水平，能够使用计算机办公自动化软件。4、具有公关意识，善于把握市场动态和接受先进的管理经验。5、具有丰富的社会经验。（二）招聘本岗位员工应考核的内容1、政治思想素质和对民航服务行业的热爱程度。2、服务规范、安全保密等专业知识。3、计算机操作知识。4、英语中级水平。（三）上岗前应接受的培训内容1、了解要客部的主要职能和责任，熟悉股份公司和要客部现行各项规章制度。2、掌握要客部人员分工情况，了解下属部门业务进展情况。3、服务意识、安全意识、保密意识。（四）上岗后应继续教育训练的内容1、服务规范、安全保密知识。2、公关学、社会学和心理学知识。十三、业绩管理从德、能、勤、绩四个方面对员工进行考核，以领导评定为主、自我评定和同级评定为辅进行，其中领导评定占70％，同级评定占ZO％，自我评定占10％。（一）本岗位工作需考核的内容l、德：良好的职l道德修养，敬业爱岗，忠十职守。2、能：（1）业务能力：服务行业专业知识和实际运用能力；日常行政理能力和处理突发事件的能力；公关和协调能力。（2）管理水平：具有一般的计划、组织、控制、协调和决策能力。3、勤：出勤率达到98％。4、绩：（1）是否按工作计划和领导的指令圆满完成工作任务。（2）是否能够实现计划规定的经济管理目标。（3）各业务组的工作状况有无改善，工作业绩有无提高。（4）对整个机场的服务工作影响程度。（二）本岗位工作从时间角度考核要求

48l、定期听取本部门人员的工作汇报。2、每月向要客部经理提文书面工作报告2～3次。3、根据工作进展情况，随时向要客都经理提出合理化意见和建议。4、每年初，做出全年工作计划，年未根据工作完成的实际情况向上级作述职报告。（三）考核结果分析和反馈由上级领导对考核结果进行核实及对靠性分析，以保证考核结果的真实性，并将考核结果与同期指标和工作要求相比较，及时将分析结果反馈给本人。（三）岗位规范的内容和格式1、岗位规范的内容l        岗位名称l        岗位编号l        岗位职责l        职业道德l        知识要求l        能力要求l         身体条件（二）工作说明范例二：经济计划处处长岗位说明书 经济计划处处长工作说明书岗位名称：经济计划处处长　　　　　　　　编码3050310　　　　　　　　　　级别：中级　　　一、职责总述（1）负责组织贯彻国家有关计划管理的方针、政策，执行上级指令生计划。（2）参与总厂厂长方针目标的拟订和实施工作，组织计划管理制度出编制，协助厂长制定经营战略规划，并组织实施。（3）组织编制和实施总厂中长期和年度生产经营计划。（4）负责组织各项技术经济指标的拟订和实施，下达计划并组织考亥。（5）负责组织信息的收集、整理、分析与管理。（6）负责组织电子计算机的开发、应用与管理。（7）组织综合统计工作，对分厂和各专业的统计工作实施业务领。（8）加强计划、统计业务基础工作建设，组织对专业人员的业务培训和教育。（9）负责本处的行政管理工作。（10）副处长协助处长或负责分管工作。二、职业道德执行《岗位职业道德规范》。三、学历与资历大学本科文化程度，从事专业技术工作十年以上。四、知识要求（1）掌握马列主义哲学、政治经济学的基本原理。（2）具有工业经济学、国家经济计划学、企业管理学、工业统计学。工业会计、管理数学等经济门类的基础知识。

49（3）具有内燃机原理、工艺、质量管理、技术准备、生产管理、定额管理等生产技术门类的基础知识。（4）通晓网络技术、决策技术、管理信息、计算机技术等现代儿管理知识。（5）熟悉总厂主要产品技术参数、工艺流程、设备、生产能力构成、期量标准等主要参数。（6）熟悉总厂经营、销售、供应等方面的情况。（7）熟悉各项经济指标体系拟订、编制、计算考核办法。（8）熟练阅读一门本专业外文资料。五、能力要求（1）具有贯彻执行党和国家方针、政策、法规和总厂规章制度的能力。（2）能有效地组织本处人员开展企业的综合计划、综合统计、信息处理和计算机管理工作，正确实施、指挥各项业务，能有效地协调各业务部门，具有较强的组织领导能力。（3）能对各项计划、统计业务的例外事项做出判断，妥善进行处理；能根据经营情况及时作倾向性、趋势性的综合分析，并提出解决措施，具有综合分析、判断与决策能力。（4）善于发现计划统计工作中出现的问题和薄弱环节，不断改进工作方法，具有创新精神。（5）能同上级业务部门和有关单位建立广泛联系，争取各方面对工作的支持与协作。（6）具有较强的文字综合能力和语言表达能力。（7）具有应用专业理论知识、实践经验来解决计划工作中出现的各种复杂疑难问题的能力，具有指挥、指导业务人员独力开展业务工作的实施能力。六、身体条件：身体健康，能胜任本职工作。

50第三十章　岗位评价 岗位评价是采用量化方法对已经设计完成的岗位进行重要性评价，本章的主题是岗位评价，介绍岗位评价的概念、作用、评价指标、评价标准和评价方法。主要内容如下：★岗位评价的概念和作用：介绍岗位评价的概念及其作用。★岗位评价的指标和标准：介绍岗位的指标体系和评价标准。★岗位评价方法：介绍岗位评价的各种具体方法。 第一节　岗位评价的概念和作用 一、岗位评价的概念岗位评价是在岗位设计的基础，上按照一定的客观标准，从工作任务、繁简难易程度、责任大小以及所需的资格条件出发，对岗位所进行的系统衡量、评比和估价的过程。岗位评价具有以下凡个特点：（1）岗位评价的中心是客观存在的“事”而不是现有的人员。以“人”为对象的评比、衡量、估价，属于人事考核或员工素质测评的范畴，而岗位评价虽然也会涉及到员工，但它是以岗位为对象，即以岗位所担负的工作任务为对象所进行的客观评比和估价。岗位的“事”是客观存在的，是企业工作的一个组成部分。（2）岗位评价是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。在岗位评价的过程中，根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响因素逐一进行评比、估价，由此得出各个岗位的量值。这样，各个岗位之间也就有了对比的基础。（3）岗位评价对岗位按评定结果，划分出不同的等级。 二、岗位评价的作用在企业中，职工的劳动报酬是否能够体现“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的原则，是影响职工士气及生产积极性、主动性的一个很重要的因素。当职工按时按质按量地完成本岗位的工作任务以后，获得了相应的劳动报酬，他们可能会得到一定的满足。可是，他们当得知一个大多数人认为较差的同行，在完成了同类岗位工作之后，却获得很高的报酬时，他们的心里该是一种什么滋味？因此，在企业中，要使劳动报酬能够更好地体现按劳分配原则，就应当实现

51“以事定岗，以岗定人，以职定责，以职责定权限、定报酬”。岗位评价的具体作用如下：（1）对岗位工作的繁简难易程度、责任大小、所需要的资格和条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量值表现出岗位的特征。（2）使岗位有了统一的评判、估价标准，岗位与岗位之间在客观衡量的基础上，能够比较出其价值的高低。（3）为企业岗位归级列等奠定了基础。岗位评价上述作用的发挥，可以使企业将岗位量值转换为货币值，为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。也正是基于这一原因，目前世界上许多经济发达以及发展中国家的企业，为了建立起企业、员工、工会三方满意的公平合理的报酬制度，广泛地采用了岗位评价的科学方法。 第二节　岗位评价指标和评价标准一、岗位评价指标岗位评价指标是根据岗位评价的要求，对影响岗位诸要素的指标化。指标是指指标名称和指标数值的统一。指标名称概括了事物的性质，指标数值反映了事物的数量特征。员工在岗位劳动过程中，智力运用和体力消耗都受劳动环境和其他因素的影响。这几方面的影响综合归纳为：劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动环境和社会心理因素等几个主要因素。★劳动责任是指岗位在生产过程中的责任大小，反映岗位劳动者智力付出和心理状态。★劳动技能是指岗位在生产过程中对劳动者技术素质方面的要求，主要反映岗位对劳动者智能要求的程度。★劳动强度是指岗位在生产过程中对劳动者身体的影响，主要反映岗位劳动者的体力消耗和生理、心理紧张程队★劳动环境是指岗位的劳动卫生状况，主要反映岗位劳动环境中的有害因素对劳动者健康的影响程度。★社会心理因素是指劳动者在社会中所处的地位和人与人之间的关系对劳动者工作在心理上的影响程度。岗位评价的科学性在于按照这几个主要影响因素的内涵，通过对岗位的具体分析，将主要影响因素分解成若干个指标，使岗位的具体劳动定量化，从而只有可比性。在岗位评价中，将劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动环境和社会心理因素一般分为五全方面22个指标。（一）劳动技能（1）技术知识要求。评价岗位知识文化水平和技术等级的要求。（2）操作复杂程度。评价岗位作业复杂程度和掌握操作所需的时间长短。（3）看管设备复杂程度。评价岗位操作使用设备的难易程度及看管设备所需经验和水平。（4）产品品种与质量要求的程度。评价岗位生产的产品品种规格的多少和质量要求水平。（5）处理预防事故复杂程度。评价岗位迅速处理或预防其易出事故所应具备的能力水平。

52（二）劳动责任（1）质量责任。评价岗位生产活动对质量指标的责任大小。（2）产量责任。评价岗位生产活动对产量责任的大小。（3）看管责任。评价岗位所看管的设备仪器对整个生产过程的影响程度。（4）安全责任。评价岗位对整个生产过程安全的影响程度。（5）消耗责任。评价岗位物资消耗对成本的影响程度。（6）管理责任。评价岗位在指导、协调、分配、考核等管理工作上的责任大小。（三）劳动强度（1）体力劳动强度。评价岗位劳动者体力消耗的程度（2）工时利用率。评价岗位净劳动时间的长短，它等于净劳动时问与工作日总时间之比。（3）劳动姿势。评价岗位劳动者主要劳动姿势对身体疲劳的影响程度。（4）劳动紧张程度。评价岗位劳动者生理器官的紧张程度。（5）工作班制。评价岗位劳动组织安排对劳动者身体的影响。（四）劳动环境（1）粉尘危害程度。评价岗位劳动者健康受生产场所粉尘影响的程度。（2）高温危害程度。评价岗位劳动者接触生产场所高温对其健康的影响程度。（3）辐射热危害程度。评价岗位劳动者接触生产场所辐射热对其健康的影响程区。（4）噪声危害程度。评价岗位劳动者接触生产场所噪声对其健康的影响程度。（5）其他有害因素危害程度。评价岗位劳动者接触化学性、物理性等有害因素对其健康的影响程度。（五）社会心理因素社会心理因素主要采用人员流向指标。人员流向属于心理因素，它是由于岗位的工作性质和地位对职工在社会心理方面产生的影响而形成人员流动的趋势。在22个分解指标中，按指标的性质和评价方法的不同，可分为两类：一类为评定指标，即劳动技能和劳动责任及社会心理因素的12个分解指标，这些指标主要通过评委打分的方法；评出等级。另一类为测定指标，即劳动强度和劳动环境的10个分解指标，这些指标使用仪器或其他入法测定，根据测得的数据、对照标准进行分级。 二、岗位评价标准岗位评价标准是指由对岗位评价的方法、指标及其指标体系等方面所作的统一规定。有关质量责任、产量责任、看管责任、安全责任、管理责任等的评级标准如表30－1至表30－11。表30－1　　　　　　　质量责任评级标准表等级内容说明1一般的服务性岗位2辅助生产的一般岗位,较重要的服务性岗位

533辅助生产的重要岗位,重要的服务性岗位4主要产品生产中跟班辅助工种的重要岗位,原材料生产的主要工序中有质量指标的岗位5主要产品生产中主要工序有质量指标的岗位,原材料生产的主要工序中有较重要质量指标的岗位6主要产品生产的主要工序有较重要的质量指标的岗位,原材料生产的主要工序中有重要质量指标的岗位7主要产品生产的主要工序中有重要质量指标的岗位 表30－2　　　　　　　　产量责任评级标准表等级内容说明1一般的服务性岗位2辅助生产一般岗位,重要的服务性岗位3辅助生产的主要岗位4主要产品生产的辅助岗位,原材料生产主要工序中的一般岗位5主要产品生产工序中的一般岗位,原材料生产工序中的较重要岗位6主要和平工序中维修工种的重要岗位7主要产品生产工序中的主要岗位 表30－3　　　　　　　　看管责任评级标准表等级内容说明1使用简单工具的岗位,不直接影响生产2只影响单机或本岗位生产的设备,价值较少3只影响单机或本岗位生产的设备,价值较大;比较重要的看守岗位4辅助设备,影响局部生产5主要设备,影响局部生产,对生产影响很大的辅助生产设备6主要设备,影响整个生产7主要生产线上的主要设备,价值较大,影响整个生产 表30－4　　　　　　　安全责任评级标准表等级内容说明1不应该发生事故的岗位2事故发生率小,造成的伤害和损失都较小的岗位3事故发生率小,造成的伤害轻、损失大的岗位4事故发生率小,造成的伤害大、损失小的岗位5事故发生率大,但能造成的严重伤害和重大损失的岗位6事故发生率大,造成的伤害轻、损失大的岗位7事故发生率大,造成的伤害和重大损失的岗位 表30－5　　　　　　　　消耗责任评级标准表

54等级内容说明1不使用原材料2使用原材料少，价值小3使用原材料较多，但消耗不受人为因素影响4不使用原材料或使用较少，其工作对原材料、能源消耗有一定的影响5不使用原材料或使用较少，其工作对原材料、能源消耗影响很大6使用原材料较多，价值较大，作业人员对原材料、能耗有一定影响7使用原材料多，价值大，作业人员对原材料、能耗影响很大 表30－6　　　　　　　管理责任评级标准表等级内容说明1只对自己负责的岗位2只对自己负责，有自主完成本岗位工作的权力3只对助手负责指导的岗位4对助手有指导、分配、检查作用的岗位5指导几个岗位工作的岗位6指导、协调、分配几个岗位工作的岗位7指导、协调、分配、检查几个岗位工作，有自行决定权的岗位 表30－7　　　　　　技术知识要求评级标准表等级内容说明1具备一般知识即可胜任的岗位2需初中文化程度，初级工水平，并有一定经验的岗位3需初中文化程度，中级工水平的岗位4需初中文化程度，中级工水平，并有一定经验的岗位5需初中文化程度，高级工水平才能胜任的岗位6需高中文化程度，高级工水平，并有一定经验的岗位7需高中文化程度，高级工水平，并受过技术培训的岗位 表30－8　　　　　　操作复杂程度评级标准表等级内容说明1只需简单训练即可上岗的岗位2比较简单的手工操作，需1—3月实践即可胜任的岗位3较复杂的手工操作，或机手并动操作，需6个月—1年经验的岗位4较复杂的手工操作，或机手并动操作，需1—2年经验的岗位5较复杂的或较多的手工操作，需2—3年经验的岗位

556较精细、复杂的作业，或较多的手工操作，需3—5年经验的岗位7较精细、复杂的作业，需5年以上经验才能胜任的岗位 表30－9　　　　　看管设备复杂程度评级标准表等级内容说明1不使用工具2简单的工具3简单的设备4较复杂的工具5较复杂的设备6比较精密、复杂的设备，需一定的技术和经验7精密、复杂的设备，需较多的技术和丰富的经验 表30－10　　　　　产品质量难易程度评级标准表等级内容说明1无产品2单一产品，质量有一定要求；无产品，工作质量要求严格3产品品种、规格多，质量控制难度一般，质量要求一般4产品品种、规格少，质量控制难度一般，质量要求严格5产品品种、规格多，质量控制难度一般，质量要求严格6产品品种、规格少，质量控制难度大，质量要求严格7产品品种、规格多，质量控制难度大，质量要求严格 表30－11　　　　　处理预防事故复杂程度评级标准表等级内容说明1基本无事故出现2掌握一些基本知识即可预防，处理难度较小3可以预防，事故发生率小，需一定的实践经验，处理难度大4可以预防，事故发生率大，需一定的实践经验，处理难度大5难预防，事故发生率小，需较多的经验和多方面的知识，处理难度大6难预防，事故发生率大，需一定的经验和知识，处理难度大7难预防，事故发生率大，需较丰富的经验和多方面知识，处理难度大 

56第三节　岗位评价方法 一、序列法序列法亦称排列法，是一种最简单的岗位评定方法，它是由评定人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值，按高低次序进行排列的。岗位被作为一个整体来考虑，并通过比较简单的工作岗位写实来进行相互比较。具体步骤如下：（1）由有关人员组成评定小组，并作好各项准备工作。（2）了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。（3）评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位的重要性逐一做出评判，最重要的排在第一位，并按次要的、再次要的顺序往下排列。（4）将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和，然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。采用这种方法对岗位进行评价时，应注意以下问题：★由于这种方法完全是凭借评定人员的经验和认识，主观地进行评价，缺乏严格的、详细的评判标准，使评价结果的伸缩性很大，特别是当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作）时，常会将岗位的相对价值估计过高。★在岗位较多的企业，岗位分布是宝塔型，高级岗位较少，中级岗位较多，而下级岗位种类繁多，数量很大。在这种情况下，对于很接近的岗位如车工、铣工、磨工之间要排列出次序，并不是不可以，但其可靠性值得怀疑。★由于评价结果的正确与否完全取决于评定人员的判断能力，而评定人员的组成和各自的判断能力并不是一致的，这就必然会影响评价结果的准确程度。★由于方法较简掉、粗糙，它只适用于生产单一、岗位较少的中小企业。 二、分类法分类法是排列法的改进，其主要特点是岗位级别及其结构是在岗位被排列之前就建立起来的，对所有岗位的评价只需参照级别的定义套到合适的级别里面。它的工作步骤如下：（1）由企业内专门人员组成评定小组，收集各种有关的资料。（2）按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统，每个系统按其内部的结构特点再划分为若干子系统。（3）将各个系统中的岗位分成若干层次，最少分为5～6档，最多的可分为15～20档。例如，生产管理系统的岗位分为工1～8档，设计技术应用系统的岗位可分为1～12档。

57（4）明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。（5）明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。例如技术设计应用系统第6级岗位要求：大学毕业5至8年，担任过6级以下的职位，经过考查工作成绩良好，掌握两门以上的外国语，能够独立指导或完成重要部件的设计，等等。（6）评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。例如技术设计应用系统的第12级相当于生产系统的第4级。分类法可用于多种岗位的评价，但对不同系统（类型）的岗位评比存在相当的主观性，准确度较差。 三、评分法评分法亦称点数法，该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。具体步骤如下：（1）确定岗位评价的主要影响因素。岗位评价所选定的因素是与执行岗位工作任务直接相关的重要因素，归纳起来大致有四个方面：★岗位的复杂难易程度。它包括执行本岗位任务所需的知识、技能、受教育的程度、必要的训练、必要的实际工作经验。★岗位的责任。它包括对所使用的设备＼器具、原材料、产品等的责任，对下属监督的责任，对主管上级应负的责任，对保管的文件资料、档案的责任，等等，即对涉及岗位的人、财、物等方面的责任。★劳动强度与环境条件。它包括执行岗位人为的体力消耗、劳动姿势、环境、温度、湿度、照明、空气污染、噪音等因素。★岗位作业紧张、困难程度。如操作时精神上的紧张程度，视觉、听觉器官的集中注意程度，持续时间的长短及工作的单调性，等等。（2）根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目。车间内各生产岗位的评价项目一般包括：★体力劳动的熟练程度；★脑力劳动的熟练程度；★体力和脑力劳动的劳动强区、紧张程度；★劳动环境、条件对劳动者的影响程度；★工作危险时；★对物、财。人，以及上级、下级的责任等。职能科室各管理岗位的评价项目一般包括：★受教育的程度；★工作经验、阅历；★工作复杂程度；★工作责任；★组织、协调、创造能力；★工作条件协所受的监督与所给子的监督，等等。确定评价因素时，无论何种性质的岗位，比较普遍采用的评价项目一般包括：★劳动负荷量，指执行任务时的能量代谢率，其衡量标准可参照国家林准。

58★工作危险性，指该项工作所伴随的危险性，以及其后果的伤害程度，引起职业病的可能性，其衡量标准为该项工作的技术安全统计指标和国家发布的职业病目录。★劳动环境，指本岗位的自然和物质环境因素。其衡量标准为温度、湿度、照明、空气、噪声、振动、通风、色彩等环境监测指标。★脑力劳动紧张、疲劳程度，指完成本岗位规定的工作时，人员脑力劳动及精神上的负荷量。其衡量指标为工作单调程度，工作速度和要求的精密度，工作要求的决策反应机敏程度，工作注意力集中程度与持续时间。★工作复杂繁简程度。其衡量标准是岗位任务牵涉面的深度和广度。★知识水平，指执行本岗位任务必需的文化基础理论知识，即所受的教育程度。其衡量标准为参加各类正规学校学习的时间、获得的学位等。★业务知识，指与本岗位有关的必要的专业知识。其衡量标准为有关的必要知识的广度和深度。★熟练程度，指执行本岗位任务所需技能的熟练程度及掌握该技能的困难程度。其衡量标准为一般掌握该项技能，以及达到某种水平所需要的时间。★工作责任，指执行本岗位任务在管理上以及对物、财所负的责任。其衡量标准为该岗位的职责范围、权限以及发生责任事故后的损失程度。★监督责任，指执行本岗村任务时对下级的指导及监督考查的责任。其衡量标准为该岗位要求的组织能力、给予他人监督的责任大小。（3）确定了岗位评价的主要因素及具体项目之后，为了提高评价的准确程度，还应对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）。在各评定项目总点数确定之后，可采用等级差数规定出本项目各级别的评分标准。（4）将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。一般来说，重要项目给予较大的权数，次要的项目给予较小的权数。权数的大小应依据企业的实际情况，以及各类岗位的性质和特征来加以确定。评分法的优点是容易被人理解和接受，由于它是若干种定要素综合平均的结果，并且有较多的专业人员参与评定从而大大提高了评定的准确性。缺点是工作量大，较为费时费力，在选定评价项目以及给定权数时还带有一定的主观性。评分法适用于生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企业采用。 四、因素比较法因素比较法是从评分法衍生而来的，它也是按要素对岗位进行排序。它和评分法的主要区别在于，各要素的权数不是事先确定的。先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使之与各影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡决定岗位的高低。具体步骤如下：（1）从全部岗位中选出15～20个主要岗位，其所得到的劳动报酬（工资总额）应该是公平合理的（必须是大多数人公认的）。（2）选定各岗位共有的影响因素，作为评价的基础。一般包括以下五项：★智力条件。包括记忆力、理解力、判断力、所受的教育程度、专业知识、基础常识等。★技能。包括工作技能和本岗位所需要的特殊的技能。

59★责任。包括对人的安全，对财物、现金、资料、档案、技术情报保管和保守机密的责任，对别人的监督或别人对自己的监督。★身体条件。包括体质、体力、运动能力，如持久性、变动性、运动速度等。★工作环境和劳动条件。如工作地的温度、湿度、见风、光线、噪音等。（3）将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序。排序方法与上面介绍的“排列法”完全一致。（4）评定小组应对每一岗位的工资总额，经过认真协凋，按上述五种影响因素分解，找出对应的工资份额。（5）找企业中尚未进行评定的其他岗位，与现有的已评定完毕的重要岗位对比，某岗位的某要素与哪一主要岗位的某要素相近，就按相近条件的岗位工资分配计算工资，累计后就是本岗位的工资。（6）当各个岗位的月工资总额确定以后，按其价值归级列等，编制出岗位系列等级表。采用此法时应注意以下问题：★本法的优点是富有一定的弹性。进行评定时，所选定的影响因素较少，各因素均无上限，这就避免了重复，扩大了适用范围。★由于本法是先确定主要岗位的系列等级，然后以此为基础，分别对其他各类岗位再进行评定，使得本法简便易行，大大减少了工作量。★本法的主要缺点是各影响因素的相对价值在总价值中所占的百分比完全是靠评定人的直接判断确定的，这就必然会影响评定的精确度。★由于作为对比基础的主要岗位的工资额只是过去的或现行的标准，随着生产的发展、职工劳动生产率水平的提高，特别是消费品价格的波动，企业总要适当增加职工的工资，为了保证岗位评价的正确性。 

60第七篇　战略导向业绩评价 业绩评价是行为的指导机制，要实现企业战略，就必须建立一套与战略要求相匹配的业绩评价机制。本篇从战略实施的角度研究业绩评价问题，主要内容安排如下：★业绩评价概述及其与战略的关系：受托责任及其分析、关于业绩的各种观点及其评述、业绩是管理目标及其实现过程、业绩评价与战略的关系。★企业整体业绩评价：企业整体业绩评价标准概述、企业战略管理评价标准、企业治理评价标准、企业组织评价标准、企业整体管理目标评价标准现行模式评述、企业整体管理目标评价标准的因果客观模式。★单位业绩评价：首先确定所要讨论的单位包括哪些；然后，对单位业绩作进一步的分析；在此基础上，对单位业绩评价标准作进一步的讨论，理清建立单位业绩评价标准的思路。这些内容都在本章第一节。理清建立单位业绩评价标准的思路之后，本章随后各节按这种思路讨论各个单位的管理过程评价标准和管理目标评价标准。★岗位业绩评价：岗位业绩评价的一般方法、岗位业绩数量化评价。

61 第三十一章　业绩评价概述及其与战略的关系 本章的任务有二个，一是解决业绩评价要对什么进行评价的问题，只有这个问题解决之后，业绩评价才有了明确的范围。二是讨论业绩评价与战略的关系。本章内容的逻辑顺序是：★受托责任及其分析：分析受托责任（委托代理关系）的产生原因、组成内容、内部矛盾及其解决办法，在此基础上，将业绩评价的对象界定为业绩。★关于业绩的各种观点及其评述：分析和评述业绩组成内容的各种观点，为本书观点的确立奠定基础。★业绩是管理目标及其实现过程：论证业绩的组成内容是管理目标及其实现过程，并对管理目标和管理过程作较详细的分析。★业绩评价与战略的关系：讨论各层次业绩评价与战略的关系。 第一节　受托责任及其分析管理和受托责任有着不解之缘，管理因为受托责任的发展而发展，而受托责任之所以能在社会经济生活中发挥如此重要的作用，也离不开管理。会计学家对受托责任关系的分析着重于受托责任的起源和内容，分析受托责任为什么会产生和受托责任的组成内容。经济学家对委托代理关系的分析着重于委托代理关系的内部矛盾及其解决办法。这两方面的分析都是非常重要的，二者综合起来，就构成了对受托责任关系的完整分析。本节首先介绍会计学家对受托责任关系的分析，然后，介绍经济学家对委托代理关系的分析，在此基础上，本书提出自己关于受托责任的一些观点，为进一步分析业绩的内容奠定基础。 一、会计学家对受托责任关系的分析会计学家对受托责任关系的分析着重于受托责任的起源和内容

62，他们的观点大致可以分为两分法和三分法。各种两分法的共性是把受托责任的内容分为两个方面，不同学者所确定的组成内容是不同的。各种三分法的共性是把受托责任的内容分为三个方面，不同学者所确定的组成内容也是不同的。（一）两分法各种两分法的共性是把受托责任的内容分为两方面，不同学者所确定的组成内容不同。1、詹姆斯·卡特的观点：程序性受托责任和结果性受托责任加拿大审计学家詹姆斯·卡特（JamesCutt）认为：受托责任系指一种可负责任的状态，或对某些具体行为或隐含的任务在形式上的责任。一般意义上的受托责任有两种形式：（1）程序性受托责任(proceduralaccountability)：根据事先确立好的标准来编制财务报表，并由审计鉴证其公允性，以解除其受托责任。这种受托责任强调要遵守各种法律、规章、制度等，与之相匹配的审计是符合性审计。（2）结果性受托责任（consequentialaccountability）：对各种资源是否得到经济而有效的利用结果而确立的责任。这种责任以合法性为基础，强调资源利用的结果或管理业绩的好坏。2、王光远教授的观点：受托财务责任和受托业绩我国青年审计专家王光远教授对受托责任颇有研究，他的主要观点如下：◆受托责任可以分为受托财务责任和受托业绩；◆受托财务责任要求受托人尽一个最大善意管理人的责任，保护受托财产安全，诚实经营，同时要遵守法律、道德、技术和社会的要求；◆受托业绩要求受托人不仅应合法经营，而且要按照经济性（economy）、效率性（efficiency）、效果性（effectiveness）、公平性（equity）和环保性（environment）的原则来操持受托财产；◆财务审计鉴证财务受托责任的完成过程及其结果，业绩评价鉴证业绩的完成过程及其结果。3、罗西塔·切（RositaSChen）的观点：主要责任和次要责任加拿大的会计教授罗西塔·切对受托责任的发展历史作了精辟的分析，其独到的观点在学术界产生了重要影响。罗西塔·切教授关于受托责任的主要观点如下：◆受托责任概念起源于财产，即所有权和使用权。而使用权又来源于所有权，当所有者将使用权托付给代理人时，代理人就承担了受托责任。

63◆受托责任可以分为两种类型，一种是完成社会福利的责任（社会责任）；另一种是所有者利益的责任，社会责任是主要责任，所有者利益的责任是次要责任。◆在原始社会，人是上帝的托管者，最原始的受托责任主要是一种社会责任和公共责任；在中世纪，受托责任的基本特征是封建制和庄园制，◆随着社会的发展，受托责任的内涵也在发展。在商业社会，有两种重要的商业理念：古典理念和管理理念，与之相适应，出现了两种受托责任：古典受托责任和管理受托责任。按照古典受托责任的观点，代理人只负责追求所有者的利益，仅承担所有者利益的责任，不承担社会责任；按照管理受托责任的观点，代理人不仅要承担所有者利益的责任，还有社会责任。◆财务报告是代理人对其所承担责任的报告，因此，代理人的观点是：会计师为了核实财务报告的结果，应该分析交易事项，提供有关评价代理人受托责任的信息。◆作为一个代理人，其业绩应该按照利润的多少和社会结果的实现程度来评价。（二）三分法各种三分法的共性是把受托责任的内容分为三方面，不同学者所确定的组成内容不同。1、卡特（J.Cutt）教授的观点：财务受托责任、效率受托责任和效果受托责任澳大利亚的卡特教授认为：随着委托人对受托责任的要求越来越高，受托责任关系越来越复杂，所以，受托责任就形成了以下几个层次：◆财务受托责任：这是最低层次的受托责任，　与此相适应的是符合性审计；◆效率受托责任：这是中间层次的受托责任，与此相适应的是业务审计；◆效果受托责任：这是最高层次的受托责任，与此相适应的是效果性审计。2、库珀（W.W.Cooper）等人的观点：货币受托责任、业务受托责任和财产受托责任美国的库珀（W.W.Cooper）教授和井尻雄士（YujiIjiri）教授在《科氏会计辞典》中对受托责任的定义如下：“

64雇员、代理人或其它人定期报告其行动或行动上的失败，以继续行使委任权力的责任，因此，指定出纳总管责任金额或帐目，以货币、财产或其它预先确定的基础表达的对他人责任或义务的计量，法律、规章、协调或惯例所强加的证明良好管理、控制或其它业绩的义务。选为受托责任测定基础的单位叫受托责任单位。”在定义了受托责任的一般意义之后，珀教授和井尻雄士教授对受托责任作了如下分类：（1）货币受托责任（dollaraccountability）：会计在传统上着重关注流动资产的流动――货币受托责任，亦即收益和费用的报告，流动资产的来源及由此而发生的活动。（2）业务受托责任（operationalaccountability）：区别于货币受托责任，是管理者有效使用全部资产和资源的责任。与之相配合的审计是业务审计或综合审计。（3）财产受托责任（propertyaccountability）：看管和报告资产的存在、存放地点、用途及其它情况的责任，特别是可移动的固定资产和小型工具以及各种原因而尚未资本化的项目。3、伯恩伯格（Birnberg）的观点：财产安全、管理业绩和资产使用全过程美国会计学家伯恩伯格将受托责任的发展分为四个阶段：纯粹保管时期，传统保管时期，资产有效利用时期，全过程时期。在纯粹保管时期和传统保管时期，代理人只需履行保管职能，保证委托人的财产安全即可；在资产有效利用时期，代理人要提供详细资料表明计划的完成程度，除了编制资产负债表外，还要提供影响资产使用效率的数据以评价管理业绩。在过程时期，代理人除了履行资产有效利用时期的全部责任外，还要注重资产使用全过程的数据。 二、经济学家对委托代理关系的分析经济学家将会计学家的受托责任称为委托代理关系，他们对委托代理关系的分析着重于委托代理关系的内部矛盾及其解决办法，不同时代的经济学家都对委托代理关系作了深刻的分析。（一）古典经济学家的委托代理理论★亚当•斯密在其名著《国民财富的性质和原因的研究》中最早对企业作了初步的考察。当时，企业制度尚处于特许主义阶段，设立企业必须经国王或皇室的特别许可。因此，这一时期的企业承担某些公共职能，享有某些特权。所以，斯密把企业视为“公共机关”。斯密将企业制与合伙制作了比较。斯密指出，企业制的优点在于它集资的广泛性，由于企业的经营由董事会负责，股东自己不用经营，再加上股东对债务承担有限责任，“这样省事而所冒危险又只限于一定金额”，所以“许多不肯把资产投于合伙企业的人，都向这方面投资。因此，股份企业吸收资本通常超过任何合伙企业。”

65斯密认为，企业的缺点是经营者缺乏责任心。股份企业是在董事会的领导下为股东们的利益营运的。所以，“要想股份企业董事们监视钱财用途，象私人合伙员那样用意周到，那是很难做到的”。“这样，疏忽和浪费，常为股份企业业务经营上多少难免的弊窦”。斯密的这一议论是经济学说史上第一次提到两权分离后引起的代理问题。★英国著名的经济学家约翰•穆勒（JohnMill）在1848年出版的《政治经济学原理》一书中对传统的企业制度作了客观、全面分析。他认为，企业制的优点主要体现在三个方面：能广泛动员社会资金办大事；其经营规模和连续性能满足社会日益增长的要求；其经营的公开性有利于企业所有者监督企业的运作。穆勒认为企业制的缺点主要体现在两个方面：企业缺乏有效的激励机制从而导致企业的经营管理人员缺乏工作热情；由于所有者与经营者的结果不一致，企业不会精打细算。针对企业的缺点，穆勒还探讨了股份企业对经理人员和员工进行激励以降低代理成本和提高效率的问题。他认为，其核心是通过各种方式使雇员的利益同企业的盈亏或多或少地相关联，具体办法是实行计件工资制和让经理人员参与企业利润的分享。（二）新古典经济学家的委托代理理论19世纪中叶，英美两国完成了由传统企业制向现代企业制嬗变的历程。企业特许制度的废除，为现代企业制的发展扫除了障碍。因此，新古典经济学派的创始人马歇尔不必像他的前辈亚当•斯密和约翰•穆勒那样，将企业制度研究的重点放在反对政府干预问题上，而着力研究企业的内部治理结构及激励问题，这就将委托代理理论的研究引向深入。马歇尔说：“大的私人企业的首脑，承担营业的主要风险，他把企业的许多细节工作委托别人去做……如果他所委托为他经营货物的采购和销售的人，从与他们交易的人那里收受佣金，他就能发觉和处罚这种欺诈行为。如果他们徇私和提拔他们无能的亲友，或者他们自己敷衍塞责，甚至他们没有表现出使他们最初被提升的那种非凡的能力，他就能发觉错误之所在，并加以纠正。但是，在上述这些事情上，股份企业的大多数股东――除了少数的例外情况外――差不多是无能为力的”，“私人企业所具有创造性、主动性和目的的一致性以及行动的敏捷，多为股份企业所罕见”。马歇尔已初步认识到了股份企业内股东与经理人员信息不对称状态下产生的代理成本问题。代理人相对于委托人来说掌握着更多的私有信息，这种私有信息使他们很容易采取机会主义行为去损害委托人的利益。为了使代理人的行为不偏离利润最大化结果，委托人必须对代理人实施激励。马歇尔所指的激励办法主要是给代理人以合理的报酬，将经理的收入与企业的利润挂钩，即以利润率作为计量经理的经营绩效的计量指标，刺激他们追求企业利润最大化。(三)制度学派的委托代理理论制度经济学产生于19世纪末20世纪初的美国。由于制度学派把制度当作经济变迁的内生变量，主张以“历史起源的方法”研究经济制度的产生、发展及作用，因而制度学派的许多经济学家对当时急剧变迁的企业制度作了比较深入的分析，提出了许多独到的见解。（1）制度学派的创始人凡勃伦（PtorsteinBundeVeblen）对股份企业所有权和经营权的分离及其产生的影响作了分析。他认为，作为所有者的股东

66“对他们所有财产的财产关系薄弱到极度”。“资本所有人的命运大部分寄托在‘经理的’主持权上”。股票“在形式上是所有权证书，实际上是债务凭证”。因此，从财产实际占有角度，他把股份制称为“无主所有制”。凡勃伦认为，两权分离必然导致经理人员追求自身利益最大化，而将企业利益束之高阁。既然，企业经理人员损害企业所有者的利益，那么，企业所有者如何对经理人员进行控制呢？凡勃伦对此没有展开论述。（2）美国制度经济学家阿道夫•贝利（Berle）和米恩斯（Means）通过对美国股份企业制度的考察，得出了如下结论：现代大企业的管理权将不可避免地从私人资产所有者（股东）转移到具有管理技术的人的手里；在股份企业中，作为企业所有者的股东拥有一系列明确的权力，支配权和剩余索取权是其中最重要的；股东权力的弱化不是反映在剩余索取权上，而是体现在支配权上；由于企业的高速成长带来企业股权日益分散，使大多数股东无法出席股东大会，在这种情况下，缺席的股东可委托他人投票，这就使股东的投票权演变成委托他人投票的一种权力，委托书制度弱化了股东对企业经营权的支配，“使股东与他拥有的权力脱离”；与股东支配权弱化相伴随的是经营者日益处于企业的控制地位。贝利和米恩斯对全美最大的200家非银行股份企业所有权与控制权的分离情况作了统计分析，他们发现经理式企业的模式已初见端倪。（3）美国制度经济学家詹姆斯•白恩汉（JamesBurnham）在《经理革命：世界上正在发生什么》一书，第一次提出了“经理革命”的概念。白恩汉指出，由于经理革命的发生，社会的统治阶级已经由过去的资本家变成了现代的企业管理者。白恩汉同意贝利和米恩斯关于现代美国社会的企业结构状况的基本结论，但他认为贝利和米恩斯在谈到所有权和管理权的分离时，只着重于法律学的意义，而忽视了社会学的意义。从法律学的角度分析，管理权和所有权是可以分开的，但从社会学的角度来分析，所以权本身也意味着管理，管理权不可能同所有权分开的，真正的所有者必然拥有管理权。（4）新制度学派的代表人物加尔布雷思（J.KGalbraith）在1967年出版的《新工业国》一书中对企业权力转移及其后果作了论述。加尔布雷思指出，现代企业权力已从资本家手里转到“技术结构阶层”手里。第一，在不同的历史阶段，不同的生产要素成为“最难获得或最难替代的”，从而也是“最不可缺少的”，或“最重要的”，谁掌握了这种生产要素，谁就拥有权力。他认为，资本主义以前，土地是最重要的生产要素，所以地主是掌权的；后来，资本主义兴起，资本代替土地而成为最重要的生产要素，从而权力从地主转到资本家手中；近年来，工业和技术发展所需要的专门知识越来越复杂，专门知识成了企业成功的决定性生产要素，于是权力再度转移，从资本家手中转移到专门知识拥有者――“技术结构阶层手中”。第二，由于权力的转移，现代企业的结果已经发生根本变化，企业的结果已不再是追求最大利润，而是把企业的“稳定”和“增长”及其在科学技术方面探索知识的“技术兴趣”当成了主要结果。(四)20世纪70年代以来西方委托代理理论的新发展20世纪70

67年代以来，西方委托代理理论发生了革命性的变化，信息理论、合同理论、激励理论等引入委托代理理论研究中。这一时期除了制度学派继续注重对企业的研究外，其他各学派经济学家亦纷纷加盟。委托代理理论一时成为西方经济学中的热点。但研究重点已从过去对企业两权分离的现象描述转向所有者如何约束和激励经营者。1、代理问题委托代理理论通常用来分析科层关系。当委托人赋予代理人一定的权力――比如使用一种资源的权力，一种委托代理关系就建立起来了，代理人受契约制约来代表着委托人的利益，并相应获取某种形式的报酬。事实上，在一个科层结构中，权力可沿着组织阶梯上下移动时，每一位个体（除了在最初和最末水平上的之外）往往既是委托人又是代理人。委托代理关系下就可能产生代理问题：（1）激励不相容：经营者作为代理人不仅有自己的利益，而且追求自身效用最大化，如在职消费、优裕的生活、经理王国等，他们只在有利于自己的时候才顾及所有者的利益。这就产生了所有者和经营者激励不相容的问题。（2）信息不对称：经营者拥有关于企业经营过程中各种收入、费用及其他方面的真实信息，而作为委托人的所有者（股东），由于不参与实际经营，除非付出很高的成本，否则无法获得相应信息。（3）责任不对等：对于现代企业来说，经营人员或代理集团，最多不过是个人信誉、财产或自由的丧失，这与所有者的资产相比是十分不对称的，这使得经营者有可能为了个人的利益而采取风险过度的行为或掠夺性资产转移行为，使所有者的利益受到损害。（4）契约不完备：所有者与经营者在签订的契约中不可能预料到未来所有的情况，也不可能规定各种情况下各方的责任，不完备的契约为经营者谋求个人效用最大化提供了可乘之机。2、代理成本及其内容由于激励不相容、信息不对称、责任不对等和契约不完备，所有者和经营者之间的委托代理关系就产生了代理问题，而由此增加的成本称为代理成本。代理成本包括三部分：（1）委托人的监督成本：即委托人激励和监控代理人以使后为前者利益尽力的成本；（2）代理人的担保成本：即代理人用以保证不采取损害委托人行为的成本，以及如果采取了那种活动将给予赔偿的成本；（3）剩余损失：即委托人因代理人代行决策而产生的一种价值损失，等于代理人决策和委托人在假定具有代理人相同地位和能力情况下自行效用最大化决策之间的差异。

683、降低代理成本的途径所有者作为委托人为求得收益的最大化，必须寻求降低代理成本的途径。关于降低代理成本的途径，西方经济学界大体有三条思路：一是从筹资角度来降低代理成本；二是从经理报酬结构入手来降低代理成本；三是改进企业治理结构来降低代理成本。（1）从筹资角度来降低代理成本：詹森（M.Jensen）和麦克林（W.Mecking）认为，代理成本与筹资方式有关，不同的筹资方式，其代理成本也不同。例如，如果企业的经理持有本企业50%的股票，另外50%的股票由不参与管理的人分散拥有，很显然，经理不会像他持有企业100%股票那样卖力。这就说明，为减少“代理成本”，防止偷懒，应该让经理持有100%的股份，而筹资则应采取发放债券的方式。不过，发行债券，也有一个债券的“代理成本”。詹森和麦克林认为，从有关股票和债券代理成本的分析中，可以得出最优资本结构以使代理成本最小，他们的结论是：企业的负债筹资应该使股票与债券的比率确定在两种筹资的边际代理成本相等的点上。（2）从经理报酬结构入手来降低代理成本：既然经理的工作好坏直接影响企业的成败，那么必须从经理报酬的构成中来找出影响其行为的因素。经理报酬有货币收入和非货币收入。货币收入由工资、奖金、股票及期权等构成，这几项收入各有不同的特征，工资是固定的，它稳定可靠，但缺乏激励作用；奖金一般基于企业短期经营情况，它虽有较强的激励，但助长经理行为短期化，不利于经理在企业未来方面下功夫；股票及期权是一种风险收入，它们能将经理的行为和决策对企业发展的预期影响资本化，可以在市场上被贴现成为当前的收益，企业经营得越好，经理的报酬就越高，经理们因而有动力使企业的市场价值达到最大，所以，股票及期权对于企业长远发展而言似较理想。有关统计表明，20世纪90年代，全球前500家大企业中，有近90%的企业已对其高级管理人员采取了经理股票期权报酬制度。（3）改进企业治理结构来降低代理成本：企业治理结构（CorporateGovernance）是指一组联结并规范企业财产所有者（股东）和经营者（董事会、经理）之间权、责、利关系以实现经济结果的一整套制度安排。具体包括：如何配置和行使控制权；如何监督和评价董事会、经理人员；如何激励经营者。企业治理实质上要解决的是因所有权和控制权相分离而产生的代理问题。良好的企业治理结构能够利用这些制度安排的互补性质，选择一种结构来降低代理成本。企业治理结构是近年来在西方引起激烈争论的一个热门话题，1998年，世界经济合作与发展组织（OECD）还专门制定了历史上第一个政府间企业治理结构国际标准――《企业治理结构原则》，以使成员国政府部门评价与改善影响企业治理结构的法律、制度和规制框架时有所参照。 

69三、本书的几点认识在归纳和吸收会计学家对受托责任的分析及经济学家对委托代理关系分析的基础上，本书对受托责任（委托代理关系）有以下几点认识：（1）受托责任是在财产权利分割的基础上，各财产权利主体之间所形成的关系，这种关系具有如下特征：★这种关系是以财产权利分割为基础而产生的，没有财产就不可能产生受托责任，同样，有了财产，如果所有的权利都由某一个主体所享有，没有财产权利的分割，也不可能产生受托责任。★财产权利主体之间对财产权利的分割可以通过多种途径来实现，如合同、组织章程、规章制度、法律、惯例或习惯等。所以，财产权利在各财产权利主体之间的分割是多种多样的，绝没有一个统一的分割模式或方法，既使在公司企业，股东和经营者之间的财产权利分割也因公司而异，不可能整齐同一。★财产权利的分割是基于财产的最优使用而发生的，如果分割以后的使用效果不高于分割以前，则这种财产权利的分割就不可能产生。也正因为如此，财产权利的分割程度和分割方法是由特定的环境因素所决定的，因而，也是一个动态发展的过程，也正因为如此，受托责任也就成了一种优化资源使用的社会机制。（2）受托责任由受托责任主体、受托责任客体和受托责任内容三要素所构成：★受托责任主体是财产权利的分割参与者，即一定财产权利的拥有者。因为受托责任是以财产权利的分割为前提的，所以，受托责任主体一定是多元的，至少有两个受托责任主体。在现代公司企业中，股东将其财产投入到企业之后，就将该项财产权利的一部分分割给了经营者，而经营者也不可能事必躬亲地完成对财产的每项操作，必须设置组织机构、配置管理者和普通员工，这样，实际上就是将财产权利在股东、经营者、管理者和普通员工之间进行了分割。股东、经营者、管理者、普通员工都成了一定受托责任关系的责任主体。为了分析方便起见，我们将财产权利的原始拥有者称为委托人，通过分割后才拥有某种财产权利的责任主体称为受托人。★受托责任客体是财产权利分割的指向物，即财产。失去了财产，财产权利的分割也就无从谈起。现代公司企业中，各种形态的资产都是一定受托责任的客体。★受托责任内容是财产权利分割之后，受托人对委托人承担的责任。在现代公司企业中，股东、经营者、管理者以及每个员工岗位所拥有的职责都会有明确规定，这实质上就是财产受托责任的内容。

70上述受托责任的三要素是缺一不可的，受托责任主体是受托责任的行为者，无行为者也就无受托责任关系；受托责任客体是受托责任关系的基础，无财产，也就无从谈起财产权利之分割；受托责任内容是受托责任关系的最终实现，没有受托责任内容，各受托责任主体也就无法行为，同时也就失去了行为的动力。（3）财产权利的分割发生在原始社会末期，随后，随着生产力的不断发展，财产权利的分割也就不断发展。从某种意义上来说，人类社会的历史也就是财产权利分割的历史，而财产权利的分割也就是受托责任的内容，所以，财产权利分割的历史也就是受托责任发展的历史。从这个意义上来说，一部人类社会发展史，也就是受托责任发展史。受托责任大致包括以下三种类型：A、财产安全责任：在财产权利分割的低级阶段，委托人只是将财产权利的很少一部分分割给受托人，财产的使用完全由委托人所控制，受托人的权利只是看护好财产，并按委托人的指令对财产进行收发。所以，在这种情况下，受托人对委托人所承担的只是一种财产安全责任，即保护财产不丢失和不损坏。B、财务责任：在财产安全责任阶段，受托人在财产运作方面几乎不起什么作用。随着社会生产力的发展，多种原因迫使委托人将更多的财产权利分割给受托人：★随着财产的积累，个人已无力掌管或不愿直接掌管财产；★许多人虽然无财产，但对财产的运作能力却超过了财产的直接所有者。★有些事项需共同出资来运作，但不可能所有的出资人都来直接运作财产，必须委托其中的一部人或他人来运作财产。随着财产使用权力向受托人的转移，受托人对委托人所承担的责任，除了财产安全责任之外，还要如实报告财产使用状况。C、业绩：财产权利的分割之所以发生，其根本原因就是要优化财产使用。随着更多的财产权利由委托人转向受托人，受托人事实上已享有财产的运作权。此时，财务责任当然仍存在，但受托人的主要责任是如何运作，即按照委托人利益最大化来使用财产，也就是最大善意使用财产。需要指出的是，随着社会的发展，业绩也在不断地发展，从只对股东负责的业绩发展到对企业利益相关各方负责的业绩。所以，社会责任本身不是一个独立的内容，它可以作为企业利益相关各方负责的业绩的一个组成部分。（4

71）在公司制企业中，所有者和经营者之间的委托代理关系产生了代理问题，由于激励不相容、信息不对称、责任不对等和契约不完备，而增加了代理成本。所有者作为委托人为求得收益的最大化，必须寻求降低代理成本的途径。关于降低代理成本的途径大体有三种：一是从筹资角度来降低代理成本；二是从经理报酬结构入手来降低代理成本；三是改进企业治理结构来降低代理成本。无论采取什么途径，了解企业的真实业绩总是基础条件。如果从筹资角度来降低代理成本，则债权人要了解企业的真实业绩；如果从经理报酬结构入手来降低代理成本，则企业的真实业绩是经理报酬的基础；即使从改进企业治理结构来降低代理成本，也存在如何评价董事会、经理人员和如何激励经营者的问题，此时，真实的企业业绩也是基础。所以，无论采取什么途径求降低代理成本，了解企业的真实业绩总是基础条件。所有者和经营者之间的委托代理关系是如此，企业内部的其它委托代理关系也是如此。所以，科学的业绩评价是非常重要的。

72第二节 关于业绩的各种观点及其评述虽然大家基本上都认为业绩评价的对象是业绩，可是，对于业绩的组成内容却认识不一，关于企业的业绩，大致有三种主要观点：管理过程观、管理过程和管理业绩观、管理陈述观，管理过程观认为，业绩的内容是优化管理过程；管理过程和管理业绩观认为，业绩的内容是优化管理过程和取得良好的管理业绩；管理陈述观认为业绩评价的对象是管理陈述。关于公共部门业绩的组成内容，有“三E”观和“五E”观。本节分别对企业业绩和公共部门业绩的各种观点各作一简要介绍和评述。 一、关于企业业绩组成内容的各种观点及其评述（一）管理过程观（1）阿伦·塞尔（WilliamT.Tornhill）的观点：阿伦·塞尔认为：◆业绩评价是由训练有素的专业人员对客观证据进行独立的检查，以判定为了完成公司对顾客及社会的合同与法律责任的管理制度是否得到有效实施，并对检查结果做出真实公允的表达。◆所有的公司和企业，无论规模大小，都能从这种业绩评价制度的检查中受益。（2）多姆布劳尔（D.Dombrower）的观点：多姆布劳尔认为，业绩评价是为了帮助管理当局更有效地开发自身的资源，采用独立客观的分析方法，对整个业务的组织、控制和职能进行的检查，其检查结果要根据公认的管理业务概念与组织的结果和标准相比较。通常，一个健全的业绩评价部门会采取预防性撒谎，因为他们在开展工作的早期就要设法发现有问题的领域。（3）荷兰CPA组织的观点：荷兰注册会计师协会发布的一份关于业绩评价的报告对业绩评价的观点如下：“业绩评价是对各种事务现状的防护性检查，是对表面健全的组织进行的综合性检查。”“目的是了解组织及其环境的现状，以便能够对未来的前景形成一种意见，即怎样采取具体的行动达到对组织业务活动更完善的控制。（4）史密斯（J.E.Smith）的观点：1975年，史密斯在IIA的第19号研究报告中，提出了业绩评价的如下观点：◆

73业绩评价是由内部审计师对各层次管理活动进行面向未来的、独立的、和单位的评价，其目的是通过促进各种管理职能、项目结果、社会结果及员工发展的实现来增强组织的获利能力，并增强其它组织结果的实现。◆财务数据是业绩评价证据的来源之一，但业绩评价证据的主要来源是业务议和与组织结果相关的管理决策。◆业绩评价评价的内容包括对管理控制制度的存在性、符合性和适当性的评价，对决策过程的存在性、符合性以及与完成组织结果的相关性评价，与组织结果和管理质量相关的管理决策本身的评价。◆业绩评价的报告既要指明存在的问题，又要提出解决问题的建议。管理过程观将业绩的内容确定为管理过程，这显然是失之偏颇。从委托受托关系来分析，管理过程只是一个受托财产的使用过程，委托人当然会关心财产的使用过程，看委托人是否以最优化的方式来使用财产，但是，委托人更关心的可能是财产的使用结果。管理过程观，只关心财产的使用过程，而不关心财产的使用结果，这显然是偏离了委托人的主要期望，所以，管理过程观并没有正确的概括出业绩的本质内容。（二）管理过程和管理业绩观（1）威廉·伦纳德（WilliamP.Leonard）的观点：威廉·伦纳德给业绩评价下的定义是：业绩评价是对公司、公共机构或政府及其处室的组织机构、计划、结果、经营方式及人力和物力的利用情况所进行的综合性和建设性检查。他对业绩评价作了如下解释：◆业绩评价的结果是揭露被审计项目存在的缺陷和违规之处，并提出可能的改进建议；◆业绩评价的目的就是帮助管理当局对业务活动实行最有效的管理；◆业绩评价试图检查和评价各个领域所采用的方法和取得的业绩，其评价因素包括：经济前景；组织结构的恰当性；方针及程序的符合性；控制的准确性和可靠性；防护措施的适当性；出现偏差的原因；人力和设备利用的恰当性；业务方法的满意程度。◆审计是对各层次管理能力的检查，它是一种服务，即判断潜在的危险点，或者指出可能的有利机会，降低成本，消除浪费和不必要的损失，观察业绩和评价控制效果，确保管理部门履行公司的方针和程序，为管理部门提供较好的记录制度和信息报告方法，检查整体计划和企业结果，研究新思路、新发展和新的设备类型，判定企业经营是否有效益。（2）威廉·坎普菲尔德(WilliamL.Campfield)的观点：威廉·坎普菲尔德的认为，业绩评价是对一个企业的计划、程序、人力所进行的分析和评价，并提出一系列建议。这种管理控制的扩展并不考虑是由审计师或别的什么人来履行，而是通过下列三种方法来实现：

74◆研究指定的组织：检查正式的组织结构、人事关系、方针、程序、信息单位及其流程、决策中心，以确定管理当局是否为一个企业的营运做出了适当的安排。◆评价有活力的实体：确定管理者试图所要完成的任务，为实现结果所建立的计划与规程，以及按事先确定的结果和业绩标准来计量所获得的结果，◆研究抑制利润的因素：揭露不合理的组织结构和责任分派，揭露经营、计划和工作流程中的失败，揭露不当且无效的传递、评估和计量，揭露大大低于既定标准的成果。（3）贾纳新·桑托基（J.Santocki）的调查：英国著名审计学家贾纳新·桑托基对业绩评价的范围进行了调查，其中80%的人士认为业绩评价包括以下内容：◆评价组织结构，以确保其健全性和与组织结果的一致性，并能最有效地利用所有的员工和其它资源；◆评价计划和控制方面的管理制度，以确保其充分性和可理解性，并能被连续地运用；◆评价管理控制的技术，例如预算和标准成本，以确保各种数据资料能适时和适当地传递给各层管理者，并遵照执行；◆评价计划和控制方面的管理制度，以确保它们是经过审定且定期修订的；◆评价总体业绩，看企业的结果是否实现。（4）杰克逊·马丁德尔（JacksonMartindell）的观点：杰克逊·马丁德尔认为：◆业绩评价就是对整个管理业绩进行单位的检查、分析的评价。◆业绩评价不仅能从主观上和客观上对一个公司进行彻底的评估，而且还可以对管理本身的有效性作出权威性的判断。（5）约翰·库克（JohnW.Cook）的观点：约翰·库克在他的审计著作中，给业绩评价如下定义：“业绩评价是由公证会计师进行的扩大范围的审计”，“是独立审计师对管理业绩进行综合　的检查、分析和评价，就企业的结果、计划、程序和战略提出建议，并对管理当局履行责任的效果发表意见。”

75　　管理过程和管理业绩观将业绩的内容界定为管理过程和管理业绩，这比管理过程观是大大的前进了一步，按照他们的理解，管理过程是受托财产的使用过程，管理业绩是受托财产的使用结果，业绩既包括财产的使用过程，又包括财产的使用结果，这种观点似乎是天衣无缝的。然而，管理业绩的概念是含糊不清的，管理目标当然是一种管理业绩，但是，我们不能否定管理过程的优化也是一种管理业绩。所以，将管理过程和管理业绩并列作为业绩的内容是不恰当的，当然，这种观点离真理只有一步之遥了。（三）管理陈述观（1）罗伯特·克拉克（RobertW.Clarke）的观点：罗伯特·克拉克认为：◆业绩评价的确切表达形式应该是独立的管理陈述审计，这种审计意味着通过审计鉴证，即独立的第三方专家意见使一方提供给另一方的管理陈述具有可信性。◆业绩评价是对管理进行全面且综合的审计，而管理陈述审计是通向综合业绩评价的第一步，至少在某种程度上管理陈述审计传达了有用的决策信息。业绩评价鉴证可以改善企业在公众中的形象，提高公众对企业的信任，同时，也解除管理者的受托责任。（2）哈罗德·兰根德费尔(HaroldQ.Langenserfer)和杰克·罗伯逊（JackC.Robertson）的观点：哈罗德·兰根德费尔和杰克·罗伯逊认为，在独立业绩评价的理论结构中，首要的概念是“管理陈述”，从验证信息的角度来看，它与财务审计中的“财务报表”是相平行的概念。所谓管理陈述是指公司财务报表以外的其它报告所陈述的管理信息，独立的管理陈述审计是服务于外部利害关系人的审计，因而不同于那种服务于管理或评价管理的　业绩评价。管理陈述观并未定义什么是管理陈述，所以，无法判定这种观点的正确与否。如果，将管理陈述定义为关于业绩的表述，那么，管理陈述观似乎并无过错，但是，这样并未解决业绩究竟包括什么内容的问题。所以，管理陈述观必须进一步对管理陈述进行界定，例如，如果将管理陈述界定为关于管理目标及其完成过程的报告，那么，管理陈述观就是正确的。 二、关于公共部门业绩组成内容的各种观点及其评述公共部门业绩评价的名称有多种，常见的名称如下：◆业绩审计：GAO和INTOSAI（最高审计机关国际组织）的审计准则及部分政府审计专家的文献采用这一概念。◆货币价值审计（VEM）：OAG（加拿大）、CCAF（加拿大综合审计基金会）和英国审计署的审计准则及部分政府审计专家的文献采用这一概念。◆效率审计：AAO（澳大利亚）的审计准则及部分政府审计专家的文献采用这一概念。

76◆效果审计：NAB（瑞士）的审计准则及部分政府审计专家的文献采用这一概念。◆综合审计：OAG（加拿大）、CCFA等职业组织和部分政府审计专家的文献采用这一概念。为方便起见，我们将这些概念统称为业绩评价。（一）“三E”观（1）GAO的观点：GAO将业绩评价称为业绩审计，它对业绩审计的定义是：◆经济性和效率性审计包括：确定被审计单位是否经济而有效地取得、保护和使用其资源（例如，工作人员、财产和空间等）；产生低效率和不经济的原因；与经济性和效率性有关的事项是否遵循有关的法律和规章。◆项目审计包括：确定立法部门或其它权威机构所确定的预期成果或收益的实现程度；组织、项目、活动或职能的效果；被审单位是否遵守了与项目有关的法律和规章。（2）INTOSAI的观点：INTOSAI的观点与GAO的观点基本相同，在1986年的悉尼声明中，INTOSAI明确将经济性、效率性和效果性这“三E”审计称为业绩审计，对业绩审计的结果规定如下：◆为公共部门改善一切资源管理提供基础；◆使决策者、立法者和公众所利用的公共部门管理成果的信息质量得到提高；◆促进公共部门管理人员采用一定的程序对业绩作出报告；◆确定更适当的业绩。（3）英联帮国家的观点：英联帮国家将业绩评价称为货币价值审计（VEM），VEM的含义是：VEM就是对被审计单位而使用资源的经济性、效率性和效果性所进行的检查，其目的在于站在独立的立场上向议会提出关于财政收入和支出及资源管理方面的“三E”信息、建议和保证，同时，研究如何采用适当的方法来进行VEM审计，并采取必要的行动，促进和支持被审计单位的工作。在这一定义中，经济性是指具有适当质量的前提下，以最少的耗费取得和使用资源；效率性是指涉及资产、服务的产出及其它成果与所用资源的关系；效果性是指涉及规划、项目及活动的预期成果和实际成果之间的对比关系。“三E”观在一定程度上抓住了业绩的本质，但是，它的概念是让人难以捉摸的，效益、效率和效果有时是难以区分的，按照这种难以区分的概念来建立业绩评价标准和业绩评价准则将是非常困难的。另外，“三E”观似乎只关心管理的结果，而不关心管理的过程，这显然也是失之偏颇的。

77（二）“五E”观1989年，加拿大的丹尼斯·普瑞斯波尔对“三E”审计提出了质疑，他认为，除了“三E”之外，还要增加以下两个方面（即另外的“二E”）：◆审查对自然资源的有效利用和对生态环境的保护情况，这就是环保性审计（EnviromentAudit）；◆审查政府项目及政府活动所产生的收益分配和再分配对社会公平的影响，这就是公平性审计（EquityAudits）。“五E”审计的观点得到加拿大、英国、澳大利亚等许多国家的支持，并在实践中等到推行。“五E”观是“三E”观的发展，从管理目标方面来说，它包括的内容更全面，但是，它也存在与“三E”观相同的弊端，概念过于抽象，只关心结果，不关心过程。 第三节 　业绩：管理目标及其实现过程在对业绩内涵的各种观点介绍和评述之后，本节首先分析了管理的本质，然后论证了业绩的内容是管理目标及其实现过程。在此基础上，对管理目标体系和管理过程体系作了较详细的分析，确定了管理目标和管理过程的内涵和外延。 一、管理的本质管理学家对管理本质的认识，大体上可以分为两个类型，一是操作台前的管理观，二是办公桌前的管理观，前者从操作工人的角度来认识管理，后者从专职管理人员的角度来认识管理。（一）操作台前的管理观操作台前的管理观的典型代表是泰罗的观点。泰罗认为，管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干。他提出了一些基本的管理制度：（1）对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提高工效：研究工人工作时动作的合理性，去掉多余的动作，改善必要动作，并规定出完成每一个单位操作的标准时间，制定出劳动时间定额。（

782）对工人进行科学的选择、培训网晋升：选择合适的工人安排在合适的岗位上，并培训工人使用标准的操作方法，使之在工作中逐步成长。制定科学的工艺规程：使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式固定下来。（3）实行具有激励性的计件工资报酬制度：对完成和超额完成工作定额的工人以较高的工资率计件支付工资，对完不成定额的工人，则按较低的工资率支付工资。管理和劳动分离：管理者和劳动者在工作中密切合作，以保证工作按标准的设计程序进行。（二）办公桌前的管理观1、法约尔的观点法约尔认为，管理理论是“指有关管理的、得到普遍承认的理论，是经过普遍经验检验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整体系”。（1）法约尔区别了经营和管理，认为这是两个不同的概念，管理包括在经营之中。通过对企业全部活动的分析，将管理活动从经营职能（包括技术、商业、业务、安全和会计等五大职能）中提炼出来，成为经营的第六项职能。进一步得出了普遍意义上的管理定义，即“管理是普遍的一种单独活动，有自己的一套知识体系，由各种职能构成，管理者通过完成各种职能来实现结果的一个过程。”（2）法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，并进行了相应的分析和讨论。管理的五大职能并不是企业管理者个人的责任，它同企业经营的其它五大活动一样，是种分配于领导人与整个组织成员之间的工作。（3）法约尔提出了一般管理的14项原则：劳动分工；权力与责任；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；人员报酬；集中；等级制度；秩序；公平；人员稳定；首创精神；团队精神。2、德鲁克的观点德鲁克主要关心管理的效率，他首先分析管理的环境，明确要提高管理者的工作效率必须首先解决的认识问题，他告诉大家：有效性是必须学会的，也是可以学会的。通过讲故事般的叙述，德鲁克以其卓越的睿智告诉人们：管理者的效率，往往是决定组织工作效率的最关键因素；并不是高级管理人员才是管理者，所有的负责行动和决策而又是有助于提高机构的工作效能的人，都应该象管理者一样工作和思考。他对管理者工作中面临的现实问题的描述，更是成为经典：

79（1）管理者的时间一般容易“属于别人”。（2）管理者除非采取积极行动去改变他们所生活和工作的现实，否则他们只好继续这样“工作”下去。（3）只有当别人利用管理者贡献出来的东西时，管理者才具有有效性。（4）管理者在组织之内，但是他如果要有效工作，还必须努力认识组织以外的情况。德鲁克说：“这四个现实问题，是管理者所无法改变的。它们是管理者存在的必要条件。但是，管理者因此必须要设想到，如果他不经特殊努力学会有效性，他将成为无效的管理者。”德鲁克认为要成为有效的管理者必须养成五种思想习惯：（l）知道把时间用在什么地方。管理者应该清楚，自己掌握支配的时间是很有限的，他们必须要利用这点有限时间进行单位的工作。关于利用时间，他提供了简便易行的办法：记录时间、安排时间和集中时间。（2）有效的管理者要注重外部作用，把力量用在获取成果上，而不是工作本身。在开始一项工作的时候，他们首先想到的问题的：“人们要求我取得什么成果？”，而不是像现实生活中的许多管理者那样，从要做的工作开始着手。（3）有效的管理者把工作建立在优势上——他们自己的优势、他们的上级、同事和下级的优势以及形势的优势，也就是建立在他们能做什么的基础上。他们不把工作建立在弱点上。配备人员，要用人所长，看他是否具备完成这项任务的能力和素质，而不是看他是否让自己喜欢。当然，还要运用上级的长处，来为提高自己的有效性服务。他们不着手进行他们不能做的事。（4）有效的管理者把精力集中于少数主要领域。在这些领域里，优异的工作将产生杰出的成果。他们给自己定出优先考虑的重点，并坚持重点优先的原则。他们知道，他们只有将首要的事情先做，次要的事情不做，别无选择。否则，将一事无成。（5）最后，有效的管理者做有效的决策。他们知道，这首先是个有关单位的问题——按适当的顺序采取适当步骤的问题。他们知道，有效的决策常常是根据“不一致的意见”作出的判断，而不是建立在“统一的看法”基础上的。他们也知道，快速作出的许多决策都是错误的决策。所需要的决策，为数不多，但却是根本性的决策，所需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。德鲁克的有效的管理者研究，在很多组织中被广为宣传和推广，在实践中起到了很重要的作用。3、管理过程学派的观点

80管理过程学派认为，管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织结果的过程。从这一概念出发，管理过程学派提出了如下主张：◆管理是管理者的一个连续活动的过程，具有普遍性，适用于一切类型的组织及组织内部的各个层次。◆从管理主体活动过程的角度进行研究，区分了管理工作所包括的各项职能及其开展的逻辑顺序。所谓职能（function）是有关管理者每一大类活动的称谓，是指“干什么事”的意思，管理过程学派中不同的学者对管理职能的具体划分不尽相同，表31－1列示了八位管理学家关于管理职能的观点：表31－1　　　　　　　　　　　管理职能分类表职能名称法约尔1916年戴维斯1934年古利克1937年纽曼1951年特里1953/1956年孔茨1955年麦克法兰1958年马西1964年计划★★★★★★★★★配置资源   ★    决策       ★创新        组织★★★★★★★★★人事        指挥        指导  ★★★ ★ 引导    ★★  实现    ★   协调★ ★★★   控制★★ ★★★★★★报告  ★     预算  ★     从表中可以看出，尽管存在着分歧，但大体上都认为管理是由计划、组织、领导、控制这一系列相互关联和连续进行的活动或职能所构成的。（三）对各种观点的评述和本书的观点操作台前的管理观只关注操作台前的管理问题，而忽视了办公桌前的管理问题，这显然是不全面的管理。与此相反，办公桌前的管理观则只关注办公桌前的管理问题，而忽视了操作台前的管理问题，这也是不正确的。所以，这两种管理观都有一定的真理成份，但又都有一定的偏颇。

81综合以上各位管理学家和各个管理学派对管理的认识，我们认为，管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织结果的动态创造性活动。对资源进行有效整合要用到管理原则、管理程序和管理方法（例如，计划、组织、指挥、协调和控制等），但是，这些管理原则、管理程序和管理方法仅仅是帮助有效整合资源的部分手段或方式，它们本身并不等于管理，管理的核心在于对现实资源的有效整合。从本质上来说，管理是一个资源的转换过程，它将资源转换为的产出，以实现一定的结果。管理的这一含义可以用图31－1来表示：将操作台前的管理和办公桌前的管理结合起来，企业管理可以分为整体管理、单位管理和岗位管理三个层次，整体管理的对象是整个企业，整体管理主体是企业的经营者；单位管理对象是企业的某个单位，单位管理主体是单位负责人；岗位管理的对象是岗位，岗位管理主体是岗位员工。每一层次的管理主体都管理着一定的事项，每一个事项都有某一层次的管理主体在管理着，这就形成了管理主体和事项的纵横交错体系。每一层次的管理主体所从事的各种管理活动都是资源配置。 二、业绩的内容：管理目标及其实现过程以本书关于管理的本质为基础，结合本书关于企业业绩和公共业绩组成内容的各种观点之评述，我们认为，业绩包括管理目标及其实现过程，具体理由如下：（1

82）业绩的具体内涵源于委托受托关系，要分析业绩究竟包括些什么内容，要从委托受托关系出发。很显然，任何一个组织内部都有一个委托受托关系体系，从委托人的观点出发，他当然希望受托人使用资源以后达到一个既定的状态。同时，委托人肯定也希望受托人以最优的方式来达到这种状态，所谓条条道路通北京，但一定有一条道路是费用和速度最佳配合的，委托人当然希望受托人找到这条道路。所以，总的来说，委托人希望受托人以最优化的方式达到某种状态，这就是业绩的本质内涵。（2）管理目标是委托人对受托人资源使用的最终期望，也就是说，委托人将资源托付给受托人之后，希望受托人使用这些资源来达一种什么样的境界。管理目标是受托人使用受托资源的最终结果，也就是管理目标。由于组织内部存在着一个委托受托关系体系，所以每一层次的受托人，从企业经营者到部门经理，直到每个岗位，都是管理主体，所以，都有各自的管理目标。（3）管理过程是一种资源配置过程，每一层次的管理主体，从企业经营者到部门经理，直到每个岗位，都在自己的职权范围内进行资源配置，以实现各自的管理目标。但是，实现同一管理目标可能存在多种资源配置方案，受托人的责任是寻找和选择最优的资源配置方案，以实现少投入高产出，以最低的成本实现本管理主体的管理目标。根据本书对管理本质及管理层次的认识，结合本书对业绩的认识，企业业绩的基本情况如表31－2所示： 三、管理目标（一）管理目标的概念和作用管理目标是委托人对受托人资源使用的最终期望，也就是说，委托人将资源托付给受托表31－2　　　　　　　　　企业业绩一览表管理主体业绩管理目标管理过程企业整体管理主体★★单位管理主任★★岗位管理主体★★★表示具有这种责任 人之后，希望受托人使用这些资源来达到一种什么样的境界。管理目标是受托人使用受托资源的最终结果。组织内部存在着一个委托受托关系体系，所以每一层次的受托人，从企业经营者到部门经理，直到每个岗位，都是管理主体，所以，都有各自的管理目标。管理目标是各个管理层希望达到的一种结果或状态，结果或状态一般用若干数量指标来表示。管理目标指标一旦确定，可以发挥下列作用：

83（1）形成组织结果的保障体系：组织的最高领导承担着实现组织结果的责任，但是，他不可能事必躬亲地操持组织内部的一切事务，他必须建立一定的组织结构，设置一定的岗位，并赋予每个岗位和每个部门以一定的权责，这就形成了一个委托代理关系体系。如果每一层次的受托人管理目标都是围绕委托人的管理目标来确立的，这就必然会形成一个管理目标的保障体系和分解体系，从委托人的角度来看，各管理主体的管理目标是一个由上到下的分解体系；从受托人的角度来看，各管理主体的管理目标是一个由下到上的保障体系，受托人管理目标的实现为委托人管理目标的实现奠定了基础。（2）形成行为激励体系：一个好的结果会对管理主体产生行为引导和激励的重要功能，这些结果就成为各管理主体的奋斗方向，发挥着对他们的激励作用，这种引导和激励的发挥机制如图31－2所示：当然，管理目标要发挥对管理主体行为的引导和激励作用，必须具备以下条件：◆结果必须是经过努力可以实现的；◆结果实现后必须与相应的报酬相联系；◆结果的表述要清楚，不能含糊不清；◆结果指标最好是自己先提出来的；◆结果符合组织的共同愿景；◆各管理主体的结果应该相互协调与配合；◆结果必须能够考核和评价。（3

84）有效控制：组织内部的每一个层次的管理主体，从组织的最高领导到每个岗位，如果都有了管理目标，那么，他就可以经常把管理目标和实际完成情况相对较，分析产生的差异及其原因，并寻找解决这些差异的途径和方法，这就有利于实现每个管理主体的管理目标。另一个方面，从委托人的角度来看，如果受托人有了明确的管理目标，那么，委托人就可以经常将受托人管理目标的要求值和实际值相比较，及时了解受托人管理目标完成情况，这也就为委托人实现自己的管理目标提供了一种基础。（4）自我管理：每个管理主体有了明确的管理目标以后，他就明确了努力和奋斗的方向也就可以在自己的权责范围内来寻找各种可能的途径和方法，以实现本管理主体的管理目标，达到一种经营岗位的境界。（二）管理目标的层次与组织的层次相适应，管理目标也具有层次性。一般可将组织的管理划分为三个在层次：整体管理、单位管理和岗位管理。组织规模大了之后，管理者的能力有限，不得不进行组织纵向和横向分工，形成组织层次。组织有了层次，组织成员有了自己的岗位，组织的运作和组织成员的分工合作都必须围绕组织结果的实现来进行。然而，如果组织本身的结果是不清楚的，则组织结果就很难实现。例如，把建成全国最好的企业作为企业的管理目标，虽然是一个很好的管理目标，但对每位组织成员来说过大，也过于抽象，很难对每个成员的日常工作产生具体的指导和激励。员工们虽然知道要建一流的企业，却不知道他们应该具体做些什么，怎么做才能最终起来实现这个组织结果。如果是这样，那么组织结果的实现是困难的。要实现组织结果，还必须将组织结果逐步分解，形成一个与组织层次和组织分工相适应的层次体系，让组织的每一个层次、每一个部门、每一个岗位都有具体的管理目标，成为他们行为的方向和激励。在管理目标层次中，最高和最抽象的管理目标是组织结果，组织结果是共同愿景和总任务的具体化。为了实现组织结果，还要将组织结果具体化为由高层管理人员各自负责的具体管理目标。在此基础上，然后再分解为下属各单位的管理目标，最终被具体化成组织每个岗位的管理目标，这样就形了一个层次体系。图31－3列示了管理目标的层次体系：在组织结果层次体系中，愈是下层的管理目标愈具体，愈是上层的管理目标愈抽象，也正是如此，每个组织成员可以有一个组织要求的具体管理目标来指导自己的工作。从管理目标层次的关系来看，下一层次的管理目标是上一层次管理目标的实现手段，只有下一层次管理目标完成，才有上一层管理目标的实现。因此，管理目标的展开必须有这么一种因果关联，否则，组织结果实现依然是不可能的。

85（三）管理目标的确定过程　　管理目标的确定分为两大步骤，一是组织总结果的确定；二是组织总结果的层次分解。1、组织总结果的确定　　一个组织光有共同愿景而没有具体实现共同愿景的阶段性结果，那共同愿景始终是一个空想。组织总结果是组织共同愿景、宗旨和使命在某一阶段欲达成的状态或结果，它是共同愿景实现的阶段状态。共同愿景的塑造规定了组织行进的方向和使命，这样也就大致决定了组织总结果设定的基本方面。有了共同的愿景之后，组织要做的事是在自己资源实力和外部环境条件的基础上，设定一个符合共同愿景方向又切合实际地向组织发展方向推进的具体要求，以作为组织和全体成员在未来一段时间内努力的具体方向和既定的责任，这个具体要求就是组织总结果。组织总结果设定要注意的主要问题如下：◆透彻地分析判断组织现有资源实力和可调动资源的多寡，组织存在的问题和相对优势所在，从而判断自己有无核心竞争力。实际上，组织结果设定的过程，也就是建立组织核心竞争力与发展的关系过程。哈默尔与普拉哈德教授认为，组织核心竞争力是组织生存与发展最关键的因素，是它支撑着组织结果的最终实现。因此，组织总结果的设定要考虑结果是否有助于组织核心竞争力的发展，而不是削弱。◆组织面临的政治环境、经济环境、文化环境和社会环境等，一定会对组织结果的实现有重大的约束和影响。所以，必须透彻地分析组织外部环境以及这些环境因素的未来变化。透彻地分析组织外部环境以及这些环境因素的未来变化。◆组织总结果一旦设定，就成了组织各项工作的前提或依据，也成了组织未来行为是否获得成功的标志。所以，组织总结果要是可以度量的，即可以用一系列相应指标来反映和计量组织结果。2、组织总结果的层次分解组织总结果的层次分解采取上下结合的方式，主要步骤如下：◆自上而下：指由组织高层管理者根据共同愿景确定组织总结果，然后为其下一级确定管理目标，当然这些管理目标就是组织总结果的分解。每一级在得知自己的管理目标后再为自己的下级确定具体的管理目标来保证自己这一层级管理目标的实现。将组织总结果按组织体系层次和逐步展开，直至每一个组织成员。这一个展开的过程只是上级给下级的一个初步的推荐结果，不是最后决定了的结果。这一自上而下的工作非常重要，如果不是如此的话，组织总结果就可能实现不了，或者组织总结果本身就需要改正。◆

86由下而上：自下而上的方法是指先由每个组织成员根据共同愿景和总任务，确定自己的管理目标，上报给自己的上级；上级归纳起来形成本层级或部门的管理目标，再上报更高一级，这样层层上报最后形成组织的总结果。组织体系中的每个层次、每个部门、每个岗位均可以根据自己的部门、层次、岗位分工和职责要求，结合初步下达的结果进行思考分析，最终提出自己的结果。显然，这一结果是上级下达初步结果的一种修订。◆自上而下：组织将自下而上的结果与下达结果比较，分析差异，征询下级意见，再进行修订然后再下达，下级各方仍可以修正再次上报。经过这么一个上下多次反复，最终将组织总结果分解成一个结果体系，下达给组织相应的层次、部门和岗位。组织结果下达给每个部门、每个层次、每个岗位时，要求有下达结果的具体说明、具体要求、自主权限、完成后的激励等，使接受结果的每个层次、每个部门和每个岗位可以有明确的工作努力方向，有明确的责任和行为激励。（四）管理目标设定的原则（1）量化原则：组织结果及其分解的各个层次的管理目标，最终都是要进行考核的，以判定结果是否实现。为此，管理目标必须要具有可考核性，这就要求管理目标一般要量化，对于某些不能直接量化的管理目标，要采取转化的方式予以量化，对于一些定性结果可以采取主观打分的办法实现量化。（2）长期结果短期化原则：每个组织都有战略规划，这些战略规划都要体现在各个年度计划之中，在管理目标的确定中，要正确地处理好短期结果和长期结果的衔接，将战略规划落实到年度计划之中，再将年度计划落实到每个管理主体。（3）资源配合原则：管理目标的实现是要有一定的资源为保障的，所以，在确定各层次管理主体的管理目标时，必须为各管理主体配置相应的资源，赋予他相应的权利，要避免那种又要马儿跑，又不让马儿吃草的做法。（五）目标设定合理性的评价按照一定的程序为每个层次的管理主体设定管理目标以后，还必须经常对管理目标的合理性进行评价，如结果本身的覆盖范围是否适当，结果分解后上下前后是否协调，有无相互矛盾的结果函数，结果评判的标准是否已经确定，有无问题，分解的结果有无相应责任和授权？组织成员自订的结果是否过分夸张等等。哈罗德·孔茨教授提出了于表31－3所示的管理目标评价方法，根据这种方法可以对管理目标的合理性进行评价。表31－3　　　　　　　　　管理目标评价表评价项目是否1、结果是否包括组织或岗位工作的主要特征  2、结果的数目是否太多，如果太多，能合并一些结果吗？  

873、结果是否可考核，即是否知道已经实现了结果？  4、结果是否表示了以下各项：l         数量多少？l         质量是什么？l         时间怎么规定？l         成本怎么规定？  5、结果具有挑战性吗？尚合理吗？  6、是否为这些结果安排了优先次序？  7、结果是不是是否考虑了个人发展的结果？  8、这些结果与其它组织或岗位的结果相协调吗？  9、是否已经将结果传达给需要掌握这种信息的人？  10、短期结果是否与长期结果相一致？  11、结果依据的前提是否已经清楚？  12、结果表述是否清楚？  13、这些结果是否能随时提供反馈，从而采取必要的纠正步骤？  14、所掌握的资源与权力是否足以去实现这些结果？  15、是否让那些想去实现结果的人一些机会去提出他们的结果？  16、分流给下属的责任是否能控制？   四、管理过程从管理概念的本质含义出发，我们认为，所谓管理过程就是一个组织资源的优化配置过程，由于组织实行分级分层管理，这就出现了多层次的管理主体，每个层次的管理主体都有一个资源优化配置过程，因此，他们都存在管理过程。所以，管理过程包括企业整体管理过程、单位管理过程和岗位管理过程，大致情况如图31－4所示。从图中可以看出，管理过程就是将组织资源转换为产出以实现组织结果的过程，它由企业整体管理过程、单位管理过程和岗位管理过程所组成，而企业整体管理过程又包括企业战略、企业治理结构和企业组织。企业管理过程是一个从组织宏观到微观的管理过程，从企业的最高层直到每个员工岗位，都参与了这一管理过程。有关管理过程各要素的具体内容我们将在相关章节中介绍，企业战略、企业治理结构和企业组织是事关企业全局的管理过程，将在本书第32章企业整体业绩评价标准中介绍，单位管理过程将在本书第33章单位业绩评价中介绍，岗位管理过程将在本书第34章岗位责任评价标准中介绍，对于上述内容，本书在此就不详细讨论了。

88第四节　业绩评价与战略的关系韩愈讲：“凡事预则立，不预则废”，在现代管理实践中莫不如此。知识经济时代瞬息万变，企业经营者如果未能充分认识到预算的意义，不懂得如何科学地编制预算，或者空有预算而不善加利用，那么便如同古人所言，真的是关乎企业“立废存亡”的大事了。那么，预算管理现状如何呢？2001年3月，一些国外机构对全球15家跨国公司的高层管理人员及30家投资银行的高级分析师进行了关于预算的调查访问。在调查中，许多受访者都谈到了预算的正面作用，但同时也都在抱怨：“预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突”、“预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加”、“预算中只是强调上下级的垂直命令与控制”、“预算缺乏弹性，对市场变化反应迟钝”等。国外的情况如此，国内企业界存在的问题恐怕更为突出。一些企业经营者虽然认识到预算的重要，却并没有真正理解预算与战略的关系，与业绩管理的关系，不知道如何实现战略管理、预算和业绩管理的有效整合，这必然导致事倍功半，甚至带来与预期相悖的反效果。 一、从预算的本质看战略、预算和业绩评价三者的关系根据安达信公司“全球最佳实务数据库”（GlobalBestPractice）中的定义：“预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。”

89我们认为，这个定义主要表达了三方面的涵义：★预算的最终目的是充当一种公司战略与业绩之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的业绩，以确保最终实现公司的战略目标。★全面预算与传统财务预算是两个不同的概念。全面预算不仅包含传统财务预算的各个方面，而且还包含公司与部门的年度业务计划，共同构成公司战略规划细化及量化的具体表现，也从真正意义上实现与战略规划的紧密联系。★全面预算是形成公司及部门关键业绩指标的主要来源，是整个业绩管理的基础和依据。通过预算与业绩管理相结合，使部门和员工的业绩考核真正拥有明确、可行的目标，促进企业的各项经营活动更好地符合战略规划的要求。战略、预算和业绩三者真正形成一个密不可分的有机整体。只有通过三者的有机互动，企业才可能达成其既定的战略目标。而在此过程中，预算正是起到了承前启后的重要作用。二、从预算的作用看战略、预算和业绩评价三者的关系预算是一种有效的管理工具，企业经营者可以通过预算的实际应用，在多方面得到改进效果。（一）战略管理预算作为一种在公司战略与业绩之间联系的工具，可以将既定战略通过预算的形式加以细化与量化，以确保公司运作符合战略的要求。将制定、执行预算同公司的战略结合起来，有助于调整公司策略，得到有关机遇和挑战的反馈，最终提高公司战略管理水平。戴尔电脑公司董事长兼首席执行官迈克·戴尔每年都要举行几次会议向公司员工传达公司当前的战略，以此作为公司编制预算的基础。戴尔公司财务部进行了为期15个月的公司全员培训，内容为资本收益率等战略指标，公司员工通过内部网络随时进入这些课程学习。在所有员工对公司战略都有所了解的基础上，公司预算的制定与推行进程与效果显著改进，并且在推行预算的过程中，不断有员工提出对于战略实施进度甚至战略方向的检讨建议。（二）业绩考核预算是业绩考核的基础，预算目标值可以成为公司与部门业绩考核指标的标杆。预算在为业绩考核提供标杆值的同时，经营者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化业绩考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。

90美孚石油公司将奖金、利润分享及股票期权计划同业绩目标的完成相联系，而业绩目标正是来自于公司及部门预算中的数据。（三）资源分配全面预算体系中有一部分数据直接决定企业财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。（四）风险控制全面预算体系可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。（五）增加收入与节约开支全面预算体系中包括有关企业收入、成本、费用的部分。通过对于这些因素的预测，并配合以业绩报告与业绩奖惩措施，可以对实际经营水平进行日常监控与决策。当公司的收入、成本费用水平偏离预算时，企业决策者就可以根据业绩报告中所反映的问题采取必要的管理措施，加以改进。而且考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算体系可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。美国运通公司在其位于美国亚利桑那州菲尼克斯城的金融业务总部实行了作业成本管理，收集其52项业务活动的成本信息，根据其业务量进行分类。通过这一作法，经理人员掌握了以前无法得到的业务量及成本的信息，可以用来编制预算，监控业绩。 三、从预算的编制看战略、预算和业绩评价三者的关系在明确了预算的本质以及预算在企业管理系统中的地位之后，如何编制预算便成为我们关注的重点。我们经常会发现企业往往由于忽略预算编制的方法，错误地认为只要能得出最终结果，就可以不择手段。由此带来的后果不外乎：预算编制耗时、耗力，操作成本居高不下；预算过程中，常常会伴随某些不正当的利益纠纷；预算编制的成果并没有得到公司员工的认同；预算体系僵化，难以适应多变的经营环境。（一）树立正确的预算编制观念要正确地编制预算，道德要树立正确的预算编制观念。我们认为，预算编制中应该树立以下正确观念：★预算编制不再只是编制财务预测报表，各部门还需要根据公司战略规划编制相应的业务计划和预算；

91★预算编制不再只是从上往下的单向压制过程，它需要公司上下各部门的双向沟通与协调，并在调整中达成一致目标；★预算编制不再只是年初的工作，它应当起始于上年度的年中。从6月初编制下年度公司战略规划及战略行动方案，至12月底对预算方案达成一致，这些工作都属于预算编制。为了能对下一年度的经营进行及时监控，整个预算编制的工作应该在年底前完成；★预算编制是整个公司战略规划执行的一部分，绝不应该局限于财务部门，而应涉及公司内部几乎所有的机构与主要人员；★预算不是僵化的、一成不变的事物，企业应该在一年中适当的时候进行调整（有些企业采取月度滚动的做法，有些则采取半年度调整，调整的频率应该视业务性质而定）。这样，就可以将当初预算确定时未能预见到的市场或内部环境的变化因素及时纳入考虑范围。（二）遵循正确的预算编制程序一般来说，从推行全面预算的角度，预算编制步骤如下：★企业首先应具备明确的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动计划；★根据战略规划，公司和部门编制各自的年度业务计划，业务计划中至少应该涵盖收入、成本费用、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生成公司关键业绩指标和部门非财务类的关键业绩指标；★根据年度业务计划，各业务部门编制收入预算和成本费用预算，管理部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键业绩指标。财务部门在汇总各部门业务计划和预算后，形成公司资金预算和利润预算；★企业各级管理层利用业绩报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策之用。其中，业绩报告的主要内容包括定期的财务分析与平衡分数卡的实施现状；★在预算目标执行的过程中，经营者可以借助于各种层次、不同频度的业绩报告来监控进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决出现的问题。若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键业绩指标体系做出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现公司既定的战略目标。 四、从预算的认识误区看战略、预算和业绩评价三者的关系★认识误区1：“

92全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果”曾经有这样一家企业的总裁要求财务总监和财务部门运用财务报表的勾稽关系，结合上一年度的实际经营数据，出具一整套预算表格，最终的交付成果是全套预计会计报表。财务部人员在得到总裁的指示后，如期完成了工作。在那位老总的心目中，这就是通过“科学定量方法”得出的公司全面预算体系。但是，在预算审批会议上全套预计会计报表受到其他业务部门的质疑，认为没有反映公司与部门的工作重点，仅仅追求财务数据上的严密性，根本不切合业务实际。结果是，虽然有了预算，但各个部门依旧各行其是，那一整套表面上逻辑严密的预算表格最终还是被束之高阁、无人问津。我们认为，企业经营管理是一个复杂系统，期望仅仅通过数据勾稽作一番“表面文章”来得出全面预算，只能是徒劳无功的尝试。预算真正要发挥其辅助战略目标实现的作用，不但要考虑所有直接影响公司业绩的因素（这才是“全面”二字的正确含义，而并非是指涵盖所有的会计科目或财务报表），而且更为重要的是要与企业业绩管理体系相结合，形成一个完整的企业业绩控制系统，预算才能够名副其实地扮演起战略监控的角色。★传统认识误区2：“预算就是应该体现公司投资者与经营层的想法，从上往下地推进编制工作。”某家民营企业集团的老总在编制预算过程中，屡次强调没有必要听取部门的广泛意见，只要经理层讨论、董事会通过就可以了，这样就可以迅速见效。但事实是，许多业务部门对于最后通过的预算中大部分目标值感到难以操作，最终抵制预算的执行，当然也不认同公司根据这些预算对部门业绩所作的评价。★传统认识误区3：“预算编制主要是财务部的工作，其他部门只需要了解和知晓，必要时给予财务部一定的协助就可以了。”许多企业总是将预算编制工作全部交给财务部，而且一般是作为财务人员的例行职责。其他部门很少直接参与预算编制工作，往往只是对财务部所提交的具体结果进行确认。在某些极端的情况下，业务部门是在公司预算正式公布的时候才获得信息，根本不了解预算编制的原则与假设前提。因此这样的预算往往是业务部门无法提出改进建议，缺乏可操作性，。以上这些误区都是目前企业在预算编制过程中容易产生的一些通病。究其病因，关键在于企业经营者们尚未形成对于预算的正确认识，导致在实际操作过程中顾此失彼。

93第三十二章　企业整体业绩评价 企业整体管理就是把整个企业作为对象所从事的管理活动，其管理主体显然是企业经营者。本章的主题是企业整体业绩评价，内容安排如下：★企业整体业绩评价标准概述：分析企业整体业绩的概念、企业整体管理过程的内容，确定企业整体业绩评价标准体系；★企业战略管理评价标准：以第一节中的模式为基础，详细讨论作为企业整体管理过程之一的企业管理评价标准；★企业治理评价标准：以第一节中的模式为基础，详细讨论作为企业整体管理过程之一的企业治理评价标准；★企业组织评价标准：以第一节中的模式为基础，详细讨论作为企业整体管理过程之一的企业组织评价标准；★企业整体管理结果评价标准现行模式评述：简要介绍和评述现行的企业整体业绩评价模式：国家统计局的评价标准、财政部的评价标准、经济增加值、企业价值评估和平衡计分卡。★企业整体管理结果评价标准的因果客观模式：由于各种现行模式的不足，本节提出了因果客观模式，详细讨论这一模式的各个要素，并以上市公司为例，做一个案例研究。 第一节  企业整体业绩评价概述本节首先界定企业整体业绩的内容，然后界定企业整体管理过程的内容，在此基础上，提出企业整体管理过程评价标准体系和企业整体管理结果评价标准体系。 一、企业整体业绩的概念

94企业整体业绩就是将企业作为一个整体来看时所应当承担的业绩，很显然，承担这种业绩的主体是企业经营者。企业股东和经营者以各自的特有资源投入到企业，股东投入资本，经营者投入企业家才能，这二种经济主体都有自己的目标和期望，这二种投入不同、目标不同、期望不同的经济主体在企业内部进行着博弈，这种博弈可能出现三种结果：★各方均赢：即各方都在未损害他方利益的前提下，最大化地实现了自己的利益，即企业内部实现了帕累托优化的非零和博弈；★各方均输：即各方相互损害对方的利益，所有各方都未实现自己利益的最大化；★输赢共存：即一方以损害他方的利益实现自己利益的最大化。各方均输的企业是一定会被市场所淘汰的，输赢共存的企业也不可能获得可持续发展，也是和现代文明所不相符合的，所以，有生命力的企业应该追求各方均赢这种博弈结局，为此，就必须建立一种科学的博弈规则，这就是科学的经营者激励和约束体系。这种激励和约束体系建立以后，股东和经营者之间的委托代理关系才能正常运行。委托代理关系建立以后，股东必须对经营者进行科学的授权，经营者对股东承担以下业绩：★按股东的要求使用资源；★最大善意地使用资源；★保护资源安全；★向股东如实报告资源营运状况。以上我们分析了股东和经营者之间的委托代理关系，以及经营者应该向股东承担的业绩，也可以说是经营者向股东承担的企业整体业绩。但是，现实生活中的企业经营者，除了和股东之间存在委托代理关系以外，还存在着其它几种委托代理关系，主要的委托代理关系有以下几点：★社会与经营者之间的委托代理关系：企业除了赚钱以外，还要承担着多种社会业绩，例如，保护环境及参与社区公益事业等，这事实上也就是社会对企业经营者的一种期望。★政府与企业经营者之间的委托代理关系：政府当然希望企业公平竞争，合法经营，遵守各种法律和法规，按时足额交纳税款。这事实上也就是政府对企业经营者的一种期望。★债权人与经营者之间的委托代理关系：债权人将资金投入企业以后，希望能够赚取利息并收回本金，这事实上也就是债权人对企业经营者的一种期望。★员工与经营者之间的委托代理关系：员工加入本企业以后，当然希望有比较稳定的工作和较高的收入，这事实上也就是员工对企业经营者的一种期望。

95★客户与企业经营者之间的委托代理关系：客户确定从本企业购买商品或劳务以后，当然希望价廉物美并且能及时供货，这事实上也就是客户对企业经营者的一种期望。★供货商与经营者之间的委托代理关系：供货商决定给本企业供货以后，他当然希望能建立一种稳定的贸易关系并且能得到及时付款，这事实上也就是供货商对企业经营者的一种期望。以上我们分析了以经营者为受托人的多种委托代理关系，在这些委托代理关系中，委托人的期望也就是经营者的业绩。从前面的分析可以看出，不同的委托人具有不同的期望，所以，经营者业绩的内容是复杂多样的。事实上，经营者不可能满足所有各方的期望，他只能对所有各方的期望进行一种均衡，在这个均衡体系中各方的期望处于什么位置那要看各方委托人的力量对比。尽管经营者的业绩是一个包括多方委托人期望的均衡体系，仔细分析起来不外乎两个方面，第一，将企业的资源用来干什么，这实际上也就是企业整体追求什么目标的问题，我们称之为企业整体管理结果；第二，以什么样的方式来使用企业资源，这实际上就是一个优化资源使用过程的问题，我们称这为企业整体管理过程。所以，总的来说，企业整体业绩包括企业整体管理结果和企业整体管理过程这两个方面。以上我们对企业整体业绩的分析可以概括为表32－1。　　　　　表32－1　　　　　　　企业整体业绩形成表委托人影响内容管理结果（资源使用方向）管理过程（资源使用过程）股东A1B1社会A2B2政府A3B3债权人A4B4员工A5B5客户A6B6供货商A7B7最终结果∑A∑B 二、企业整体管理过程的内容企业管理过程就是一个资源优化配置过程，它由整体管理、系统管理过程和岗位管理过程，大致情况如图32－1所示。企业整体管理就是把企业作为一个整体所从事的管理活动，从图中可以看出，企业整体管理过程分为以下三个层次：

96★企业战略管理：在内外环境因素分析的基础上，确定本企业的核心竞争力，根据核心竞争力确定本企业应该干什么，并确定实现这一目标的方针政策和应该采取的主要措施。★企业治理结构：指股东和经营者以及其它企业高层管理者之间的相互制约和相互依赖的权责体系，它直接决定企业的战略目标是否正确以及战略目标是否能够实现。同时，它还统率着企业内部运行机制，直接决定着内部运行机制的有效性。所以，企业治理结构是管理过程中的核心部分。★企业组织：即企业内部机构设置、岗位设置及权力和业绩的分配。三、企业整体业绩评价标准体系既然企业整体业绩分为企业整体管理过程和企业整体管理结果这个方面，那么，与此相适应，企业整体业绩评价标准也就包括企业整体管理结果评价标准和企业整体管理过程评价标准这两大类。下面，我们分别讨论这两类标准的体系结构。（一）管理结果评价标准体系管理结果评价标准由评价指标和合成方法这二个要素所组成，而不同各方对这二个要素有不同的观点，所以，也就可能出现这二个要素的多种组合，也就是说，可能会存在多种企业整体管理结果评价标准，表32－2列示了六种主要的企业整体管理结果评价标准。在这六种标准中，评价指标和合成方法都是各不相同的，有关它们的详细内容将在本章随后各节讨论。

97表32－2　　　　　　　　　　　管理结果评价标准体系表评价标准名称标准要素评价指标基准值综合评价国家统计局标准★★★财政部标准★★★经济增加值※※★价值评估※※★平衡评计分卡★★★因果客观标准★※★★表示有此要素，※表示无此要素（二）管理过程评价标准体系根据本书确定的企业整体管理过程的内容，结合本书第二章所提出的管理过程评价标准模式，企业整体管理过程评价标准体系如表32－3所示。表32－3　　　　　　　　　　管理过程评价标准体系表管理过程评价标准概念结构管理指南管理制度企业战略★★★治理结构★★★企业组织★★★ 每个过程评价标准均采用分层计分模式，这一模式的基本思路如图32－2所示。图中各要素的含义如下：

98★建立一个由管理概念结构、管理指南和管理制度组成的管理过程评价标准体系，管理概念结构指导管理指南，管理指南指导管理制度，评价人员只要查证管理制度是否与管理指南相一致，就可以对管理过程发表意见。★对管理指南的各构成要素进行计分，根据得分的多少，对管理过程作出一个符合性的程度判断。下面，我们来分别讨论层次结构和要素计分。1、管理过程评价标准的层次结构　　由于管理过程中的共性具有不同的层次，所以，与此相适应，管理过程评价标准也应该具有不同的层次结构，本书认为，管理过程评价标准具有三个层次，这三个层次是过程概念结构、过程管理指南和过程管理制度，它们是一个从抽象到具体的层次结构，上一层次的评价标准统率下一层次的评价标准，同时，下一层次的评价标准要体现上一层次评价标准的全部要求。★过程概念结构：是关于某一具体管理过程的知识结构体系，它是以一般管理理论为基础，同时，又体现了该管理过程的特点。在管理学体系中，各种专业管理学（如财务管理学、营销管理学、生产管理学、技术管理学和人力资源管理学等）基本上都属于这一层次。过程概念结构的主要功能是指导过程管理指南的建立。★过程管理指南：过程管理指南是以过程管理概念结构为基础，结合行业特点来确定的一个操作性建议体系，它既体现了本过程管理概念结构的全部要求，又具有行业特点，可以作为同行业企业之间管理过程比较评价的标准，是管理审计中评价标准的主体内容。★过程管理制度：过程管理制度是以过程管理指南为基础，结合本单位的实际情况而制定的具体操作办法，它既体现了过程管理指南的全部要求，又结合了本企业的特点，具有完全的操作性。管理审计人员在对管理过程进行评价时，首先要评价过程管理制度是否符合过程指南，在此基础上，再查证管理制度是否得到遵守，这些工作做完以后，管理审计人员才能对管理过程发表意见，事实上，也就是对被审计单位管理过程是否符合过程管理指南发表意见。2、过程管理指南要素计分为了对管理过程发表一个符合性的程度判断，必须对管理过程进行计分。这就产生了两个问题，一是以哪个层次的评价标准来计分，二是如何计分。下面，我们分别来分析这两个问题。本书认为，选择管理过程指南来进行计分是比较恰当的。理由如下：★过程概念结构如果过于具体，则会影响其适用范围，所以，它只能

99是关于某一管理过程的知识结构体系，应该具有普遍的适用性。由于过程概念结构的这一特点，就决定了我们不能选择它来进行要素计分。过分原则性的计分是没有意义的。★过程管理制度是各个企业自行制定的，虽然它是以过程管理指南作为依据的，但本企业的个性很强，如果以它来进行要素计分，则企业之间会缺乏可比性。所以，我们不能选择个性化的过程管理制度来进行要素计分。★过程管理指南是介于过程概念结构与过程管理制度之间的评价标准，既体现了过程概念结构的要求，又具有企业之间的可比性；既不过于抽象，也不过于具体。所以，我们认为，过程管理指南是进行要素计分的最佳选择。选定过程管理指南作为计分层次之后，接着要解决的问题是如何计分。我们认为，如何计分要解决两个问题，一是对什么计分，二是分会值怎么计算。按照这种思路，本书提出的计分方法如下：★评价要素：即对过程管理的哪些方面进行计分，我们将这些计分方面称为评价要素。当然，这些评价要素综合起来，应该就是本过程这一总体。★评价内容：对评价要素作进一步的划分就得到评价内容，所以，评价内容是评价要素的具体化或明细项目。★计分规则：对评价内容进行加分或减分的办法。★标准分：既正好达到管理指南要求时各要素的得分。我们将企业的实际得分程度称为符合程度，则某一过程的该指标计算公式如下：过程符合程度＝（标准分＋加分－减分）÷过程标准分×100% 第二节 企业整体管理过程评价标准之一：战略管理评价标准战略管理是事关全局的一项管理活动，它受环境因素的制约，又直接决定着企业的内部运行机制，所以，它在企业管理体系中处于非常重要的地位。企业战略管理评价标准，是一种管理过程评价标准，它本身也是一个从抽象到具体的层次结构，本节首先对战略管理评价标准的思路作了一个总体上的勾画，在此基础上，本节讨论了战略管理概念结构和战略管理指南，构建了一个企业战略管理评价标准的框架。 

100一、企业战略管理评价标准的基本思路根据分层计分模式，战略管理评价标准的基本思路如图32－3。★建立一个由战略管理概念结构、战略管理指南和战略管理制度组成的战略管理评价标准体系，战略管理概念结构指导战略管理指南，战略管理指南指导战略管理制度，评价人员只要查证战略管理制度是否与战略管理指南相一致，就可以对战略管理发表意见。★对战略管理指南的各构成要素进行计分，根据得分的多少，对战略管理做出一个符合性的程度判断。（一）战略管理评价标准的层次结构由于战略管理中的共性具有不同的层次，所以，与此相适应，战略管理评价标准也应该具有不同的层次结构，本书认为，战略管理评价标准具有三个层次，这三个层次是战略管理概念结构、战略管理指南和战略管理制度，它们是一个从抽象到具体的层次结构，上一层次的评价标准统率下一层次的评价标准，同时，下层评价标准要体现上层评价标准的全部要求。★战略管理概念结构：是关于战略管理的知识结构体系，它是以一般管理理论为基础，同时，又体现了战略管理的特点。战略管理概念结构的主要功能是指导战略管理指南的建立。★战略管理指南：战略管理指南是以战略管理概念结构为基础，结合行业特点来确定的一个操作性建议体系，它既体现了战略管理概念结构的全部要求，又具有行业特点，可以作为同行业企业之间战略管理比较评价的标准，是战略管理评价标准的主体内容。★

101战略管理制度：战略管理制度是以战略管理指南为基础，结合本单位的实际情况而制定的具体操作办法，它既体现了战略管理指南的全部要求，又结合了本企业的特点，具有完全的操作性。管理审计人员在对战略管理进行评价时，首先要评价战略管理制度是否符合战略管理指南，然后，再查证战略管理制度是否遵守，这些工作做完以后，管理审计人员才能对战略管理发表意见，也就是对被审计单位战略管理是否符合战略管理指南发表意见。（二）战略管理指南要素计分为了对战略管理发表一个符合性的程度判断，必须对战略管理进行计分。这就产生了两个问题，一是以哪个层次的评价标准来计分，二是如何计分。本书认为，选择战略管理指南来进行计分是比较恰当的。理由如下：★战略管理概念结构如果过于具体，则会影响其适用范围，所以，它只能是关于战略管理的知识结构体系，应该具有普遍的适用性。由于战略管理概念结构的这一特点，就决定了我们不能选择它来进行要素计分。过分原则性的计分是没有意义的。★战略管理制度是各个企业自行制定的，虽然它是以战略管理指南作为依据的，但本企业的个性很强，如果以它来进行要素计分，则企业之间会缺乏可比性。所以，我们不能选择个性化的战略管理制度来进行要素计分。★战略管理指南是介于战略管理概念结构与战略管理制度之间的评价标准，既体现了战略管理概念结构的要求，又具有企业之间的可比性；既不过于抽象，也不过于具体。所以，我们认为，战略管理指南是进行要素计分的最佳选择。选定战略管理指南作为计分层次之后，接着要解决的问题是如何计分。我们认为，如何计分要解决两个问题，一是对什么计分，二是分值怎么计算。按照这种思路，本书提出的计分方法如下：★战略管理要素：即对战略管理的哪些方面进行计分，我们将这些计分方面称为战略管理要素。当然，这些战略管理要素综合起来，应该就是战略管理这一总体。★要素内容：对战略管理要素作进一步的划分就得到要素内容，所以，要素内容是战略管理要素的具体化或明细项目。★计分规则：对要素内容进行加分或减分的办法。★标准分：既正好达到战略管理指南要求时的得分。我们将企业的实际得分程度称为符合程度，则战略管理符合程度计算公式如下：战略管理符合程度＝（标准分＋加分－减分）÷战略管理标准分×100% 

102二、战略管理概念结构关于战略管理存在着多种理论，这些理论都闪着真理的光芒。本书综合各种战略理论，按一定逻辑结构提出一个战略管理概念结构，我们的逻辑结构是：什么是战略管理？谁来进行战略管理？如何进行战略管理？按照这一逻辑结构，本书提出战略管理概念结构如图32－4所示。下面，我们分别讨论图中各部分的主题及内容。（一）战略管理的本质这一部分内容解决战略管理的本质，它主要包括以下内容：★战略管理的概念：

103★战略的构成要素。（二）战略管理的层次和主体这一部分内容解决谁来进行战略管理和战略管理的层次问题，它主要包括以下内容：★战略管理的层次划分；★战略管理者的构成；★战略管理者的观念和能力；★战略管理者的行为模式；★战略领导班子的组建；★战略管理者的指挥艺术。（三）外部环境和内部条件分析这一部分内容解决企业战略环境分析和企业内部条件战略分析，主要包括以下内容：★企业战略环境与一般环境的区别；★行业结构的战略分析；★经济状态的战略分析；★企业战略环境分析技术；★企业素质与经营力分析；★企业市场营销能力分析；★企业财务分析；★企业管理组织现状分析；★企业其它内部因素分析；★企业内部条件战略分析技术。（四）战略态势选择这一部分主要解决企业如何选择战略态势，主要包括以下内容：

104★稳定型战略；★增长型战略；★紧缩型战略；★混合型战略；★战略选择的方法与技术。（五）企业成长战略选择这一部分主要解决企业如何选择成长战略，主要包括以下内容：★一体化战略；★多样化战略；★多事业企业的管理。（六）战略目标的选择这一部分主要解决企业如何确定自己的战略目标，主要包括以下内容：★企业使命的定位；★企业功能的定位；★战略目标体系；★战略目标选择。（七）竞争优势的确定这一部分主要解决企业如何确定自己的竞争优势，主要包括以下内容：★资源和能力分析；★竞争优势分析。（八）竞争战略的选择这一部分主要解决企业如何确定自己的竞争战略，主要包括以下内容：★竞争战略的基本类型；★竞争战略的风险分析；

105★竞争战略的选择。（九）战略实施这一部分主要解决如何实施前面各步骤所制定的战略，主要包括以下内容：★企业战略计划系统设定；★企业组织的战略调整；★企业战略实施的资源配置；★战略实施过程中的领导作用。★企业战略控制的动态过程；★企业战略的推进与转移；★企业战略控制的方法；★企业战略控制的信息反馈。 三、战略管理指南战略管理概念结构为企业战略管理构建了一个可参考的概念框架，但是，它具有较高度的原则性。为此，必须对战略管理概念结构进行进一步具体化，这就产生了战略管理指南。所以，战略管理指南是以战略管理概念结构为基础的操作性建议手册，它更加明确了战略管理概念结构中的各要素的具体要求，它一般是针对某一行业来制定。根据本书提出的战略管理评价标准的基本思路，战略管理指南由以下内容组成：★战略管理要素：即战略管理由哪些内容所组成，这些要素综合起来，应该就是战略管理这一总体。★要素内容：对战略管理要素作进一步的划分就得到要素内容，所以，要素内容是战略管理要素的具体化或明细项目。★计分规则：对要素内容进行加分或减分的办法。★标准分：既各要素正好达到战略管理指南要求时的得分。下面，我们分别分析这些内容。

106（一）战略管理要素战略管理要素是根据战略管理概念结构来确定的。根据本书所提出的战略管理概念结构，我们认为，战略管理要素包括以下30个项目：★战略管理的层次划分；★战略管理者的构成；★战略管理者的观念和能力；★战略管理者的行为模式；★战略领导班子的组建；★战略管理者的指挥艺术。★行业结构的战略分析；★经济状态的战略分析；★企业素质与经营力分析；★企业市场营销能力分析；★企业财务分析；★企业管理组织现状分析；★企业其它内部因素分析；★资源和能力分析；★竞争优势分析；★竞争战略的风险分析；★竞争战略的选择；★企业使命的定位；★企业功能的定位；★战略目标选择；★战略态势选择；

107★企业成长战略选择；★企业战略计划系统设定；★企业组织的战略调整；★企业战略实施的资源配置；★战略实施过程中的领导作用；★企业战略控制的动态过程；★企业战略的推进与转移；★企业战略控制的方法；★企业战略控制的信息反馈。（二）要素内容要素内容是战略管理要素的明细项目及对这些明细项目的具体要求，它一方面要对战略管理要素进行细分，另一方面要对每个细分项目提出明确的要求。本书前面提出了30项战略管理要素，每一项都要进行细分，并对每一个细分项目提出具体要求。由于本书的篇幅所限，我们这里就不详细讨论这个问题了。（三）计分规则计分规则是对要素内容进行加分或减分的规则，即做到什么程度可以加多少分，未达到某项要求就扣多少分，实际上是确定一个在标准分的基础上如何加分或减分的具体办法。显然，由于各项要素内容的重要性不同，对其进行加分或减分的分值也是不同的，越重要的要素内容，分值越大。（四）标准分标准分按战略管理要素来确定，即在不考虑加分或减分的情况下，每项战略管理要素的分值。显然，由于各项战略管理要素的重要性不同，其标准分的分值也是不同的，越重要的要素，分值越大。 

108第三十二章　企业整体业绩评价第三节企业整体管理过程评价标准之二：企业治理评价标准本节的主题是企业治理评价标准，由于企业治理结构评价标准的基本思路与战略管理相同，不同之处是概念结构和管理指南中的管理要素，所以，我们这里仅介绍企业治理概念结构和企业治理指南中的企业治理要素。 一、企业治理概念结构企业治理主要有六种理论：代理理论、管家理论、利益相关者理论、政治理论、文化理论系统论，这些理论都闪耀着真理的光芒，它们本身都是一个理论体系。依据不同的理论，可以建立不同的企业治理概念结构。（一）关于企业治理的六种主要学说简介和评述1、代理理论代理理论是现代企业理论分支之一，该理论认为企业股东是代理关系的委托人，企业经营者是代理人。代理人是自利的经济人，有着不同于企业所有者的目标函数，具有机会主义的倾向。因此，企业治理结构的中心问题就是建立起有效的规则（激励和约束机制）以协调所有者和经营者的目标函数，促使经营者为所有者利益最大化服务。该理论认为，由于委托人和代理人之间的代理是有成本的，即代理成本，所以，企业利益不可能最大化。企业利益不可能最大化的具体原因包括：★委托人和代理人之间信息不对称，代理人可以利用其信息优势谋取个人利益。★委托人和代理人之间契约不可能完全。其一，在复杂不可预测的现实社会生活中，人们很难想象太远并把各种可能情况都考虑到，也很难对其作出应对条款。其二，即使能够做到，交易当事人之间也很难对这些应对条款达成一致意见，因为找到一种共同的语言来描述各种情况和行为非常困难，过去经验也帮不了大忙。其三，即使前述两项条件均能够得到满足，当事人之间契约出现纠纷亦在所难免，而且很难使外部权威明确理解并强制执行该契约。

109由于委托人和代理人之间信息不对称以及委托人和代理人之间契约不可能完全，代理成本也就必然发生，主要包括委托人的监督成本、代理人的担保成本和剩余损失。该理论还认为，英美国家的机构投资者在企业持股愈来愈多，1994年美国机构投资者持有1000家最大企业股份的57%以上，这不是使企业治理结构问题简单化了，而是复杂化了，因为机构投资者并非终极所有者，其自身不过是受益人的代理人，于是造成“代理人代理代理人”，因而，人们称其为“信托资本主义”，管理学大师更加激进地称其为“养老基金社会主义”。在这种“代理人代理代理人”情况下，增加了代理链条，代理成本就更加复杂化。代理理论有以下两个缺陷：★代理理论的基本逻辑是“资本雇用劳动”，认为员工领取“固定”工资，不承担企业的风险，而股东承担了企业的剩余风险，企业所有权应该归股东所有。然而这个基本逻辑与现实并不相符：首先，股东并没有承担企业的全部剩余风险：股东自19世纪早期或中期开始就已经只是承担有限业绩了；股东通过多角化投资分散了风险；股东可以随时抛售股票，退出企业。其次，员工事实上承担了企业的部分剩余风险。他们领取的“固定”工资实际上是不可能固定的，同时，员工还承担失业的风险。像国际商用机器企业这样的大企业也会让长达24工龄的老员工下岗。所以，员工“固定”工资和福利，现在也不复存在了。★代理理论将所有的企业都看成是同质的，而不是异质的。而现实生活中，企业治理结构模式相同的国家之间，其企业的竞争力也可能相差很大；具有完全相同的企业治理结构的不同企业之间，有的在竞争中成功了，有的则被淘汰了。代理理论无法解释这些现象。2、管家理论管家理论认为企业所有者与经营者之间的关系是信托关系，企业经营者是企业的善良管家，像善良的家父一样勤勉地为企业工作，以便企业获得高额营利。激励企业经营者的主要因素是成就、荣誉和业绩，而非金钱等物质利益。管家理论认为，研究企业董事会的绝大多数人士先入为主地认定独立董事会肯定就好。例如，美国的机构投资者理事会、英国的凯得伯利报告和澳大利亚机构投资经理协会都鼓吹推广独立董事会。管家理论则不以为然，他们认为，从制度设计而言，由非执行董事为主所组成的独立董事会是一种无效率的控制方式，从整体上来看，董事会是否有必要存在都值得怀疑。加拿大确实有不少知名商界人士呼吁废除董事会制度，用顾问委员会取而代之。现实生活中的许多现象与管家理论的观点是一致的：★

110只要大股东尤其是家族或者政府作为大股东，积极地介入企业治理结构，董事会就成为多余。★有些企业设立董事会，是基于文化传统或者对董事会效率的盲目信任，或者是为了把家族企业或者政府企业打扮得更像“企业”一些而已。研究表明，外部董事的价值并不在于其如何影响企业经营者，而是如何影响企业的要素提供者。代理理论认为经营者与企业所有者之间具有利益冲突和交易成本，而管家理论认为企业经营者与企业所有者之间没有利益冲突，也没有交易成本；管家理论假定经营者是利他的，而代理理论假定经营者是利已的。许多事实能够同时支持这两个理论。其实，人既有可能成为自利的代理人，也有可能成为无私的管家。从心理学来看，每个人都不一样，现实中人之间差异是巨大的，每个人与其社区或者环境之间形成一个互动的控制关系，并随这种关系变化而变化，所以，人有时是竞争性的，有时是合作性的，通常是兼而有之。可见，代理理论和管理家理论对人性的假设都有其不现实的一面表。3、利益相关者理论利益相关者理论认为,企业是由各种要素提供者组成的一个系统，其目标是为要素提供者增加价值和创造财富。企业经营者不只是为股东利益最大化服务，而是为企业财富最大化服务。为此，应当将企业所有权给予向企业提供并控制着专用性资产，尤其是专用性人力资本的要素提供者。波特提出了具体的政策主张，他主张鼓励长期员工所有权，鼓励企业董事会具有更加广泛的代表性，应该包括主要顾客、供应商、融资顾问、员工和社区代表。他主张企业应该鼓励长期持股，选举主要顾客、供应商、融资顾问、员工和社区代表进入董事会，以便建立起商业联盟、贸易关系网络和战略联盟。但是，也有不少学者认为包括各种利益相关者代表的董事会不利于提高效率。威廉姆森指出，如果各种利益相关者真要参与董事会，应该仅仅限于信息参与，比如以类似日本企业集团理事会和德国等欧洲国家的监事会或者企业委员会的形式参与。有的学者认为只需设立“利益相关者理事会”即可。4、政治理论政治理论包括宏观和微观两个方面，前者着力于企业与政府的互动关系，后者探讨企业机关的分权和制衡。在宏观方面，政治理论认为，一方面，企业内部权力配置和所有者、经营者及其他利益相关者之间关系均受到政府偏好和政府制定的政治和法律制度框架的约束，美国公司的治理结构实际上就是受到美国独立之间联邦主义和分权主义政治传统的影响。另一方面，企业自身对于政府政治和法律制度亦具有重大影响力。美国最高法院法官富兰克福特甚至认为，一部美国宪法史实际上就是现代企业对美国各个方面施加影响的历史。弗里得曼说：“企业收买并出卖政府。”针对企业权力的不断膨胀，许多州引入了累计投标制度，以便保护小股东。但是各个州为了得到更多注册费和税收，州与州竞相进行“底线竞赛”

111，进而产生了越来越亲善企业经营者的政治和法律制度，比如美国的商业圆桌会议对美国政治法律制度的举足轻重影响力就是有目共睹的，大企业不但操纵选举，而且控制国家的立法和司法活动。在微观方面，政治理论认为“政治程序”在企业治理结构中具有重要意义。股东和董事是否具有行动的权力是政治理论研究的重要内容，他们发现有许多因素限制企业股东行使其权力，如证券法律制度、企业附则、经营者控制股东大会程序、争夺代理权程序和表决程序等。但是，权力产生腐败，绝对的权力产生绝对的腐败，政治理论认为企业机关之间必须进行适当的分权和制衡，才有助于增加股东的福利。如果没有适当的分权和制衡，股东的福利就会受损。5、文化理论从文化角度分析企业治理结构的学者并没有完全否认代理理论的价值，只是认为代理理论有缺陷，是不完全的。这些缺陷主要包括以下三个方面：★代理理论假定调整经济交易只有两种形式：市场与科层制，市场在先，科层制产生在后，科层制是市场机制的替代。但是，这与历史研究获得的证据不符，人类早期的经济交易是受社会关系、市场或科层制的调整。社会学家研究表明，调整经济交易的方式有四种：市场、科层制、氏族和联盟。★代理理论具有明显的美国中心主义，在具有自由主义传统的国家适用性最强，而在具有其它文化传统的国家和地区，比如欧洲大陆、日本和其它亚洲国家，其经济交易受文化、商业联盟以及贸易、家族、社会或政治网络的调整，以美国为中心的代理理论的解释就显得苍白无力。诺思毫不客气地指出：“现行经济学缺少了一维。”诺思所说的缺少的“一维”就是指文化传统对经济交易的影响。★代理理论忽视了交易过程本身的价值。其实，交易过程的气氛如何，对交易当事人是有价值的。许多学者通过研究蒙德拉贡集团发现，文化对经济交易具有非常重要的影响，它使蒙德拉贡不具有机会主义威胁或者机会主义者的环境和气氛，人与人之间的相互信任可以超越或避免机会主义。6、系统论系统论的基本主张包括：多层董事会和企业网络；全息结构。系统论主张多层董事会和企业网络的主要依据如下：★每个人接收、储存、加工和传递信息能力是有限的，除通讯网络的不完全性造成信息流通限制外，人在信息处理过程中还对信息进行浓缩、归纳或减少。★人的理性是有限的，这种有限性是由于神经心理限制和语言限制所致。因此，有必要组成小组、工作团队、联盟或者网络，或者在企业设置多层董事会。

112★信息通道：为了避免偏见、扭曲和失真，董事会除了从经营者获得信息之外，还需要从利益相关者获得信息，因为在企业管理科层制中信息错误、失真和扭曲很严重。★必要的多样性定理：复杂性需要复杂性予以应付，复杂的组织或在复杂的、变动不居的环境中营运均需要复杂的控制系统，具体体现为多层董事会或企业网络。★反馈定律：反馈是实现自组织或自我治理的前提，如果企业的行为或不行为将损害利益相关者利益，就需要利益相关者参与企业治理过程，参与有关企业绩效标准的制定。欲使利益相关者行动起来，而不是对企业经营者行为听之任之，就需要赋予利益相关者独立于企业经营者的权力，比如独立选举产生的“利益相关者理事会”，形成企业内部的在野党，构成对经营者的制衡。系统论所主张的全息结构又称多层次参与系统，在组织领域，组织的根本问题就是对整体进行分解，以便提高信息处理的效率。全息结构则提供了这种有效分解的手段，从而普通人就可以取得非凡的成绩。（二）代理理论下的企业治理概念结构我国公司法的理论背景主要是代理理论，所以，本书按一定的逻辑顺序，提出一个以代理理论为基础的企业治理概念结构，本书的逻辑顺序如下：★什么是企业治理？对这一问题的回答就构成了企业治理本质论；★谁参与企业治理？对这个问题的回答就构成了企业治理主体论；★如何进行企业治理？对这一问题的回答就构成了企业治理权责论。　　下面，我们分别评论各部分的主要内容。1、企业治理本质论企业治理本质论所要解决的问题是什么是企业治理，它的评分内容如下：★企业治理的概念：企业、企业治理、企业治理结构、企业治理的重要性；★企业治理的主要理论：代理理论、管家理论、利益相关者理论、政治理论、文化理论、系统论；★企业治理结构的主要模式：美国模式、欧洲模式、日本模式2、企业治理主体论企业治理主体论所要解决的是谁参与企业治理的问题，它的主要内容如下：

113★企业的产权制度；★企业委托代理关系分析；★企业治理结构：企业治理主体、各治理主体之间的关系。★股东会结构：成员构成、成员资格、选择程序；★董事会结构：成员构成、成员资格、选择程序；★监事会结构：成员构成、成员资格、选择程序；★经理班子结构：成员构成、成员资格、选择程序。3、企业治理权责论企业治理权责论所要解决的是如何进行企业治理，即各治理主体有什么权力和业绩，又如何行使权力和履行业绩，它的主要内容如下：★股东会权责：股东会管理事项（股东的权力）、股东会管理程序（议事规则）、股东的业绩；★董事会权责：董事会管理事项（董事的权力）、董事会管理程序（议事规则）、董事的业绩；★监事会权责：监事会管理事项（监事的权力）、监事会管理程序（议事规则）、监事的业绩；★经理班子权责：经理班子管理事项（经理班子的权力）、经理班子管理程序（议事规则）、经理班子的业绩。 二、企业治理结构指南中的企业治理要素企业治理结构概念结构为企业治理结构构建了一个可参考的概念框架，但是，它具有较高度的原则性。为此，必须对企业治理结构概念结构进行进一步具体化，这就产生了企业治理结构指南。所以，企业治理结构指南是以企业治理结构概念结构为基础的操作性建议手册，它更加明确了企业治理结构概念结构中的各要素的具体要求。世界上许多国家或组织都颁布了类似于企业治理结构指南之内的文件。1992年美国法律协会在《企业治理结构原则》，1998年，世界经济合作与发展组织（OECD）还专门制定了历史上第一个政府间企业治理结构国际标准――《企业治理结构原则》，以使成员国政府部门评价与改善影响企业治理结构的法律、制度和规制框架时有所参照。我国的《公司法》中的大部分内容也属于治理指南这个层次。

114企业治理要素是根据企业治理概念结构来确定的。根据本书所提出的企业治理概念结构，我们认为，企业治理要素包括以下26个项目：★企业治理主体；★各治理主体之间的关系；★股东会成员构成；★股东会成员资格；★股东会成员选择程序；★董事会成员构成；★董事会成员资格；★董事会选择程序★监事会成员构成；★监事会成员资格；★监事会选择程序；★经理班子结构成员构成；★经理班子成员资格；★经理班子选择程序；★股东会管理事项（股东的权力）；★股东会管理程序（议事规则）；★股东的业绩；★董事会管理事项（董事的权力）；★董事会管理程序（议事规则）；★董事的业绩；★监事会管理事项（监事的权力）；★监事会管理程序（议事规则）；

115★监事的业绩；★经理班子管理事项（经理班子的权力）；★经理班子管理程序（议事规则）；★经理班子的业绩。 第一节企业整体管理过程评价标准之三：企业组织评价标准本节的主题是企业组织评价标准，由于企业组织结构评价标准的基本思路与战略管理相同，不同之处是概念结构和管理指南中的管理要素，所以，我们这里仅介绍企业组织概念结构和企业组织指南中的企业组织要素。 一、企业组织概念结构组织理论真可谓是琳琅满目，各种组织理论都具有真理的成份。但是，它们都存在一定的局限性，例如，以组织理论中的某一个问题代替整个组织理论，组织理论各部分之间缺乏必要的逻辑关系。综合各种组织理论，从组织整体出发，按一定的逻辑结构，本书提出如下图所示的组织概念结构，这一概念结构的逻辑顺序是：★什么是组织？对这个问题的回答就构成组织本质论；★组织设计要考虑哪些因素？对这个问题的回答就构成组织环境论；★如何设计组织？对这个问题的回答就构成了组织设计论；★如何对组织进行再造？对这个问题的回答就构成了组织调整论。下面，我们分别讨论组织概念结构各部分的主题及主要内容。（一）组织本质论组织本质论主要解决什么是组织？什么是组织结构？组织结构有哪些主要参数？各部分的主要内容如下：（1）组织概念：组织的定义。（2）组织结构

116★组织结构的概念；★职能结构；★层次结构；★部门结构；★职权结构。（3）组织结构参数★管理层次和管理幅度；★专业化程度；★地区分布；★分工形式；★关键职能；★集权程度；★规范化（标准化）；★制度化的程度（正规化）；★职业化的程度；人员结构。（二）组织环境论组织环境论主要解决组织设计和调整应该考虑哪些内部和外部的环境因素，各部分的主要内容如下：（1）外部环境：★环境的不确定性；★对环境不确定性的组织对策。（2）企业战略：企业战略要素；企业战略对组织结构的影响。（3）企业技术特征：

117★企业级技术对组织结构的影响★部门级技术对组织结构的影响★部门技术的相互依赖性（4）人员素质：人员素质对组织结构的影响。（5）企业规模：企业规模对组织结构的影响。（6）企业生命周期：企业生命周期对组织结构的影响。（三）组织设计论组织设计论主要解决如何设计组织的问题，各部分的主要内容如下：（1）职能设计：基本职能设计；关键职能设计；职能分解。（2）管理幅度与层次设计★管理幅度与管理层次的关系；★管理幅度设计；★管理层次设计；★领导岗位设计。（3）集权与分权设计★集权与分权相结合的原则；★经济业绩中心。（4）部门设计★部门化方式；★管理业务组合的指导原则与分析方法；★直线与职能职权的设计；★职能部门综合化。（5）横向协调设计★协调方式设计；

118★部门权责的衔接；★制约方式设计。（6）高矗结构与扁平结构设计★高矗组织设计；★扁平组织结构设计。（7）管理规范设计★管理规范的特点和作用；★管理规范的类别和内容；★管理业务流程设计；★管理规范的建立与贯彻。（四）组织调整论这一部分主要解决如何根据内外环境因素的变化进行组织再设计的问题，各部分的主要内容如下：（1）起因和程序★企业组织变革的动因；★企业组织结构需要变革的征兆；★企业组织结构变革的程序。（2）组织诊断：组织调查；组织分析。（3）变革策略★树立积极慎重的指导思想；★采取综合治理的方针；★实行有计划的组织结构变革方式；★排除组织变革的阻力。 

119二、组织管理指南中的组织管理要素企业组织要素是根据企业组织概念结构来确定的。根据本书所提出的企业组织概念结构，我们认为，企业组织要素包括以下24个项目：★环境的不确定性分析；★对环境不确定性的组织对策；★企业战略对组织结构的影响；★企业级技术对组织结构的影响；★部门级技术对组织结构的影响；★人员素质对组织结构的影响；★企业规模对组织结构的影响；★企业生命周期对组织结构的影响；★基本职能设计；★关键职能设计；★职能分解；★管理幅度设计；★管理层次设计；★领导岗位设计；★集权与分权设计；★部门设计；★横向协调设计；★高矗结构与扁平结构设计；★管理业务流程设计；★管理规范的建立与贯彻；★企业组织结构需要变革的征兆；

120★企业组织结构变革的程序；★组织诊断；★组织变革策略。第五节　企业整体管理结果评价标准之一：现行模式评述现行的企业整体业绩评价模式可以分为两种类型，一是财务模式，二是综合模式。财务模式主要以财务指标来表示企业整体业绩，它包括国家统计局的评价标准、财政部的评价标准、经济增加值和企业价值评估；综合模式以财务指标和非财务指标共同来表示企业整体业绩，平衡计分卡是其中的典型。本节分别对上述各种模式作一个简要介绍和评述。 一、财务模式财务模式主要以财务指标来表示企业整体业绩，它又分为两种类型，一是指标体系模式，即以一系列的指标来分别反映各方面的业绩，并将它们综合成整体业绩；二是单一模式，即以一个财务指标来反映整体业绩，指标体系模式包括国家统计局的评价标准和财政部的评价标准，单一模式包括经济增加值和企业价值评估。（一）国家统计局的评价标准1、评价指标体系国家统计局考虑企业生产经营活动各方面后确定的考核指标体系共有七个指标，它们分别是：（1）总资产贡献率：指全部资产社会贡献率，它是评价和考核企业盈利能力的核心指标，充分反映了企业全部资产的获利能力，是企业管理水平和经营业绩的集中体现。（2）资本保值增值率：该指标反映企业净资产的变动状况，是评价和考核企业资本扩张能力的核心指标，它是企业发展后劲的集中体现。（3）总资产负债率：该指标它既充分反映了企业经营风险的大小，又反映了企业利用债权人提供的资金从事经营活动的能力，是评价和考核企业经营能力的核心指标，是企业融资和用资水平的集中体现。（4

121）流动资产周转率：该指标它反映企业流动资产的营运能力，是评价和考核企业流动资产利用效率的核心指标，是企业管理水平和经营能力的主要体现。（5）成本费用利润率：该指标反映企业生产成本及费用投入的经济效益，同时也反映企业降低成本的经济效益，是评价和考核企业生产要素投入效率的核心指标，也是企业管理水平和经营业绩的主要体现，它的计算公式如下：成本费用利润率＝A÷（B＋C＋D＋E）A表示报告期利润总额B表示报告期产品销售成本C表示报告期销售费用D表示报告期管理费用E表示报告期财务费用（6）全员劳动生产率：该指标反映企业全部员工劳动投入生产效率，同时也反映企业提高劳动生产率的经济效益，是评价和考核全员劳动投入效率的核心指标，是企业生产管理水平的主要体现，它的计算公式如下：全员劳动生产率＝报告期工业增加值÷报告期全部员工平均人数（7）产品销售率：该指标反映企业产品已实现销售的程度，是评价和考核企业市场竞争能力的核心指标，可用以分析产销衔接情况和研究产品适应市场需求的程度，也是体现企业经营水平的主要指标，其计算公式如下：产品销售率＝报告期销售收入÷报告期工业总产值2、基准值各项指标的标准值如表32－4所示。表32－4　　　　评价指标标准值指标名称标准值总资产贡献率10.7%资本保值增值率120%总资产负债率60%流动资产周转率1.2成本费用利润率3.71全员劳动生产率16500元/人产品销售率96%3、综合评价

122国家统计局采用综合指数法进行综合评价，综合指数法采用综合指数来反映公司整体业绩，其操作步骤如下：★选定单项指标：确定需要进行业绩评价的方面，为每一方面确定能反映其业绩的指标。★确定每个指标的权重：将全部指标的权重确定为100%，根据每个指标的重要性，确定每个的权重。★为每个指标评分：确定每个指标的标准值和评分规则，计算每项指标的实际值，并将实际值和标准值相比较，根据评分规则确定每项指标的得分。★计算整体业绩指数：确定每项指标的得分和每项指标权重之后，计算每项指标权重和得分之乘积，将每一个指标的这种计算结果相加，就得到该公司的整体业绩指数。4、对统计局标准的评述统计局标准具有简便实用的优点，但这种方法的缺点也是非常明显的，主要有如下两个方面：★要求各个评价指标体系之间相互独立，但各项评价指标一般总是相关性较强，难以满足这一要求。★主观赋权。人为地给定每个指标的权重，一方面会导致对某一个指标过高或过低的估计，使评价结果不能完全反映公司的真实情况，另一方面会诱使公司粉饰或片面追求权重较高的指标。如果主要经营者报酬与公司财务指标相挂钩，易导致经营者进行会计操纵，虚增某些财务指标。如经营者年薪大多与盈余指标密切相关，这难免会影响评价的客观性。（二）财政部的评价标准按照建立现代企业制度的要求，为了综合评价和反映企业经济效益状况，财政部在反复研究的基础上，制定了一套企业经济效益评价指标体系。这套企业经济效益评价指标体系主要是从企业投资者、债权人以及企业对社会的贡献等三个方面来考虑的，其主要特点如下：◆一是中国特色与国际惯例相结合，既符合改革后的企业税收制度和财务会计制度的要求，又尽可能参照国际上通行的指标体系和评价方法。◆二是注重综合评价，从企业投资者、债权人以及企业对社会贡献各个方面，反映企业盈利能力、资本保值增值情况、企业资产负债水平和偿债能力、企业对国家或社会的贡献水平。◆

123三是兼顾企业经济效益和社会效益两个方面反映企业对国家或社会的贡献情况，改变过去几十年用实现税利或上交税利多少来衡量企业贡献大小的做法。1、评价指标企业业绩评价指标体系由基本指标、修正指标和评议指标三层次构成。基本指标是评价企业业绩的核心指标，由反映公司财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况的四类计量指标构成，用以产生企业业绩评价的初步结果。其主要内容如下：★财务效益状况：净资产收益率、总资产报酬率；　　★资产营运状况：总资产周转率（次）、流动资产周转率（次）；　　★偿债能力状况：资产负债率、已获利息倍数；★发展能力状况：销售（营业）增长率、资本积累率。修正指标用以对基本指标评价形成的财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况的初步评价结果进行修正，以产生较为全面的企业业绩评价基本结果。其主要内容如下：★财务效益状况：资本保值增值变率、销售（营业）利润率、成本费用利润率；★资产营运状况：存货周转率（次）、应收账款周转率（次）、不良资产比率、资产损失比率；★偿债能力状况：流动比率、速动比率、现金流动负债比率、长期资产适合率、经营亏损挂账比率；　　　　★发展能力状况：总资产增长率、固定资产成新率、三年利润平均增长率、三年资本平均增长率。评议指标用于对基本指标和修正指标评价形成的基本结果进行定性分析验证，以进一步补充和完善基本评价结果。评议指标由非计量指标构成，具体包括：★领导班子基本素质；★产品市场占有能力（服务满意度）；★基础管理比较水平；★在岗员工素质状况；

124★技术装备更新水平（服务硬环境）；★行业或区域影响力；★公司经营发展策略；★长期发展能力预测。2、基准值　企业业绩评价基准值分为计量指标评价标准和评议指标评价参考标准两类。计量指标评价标准值按不同行业和规模的公司分类，由五档标准值和与之相适应的标准系数组成，实行全国统一测算。★评价标准值以评价年度的全国公司会计报表资料为基础，将各行业及不同规模公司经济运行状况划分计算为五个水平值。优秀值表示行业的最高水平，良好值表示行业的较高水平，平均值表示行业的总体平均水平，较低值表示行业的较低水平，较差值表示行业的最差水平。业绩评价标准值由政府颁布。★标准系数是指标实际值对应五档标准值所达到的档次系数，计量指标标准系数具体规定如下：优秀值及以上的标准系数为1；良好值及以上的标准系数为0.8；平均值及以上的标准系数为0.6；较低值及以上的标准系数为0.4；较差值及以上的标准系数为0.2；较差值以下的标准系数为0。评议指标参考标准按单项指标分别设定，每项指标都分为优（A）、良（B）、中（C）、低（D）、差（E）五个等级，每个等级对应的等级参数分别为1、0.8、0.6、0.4、0.2。3、评价指标的计分方法（综合评价）企业业绩评价的主要计分方法是功效系数法，辅助综合分析判断法。（1）初步评价的计分方法初步评价是指运用企业业绩评价基本指标，将指标实际值对照相应评价标准值，计算各项指标实际得分。计算公式如下：单项指标得分＝本档基础分＋调整分本档基础分＝指标权重×本档标准系数调整分＝（实际值－本档标准值）÷（上档标准值－本档标准值）×上档基础分－本档基础分)

125基本指标总分＝∑单项指标得分在实际计算基本指标得分时，针对有关指标的特殊性，具体作如下规定：a当资产负债率小于平均值时，其标准系数为1，得满分。b当平均值＜资产负债率＜较低值时，如果公司的总资产报酬率＞当年银行平均贷款利率，则其标准系数为1，得满分。c当资产负债率的实际值不符上述两个标准时，需比照五档标准值计算得分。d当资产负债率≥100%时，标准系数为0，得0分。e当利润为负值时，对以利润为分母的指标，得0分。（2）基本评价的具体计分方法基本评价是在初步评价结果的基础上，运用修正指标对企业业绩初步评价结果进一步调整。基本评价的计分方法仍依据功效系数法原理，具体是各部分评价内容的基本指标得分为基础，再按相应的修正系数计算。计算公式如下：某部分评价内容修正后得分＝相关部分指标得分×该部分综合修正系数修正后评价总分＝∑各部分评价内容修正后得分（3）定性评价的具体计分方法定性评价是运用评议指标综合考察影响公司经营业绩的相关非定量因素，对公司经营状况进行定性分析判断。具体根据评议指标所考核的内容，由评价工作组的各位工作人员，依据评价参考标准判定实际达到的等级，计算评议指标得分。公式如下：单项指标分数＝∑（单项指标权重×每位评议人员选定的等级参数）÷评议人员总数评议指标总分＝∑单项指标分数如果被评价公司会计信息发生严重失真、丢失或因客观原因无法提供真实、合法会计资料等异常情况，以及受国家政策变化、市场环境改变等重大因素影响，利用公司提供的会计资料已无法形成客观、公正的评价结论时，单独运用评议指标进行定性评价，得出评价结论。（4）综合评价的计分方法

126综合评价是运用整个评价体系产生的结果，对评价对象做出的综合评价结论，它的计算方法是根据评议指标得分，对基本评价结论进行校正，计算出综合评价得分，其计算公式为：综合评价得分＝修正后评价总分×80%＋评议指标总分×20%4、对财政部评价标准的评述财政部的评价标准具有简便实用的优点。但这种方法的缺点也是非常明显的，主要有如下两个方面：★要求各个评价指标体系之间相互独立，但各项评价指标一般总是相关性较强，难以满足这一要求。★主观赋权。人为地给定每个指标的权重，一方面会导致对某一个指标过高或过低的估计，使评价结果不能完全反映公司的真实情况，另一方面会诱使公司粉饰或片面追求权重较高的指标。如果主要经营者报酬与公司财务指标相挂钩，易导致经营者进行会计操纵，虚增某些财务指标。如经营者年薪大多与盈余指标密切相关，财政部的评价指标体系中盈余指标权重也占42%，这难免会影响评价的客观性。（三）经济增加值1、经济增加值的基本原理经济增值（EconomicValueAdded,EVA），又称经济利润，就是一定时期的公司税后净利润与投入资本的资金成本之差额。经济增加值不仅对债务资本计算成本，而且对权益资本也计算机会成本。因此，它反映的是公司一个时期的经济利润。如果EVA的值为正，则表示公司获得的收益高于为获得此项收益而投入的资本成本，即公司为股东创造了新价值；相反，如果EVA的值为负，则表示股东的财富在减少。经济增加值（EVA）并不是一个完全新的概念，作为经济增值原型的剩余收益早己使用多年。早在本世纪五六十年代，美国通用电器公司就采用剩余收益来衡量业绩。著名管理学家彼得·得鲁克（PeterDrucker）曾在《哈佛商业评论》作过精妙的评价：“EVA决不是一个新概念，EVA只不过是对经济学家的‘剩余收益’概念的发展，并具有可操作性和高度的灵活性”。经济增加值的计算步骤如下：★对经营利润进行一系列的调整得到税后经营净利润。根据EVA的创造者斯蒂恩·斯图尔特咨询公司的研究，要精确计算经济增加值要进行的调整多达120多项。然而，在实际应用中，并不是每个公司都要进行所有这些调整。在大多数的情况下，只需要进行重要的调整就可以达到相当的准确程度。一项调整是否重要按照下列原则来进行判断：a这项调整对EVA是否真有影响；b管理者是否能够影响与这项调整相关的支出；c这项调整对执行者来说是否容易理解；d

127调整所需的资料是否容易取得。一个公司在计算经济增加值时，需要调整的主要项目如表32－5所示。表32－5　　　　　　　计算经济增加值的主要调整项目项目调整方法调整目的和原因商誉资本化商誉是公司永远的资产，能为公司带来收益研发费用资本化并摊销R&D也占用公司资金，需要资本化并按一定期限摊销存货先进先出法采用后进先出法将低估存货占用的资本初始投资资本化为公司永远的资产，应予以资本化资产清理直接从资产负债表中转出让部门经理不必对这部分的资产利得或损失负责，以保证其业绩是由生产经营产生的税款作相应调整反映公司所支付的现金税款短期负债从资产中扣除避免短期负债的波动对占用资本的影响★用资本乘以加权平均成本得到占用资本的资金成本。计算资本加权平均成本可以按以下步骤进行：a计算长期负债的税后成本；b计算种权益的成本；c将计算得出的负债的税后成本和权益资本成本按资本结构加权平均得出综合资本加权平均成本；d以此综合资本加权平均成本乘以资本总额得出资本费用。★用调整税后经营净利润减去资本总额的资本费用就得到了EVA。2、对经济增加值的评述经济增加值作为一种新的企业业绩评价方法，具有以下优点：★经济增加有利于减少传统会计指标对经济效率的扭曲，真实反映公司的经营业绩。经济增加值与基于会计利润的企业业绩评价指标的最大区别在于它将权益资本机会成本计入资本成本，从而能够更准确地评价公司或部门的经营业绩，反映公司或部门的资产运作效率。★经济增加值将股东利益与经理业绩紧密联系在一起，可以避免次优化决策。由于采用经济增加值考虑了权益资本成本，可以避免高估公司利润，真实反映股东财富的增加。同时，由于经济增加值是一个绝对值，可以避免采用相对值指标带来的次优化决策问题。例如，采用投资报酬率作为部门经理业绩考核指标时，部门经理将会放弃高于资金成本而低于目前部门投资报酬率的投资机会，或者减少投资报酬率较低但高于资金成本的某些资产，以提高本部门的业绩，这就损害了股东的利益。而采用EVA却能有效解决次优化问题，因为，增加公司经济增加值的决策也必然增加股东财富。★

128经济增加值有利于公司内部的协调和统一，避免决策与执行之间的冲突。如果管理层在进行资本预算时采用贴现现金流量，而在业绩评价时却又采用基于利润的另一指标，这样一来，投资决策的评估方法和决策执行结果的评估方法之间就存在矛盾。在这种情况下，不仅容易引起公司内部管理上的混乱，而且公司的各项经营活动也难以保持一致。经济增加值不仅可以用于业绩评价，而且也可以用于资本预算、收购定价、激励性补偿计划等几乎公司所有方面。经济增加值将所有的功能建立在同一基础上，有利于公司管理体系的统一和协调。尽管一些传媒对经济增加值备加推崇，甚至称“用EVA就能使你在竞争对手面前获得显著的优势”。然而，经济增加值在实践中也显示一些不足：★经济增加值由于是一个绝对值，不便于用于不同规模的公司之间的比较；★经济增加值所要求的业绩标准太低，显然，不是只要创造经济增加值就要进行奖励，这里仍然存在一个奖励标准的确定问题；★尽管经济增加值对会计资料进行了必要的调整，但经理仍然可以通过推迟费用的确认、提前收入的实现和降低一些必要支出等方法来包装经营业绩；★经济增加值很难评价研究与开发和培训等部门的业绩。（四）企业价值评估可以从不同的角度来界定企业价值：★从政治经济学的角度来看，企业的价值是由其社会必要劳动时间决定的。★从会计的角度来看，企业的价值是由建造企业的全部支出构成的。★从市场交换的角度来看，企业的价值是由企业的获利能力决定的。在企业价值评估中，企业的价值到底选择什么角度，要从企业价值评估的目的来考虑。从管理评价来说，企业价值评估的根本目的是评价经营者对企业的管理状况。所以，重要的是企业的获利能力。从另一方面来看，企业本身就是一个以盈利为目的的经济实体，如果失去了盈利性或获利能力，企业就难以为继了。那时，它只是一些要素的堆积，显然谈不上企业价值了。1、企业价值评估的基本途径（1）收益途径及收益法：企业价值的高低主要取决于企业的整体获利能力，收益途径及收益法正是把企业的获利能力作为评估企业价值的直接对象，并以此来确定企业价值的高低。收益途径是按“将利求本”的思想，通过折现或资本还原的方式，将企业未来预期收益换算成现值的种评估途径。收益法是具体实现或完成收益途径的评估方法。收益途径及收益法在实施过程中主要解决三个问题：企业预期收益、折现率和企业获利持续时间。

129收益法只适用于持续经营假设前提下的企业价值评估。持续经营假设是指在企业价值评估时，假定企业将按照原来的经营目的和经营方式持续地经营下去。判断企业能否持续经营需考虑以下因素：★评估目的：即引起企业价值评估的经济活动是否要求企业持续经营。★企业提供的产品或服务是否满足市场需求：若企业产品或服务不能满足市场需求，企业无预期收益，则不能采用持续经营假设。★企业要素资产的功能和状态：若企业各个要素资产破损严重、工艺落后或严重比例失调，根本不能满足企业持续经营的需要，则不能适用持续经营假设。（2）成本途径及加和法：成本途径是从企业重建的角度，即在评估时点再建造一个与被评估企业具有相同生产经营能力及获利能力的企业所需要的合理投资，并把这个投资额作为被评价企业价值的评估思路。加和法是具体实现成本途径的技术手段，它将企业各个要素资产的评估加总来求得企业整体价值。成本途径和加和法不是评价企业价值的最佳途径和方法，因为企业的价值不是完全取决于企业要素资产的多寡，而是由企业的获利能力所决定。所以，在持续经营假设前提下，一般不宜单独采用加和法对企业价值进行评估，而是作为收益法或其他评估方法的验证方法或替代方法。（3）市场途径及市盈率乘数法：市场途径是把被评价企业与类似的上市公司或已交易非上市企业进行比较并作必要的调整来评估被评估企业价值的评估思路。市盈率乘数法是实现市场途径的一种具体评估方法，它利用与被评估企业相类似的上市公司的市盈率作为倍数或乘数并通过必要的调整来推算被估企业价值。市盈率是市场对上市公司获利能力的一种价格认定，反映了市场对上市公司获利能力及获利风险的认可程度，把市盈率作为评估与上市公司相同或相似企业的依据是比较客观的。2、收益法（1）收益法的数学表达式★年金法①式中：　　P――企业评估价值；　　A――企业每年的年金收益；　r――本金化率。年金法把企业未来可预测的各年预期收益进行年金化处理，然后再把已年金化了的企业预期收益进行收益还原，估测整体企业的评估价值。因此，公式①

130又可写成：②式中：为企业前n年预期收益折现值之和；(A/P,r,n)为投资回收系数，该系数的数学表达式为或；r表示本金化率。公式②也可写成：③　　　　　　　④★分段法：将持续经营企业的收益预测分为前段和后段，对于企业前段的预期收益采取逐年预测折现累加，对于后段的企业收益则针对企业具体情况假定它按某一规律变化，对企业后段预测收益进行还原及折现处理，将前后两段收益现值加在一起便构成了整体企业的收益现值。如果把前段最后一年的收益作为后段各年的年金收益，则分段法的数学式如下：　　　　　　　⑤如果从（n＋1）年起的后段，企业预测年收益将按一固定比率（g）增长，分段法的数学式如下：　　　　　　⑥（2）收益预测收益预测大致分为三个阶段：一是收益现状的分析和判断；二是对未来可预测是若干年的预测收益预测；三是对未来持续经营条件下的长期预期收益趋势的判断。A

131收益现状的分析和判断：重点是了解和掌握企业正常获利能力水平，为企业预期收益预测创造一个基础。可以通过一系列财务数据并结合企业生产经营的实际情况对收益现状加以分析和判断。作为分析和判断企业获利能力参考依据的主要财务指标有：企业资金利润率、投资资本利润率、净资本利润率、成本利润率、销售收入利润率、企业资金收益率、投资资本收益率、净资产收益率、成本收益率、销售收入收益率。我们不能单凭企业的有关财务数据来断定企业现时的正常获利能力。要想较为客观地把握企业的正常获利能力，还必须结合企业内部及外部影响企业获利能力的各种因素进行综合分析。这些因素主要包括：◆企业产品或服务的市场需要、企业产品或服务的市场竞争力和市场份额；◆企业资金融通渠道；◆能源、动力和原材料等的供给情况；◆企业的产品和技术开发能力；◆企业的经营管理水平和管理状况；◆企业存量资产的状况及匹配情况；◆国家的政策性因素。只有结合企业内部和外部的具体条件来分析企业的财务指标，才有可能正确地认识企业的获利能力。B未来可预测是若干年的预测收益：利用评估基准日调整后的企业收益，结合影响企业收益实现的主要因素在未来预期变化的情况，采用适当的方法对企业未来3－5年的收益作出预测。较为常用的方法有综合调整法、产品周期法，趋势法等。不论采用何种预测方法，企业未来可能面临的各种不确定性因素是无法一项不漏地纳入评估参数中，因此，科学合理地设定预测企业预期收益的前提条件是必需的。C未来持续经营条件下的长期预期收益趋势的判断：在未来可预测是若干年的预测收益的基础上，对未来持续经营条件下的长期预期收益趋势的判断。（3）折现率或资本化率的确定折现率是将未来收益还原或转换为现值的比率，它在不同的资产评估业务有着不同的称谓，如资本化率、本金化率、还原利率等，但它本质上是投资报酬率，由正常报酬率和风险投资报酬率组成。正常报酬率亦称为无风险报酬率，它取决于资金的机会成本，这个机会成本通常以政府发行的国库券和银行利率作为参照依据。风险投资报酬率的高低主要取决于投资的风险的大小，风险大的投资，要求的报酬率就高，反之，报酬就低。在运用收益现值法评估企业价值时，折现率起着至关重要的作用，它的细小变化会对评估结果产生较大的影响。因此，在选择和确定折现率时必须注意以下问题：A折现率不低于投资的机会成本原则。B

132行业基准收益率不宜直接作为折现率：我国的行业基准收益率是基本建设投资管理部门为筛选建设项目，从拟建项目对国民经济的净贡献方面，按照行业统一制定的最低收益率判别标准。凡是投资收益率低于行业基准收益率的拟建项目不得上马，只有投资收益率高于行业基准收益率的拟建项目，才有可能得到批准和进行建设。行业基准收益率是着眼于拟建项目对国民经济净贡献，而不是对投资者的净贡献。因此，不宜直接将其作为企业价值评估的折现率。另一方面，行业基准收益率的高低也体现着国家的产业政策，在一定时期，属于国家鼓励发展的行业，其行业基准收益率可以相对低一些，以鼓励此类项目投入建设；相反，属于国家控制发展的行业，国家就可以适当调高其行业基准收益率，达到限制项目建设的目的。C商业银行贴现率不宜于直接作为折现率：商业银行贴现率虽然也是将未来的值换算成现值的比率，但贴率通常是银行根据市场利率和要贴现的票据的信誉程度来确定的，从本质上讲，贴现率接近于市场报酬率。而折现率是针对具体评估对象的风险而生成的期望投资报酬率。所以，从内容上讲，折现率与贴现率并不一致，不能简单地把银行贴现率直接作为企业价值评估的折现率。在折现率的测算过程中，无风险报酬率通常是以政府债券利率和银行储蓄为参考依据。风险报酬率的测算则比较困难，一般有以下两种方法估测：◆风险累加法：将企业在其持续经营过程可能面临的各种风险对回报率的要求予以量化并累加，便可得到企业价值评估折现率中的风险报酬率，用数学公式表示如下：风险报酬率＝行业风险报酬率＋经营风险报酬率＋财务风险报酬率＋其他风险报酬率行业风险主要指企业所在行业的市场特点、投资开发特点以及国家产业政策调整等因素造成的行业发展不确定给企业预期收益带来的影响。经营风险是指企业在经营过程中，市场需求变化，生产要素供给条件变化，以及同类企业间的竞争给企业的未来预期收益带来的不确定性影响。财务风险是指企业在经营过程中的资金、资金调度、资金周转可能出现的不确定性因素影响企业的预期收益。其他风险包括国民经济景气状况、通货膨胀等因素的变化可能对企业预期收益的影响。目前主要是采取经验判断来量化上述各种风险所要求的回报率。◆β系数法：β系数法的基本思路是，某企业价值评估中的风险报酬率是社会平均风险报酬率与被评估企业所在的行业平均风险与社会平均风险的比率（即β系数）的乘积用，数学公式表示如下：风险报酬率（Rr）＝［社会平均收益率（Rm）－无风险报酬率（Rf）］×风险系数（β）×企业在其行业中的地位系数（α）※将社会平均收益率（

133Rm）扣除无风险报酬率（Rf），得到社会平均风险报酬率；※把企业所在行业的平均风险与社会平均风险进行对比，通常采用行业平均收益率变动与社会平均收益变动之比的数值作为调整系数（β）；※用社会平均风险报酬率乘以β以系数得到可用于企业价值评估的风险报酬率（Rr）。3、市盈率乘数法市盈率是上市公司每股股票价格与其年收益额之比。市盈率乘数法利用与被评估企业相似或同类的上市公司，以上市公司市盈率作为基本参考依据，经过上市公司与被评估企业的相关因素进行对比分析得出被估企业价值。具体来说，市盈率乘数法的基本思路是：★从证券交易所中搜集与被评估企业相同或相似或类型的上市公司，包括行业、产品结构、生产经营规模等方面的条件要大致接近。★以上市公司的股票价格结合公司不同口径的收益额计算出不同口径的市盈率，不同的收益额口径有：税前无负债净现金流量，无负债净现金流量，净利润等等。★以上市公司各口径的市盈率乘以被评估企业相对口径的收益额，得到一组被评估企业的初步价值。对于该组按不同口径市盈率计算出的企业价值分别给出权重，加权平均计算出企业整体价值。4、对企业价值评估模式的评述从市场交换的角度来看，企业的价值是由企业的获利能力决定的。从企业价值评估的角度来看，企业价值是由企业未来的获利能力决定的。从思路上来说，企业价评估模式是很好的，但问题在于对未来的获利能力需要评估人员去估计，这就大大影响了这种模式的可靠性。此外，企业价值评估的结果是绝对数，不便于企业之间的比较。 二、综合模式：平衡计分卡（一）、平衡计分卡的基本原理平衡计分卡这种业绩评价方法认为影响公司经营成败的关键因素有四个：财务、顾客、内部程序、学习和成长，因此，业绩评价也应以上述四个方面为基础。

134（1）财务方面：财务指标可以体现股东的利益，但单一的财务评价会给公司的决策带来误导性的信息，只有与非财务评价相结合，财务评价才能发挥更大的作用。在平衡计分卡里，其它三个方面的改善必然会反映在财务指标上。财务资料可以不时地提醒管理者，质量、客房满意、生产率的提高必须转化为市场份额的扩大、收入的增加和经营费用的降低等财务成果，否则做得再好也无济于事。所以，财务方面是其它三个方面的出发点和归宿。（2）顾客方面：平衡计分卡体现了公司对外界变化的反映。只有了解顾客，不断的满足顾客的需求，产品的价值才能够得以实现，公司才能获得持续增长的经济源泉。对顾客方面的评价主要包括：交货期、质量、成本、产品和服务的属性。明确了影响客户满意的因素后，就可以在此基础上建立一系列评价指标，比较典型的指标是：客户的满意度、交货时间、新客户的获得、市场份额、产品和服务的质量等。（3）内部过程：内部过程是指公司从输入各种原材料和顾客需求到公司创造出对顾客有价值的产品（或服务）为终点的一系列活动。它是公司改善其经营业绩的重点，顾客满意和股东价值的实现都要从内部过程中获得支持。内部过程可以按内部价值链划分为三个过程：创新、经营和售后服务。★创新表现为公司的确立和培育新的市场、新的客户，开发新的产品和服务。衡量公司创新能力的指标包括：新产品开发所用的时间、新产品销售收入占总收入的比例、盈亏平衡时间等。★经营是指把现有的产品和服务生产出来并交付给顾客的过程。传统的业绩评价过分强调财务成本，而忽视了时间和质量指标，平衡计分卡则把三者结合起来了。评价经营业绩的指标有：主导时间（LeadTime）、周转时间、质量、成本、反应时间、返工率等。★售后服务是内部价值链的最后一个阶段，包括保证书、修理、退货和换货、支付手段管理。衡量售后服务的指标有：一次成功比例、客户付款时间等。（4）学习和成长：学习和成长是强调雇员的能力，这是人本管理思想的结果。激发雇员的士气和参与，使员工能为公司作出更大的贡献。这方面的指标有：培训支出、雇员建议被采纳的次数、雇员满意度、雇员保留率、雇员生产率。必须指出的是，平衡计分卡的四个方面并不是相互独立的，而是一条因果链，展示了业绩和业绩动因之间的关系。为了改善财务业绩，公司必须使自己的产品或服务赢得顾客的满意；而在时间、质量、成本上赢得顾客的满意就需要对内部过程进行改进，如降低返工产品，提高售后服务的质量，引进新的流程等；这又要求公司投资于雇员的培训和学习。（二）对平衡计分卡的评述（1

135）平衡计分卡对企业业绩的评价是较全面的。传统的业绩评价系统主要以财务指标为主，因为它容易为股东所接受，资料收集较为方便。但公司如果过多关注于财务资料，而无视影响公司成长的其它方面，那无疑是不利于公司的长远发展的。★财务指标不能提示业绩改善的关键因素或业绩动因。财务指标是综合性的事后指标，只能对公司经营决策和活动的最终结果进行评价。我们可以从财务指标上判断公司的业绩是否得到了改善或有所下降，但不能了解业绩提高或下降的原因。★财务指标偏重于公司内部评价，忽视了对外部环境的分析。在现今这个动荡多变的经营环境下，公司越来越注意对公司的发展作长期的规划，战略管理成为公司管理的新时尚。战略的制定以周详的环境分析为前提。没有对内外部环境的正确评价，公司很难发现自身的相对优势和缺点，所面临的机会和威胁，也就难以在长期竞争中获得战略优势。★财务指标不能够及时地对经营情况进行反馈。作为管理和控制的手段，业绩指标必须能够及时地收集和反馈。但利润、投资回报率、销售成本等财务资料的收集往往要等到期末才能进行，因此就削弱了信息的相关性。如果评价对象不限于财务业绩则可以大大地提高信息报告的频率和及时性。。通过上述对以财务指标为特征的业绩评价体系的分析，可以得出这样一个结论，理想的业绩评价体系应是长期和短期、内部和外部、财务和非财务指标相结合的体系，而平衡计分卡恰好提供了这样一个全面的框架。（2）平衡计分卡揭示业绩和业绩动因之间的关系，也可以为公司的战略管理提供信息保障。首先，通过建立平衡计分卡，使公司把管理重心放在顾客、财务、内部经营、学习和成长四个方面，并为每个方面制定详细而明确的计划；其次，通过平衡计分卡，公司上下得到了交流的机会,在计分卡的制定、计量、评价过程中，公司总部、部门经理、雇员达成了关于如何实施战略的共识;第三，平衡计分卡可以提供及时的反馈信息,及时的信息反馈，有利于纠正偏差，防患于未然。（3）平衡计分卡并非十全十美。平衡计分卡没有对股东、雇员、顾客以外的利益相关者予以足够的重视，而现代公司的成功，所需生产材料的提供者、社区和政府都起着不可忽视的作用。总之，平衡计分卡是业绩评价系统的一大革新，它能对公司的业绩进行相对全面而又不失简洁的评价，它能够使管理者仅仅关注少数几个指标，从而降低了管理者的信息负担。

136第六节　企业整体管理结果评价标准之二：因果客观模式由于各种现行模式的不足，本节提出了因果客观模式，详细讨论了这一模式的各个要素，并以上市公司为例，做了一个案例研究。 一、因果客观模式的基本思路有鉴于现行模式的不足，本书抽出一种评价企业整体业绩的因果客观模式，它的基本思路包括以下三点：★企业的最终业绩是财务业绩；★企业整体业绩包括财务业绩及其原因；★采用客观的方法进行指标体系合成。下面，我们对上述三点作进一步的分析。（一）企业的最终业绩是财务业绩本书认为，企业的最终业绩是财务业绩，主要理由如下：★从企业利益相关各方来说，他们要实现各自对企业的要求权，或企业要满足企业利益相关者的期望，财务业绩是基础和源泉，是供各方分享的大蛋糕，没有这个蛋糕，大家只能画饼充饥。所以，财务业绩是企业营造的可供分配的利益总额，是企业的首要业绩。★财务业绩由财务指标来反映，但从财务业绩的产生来说，它不是财务部门的业绩，而是企业全体员工的业绩，企业的全体员工都是管理者，都在各自的权责范围内进行资源配置，而资源配置就必然会产生资金运动和现金流动，而这些资金运动和现金流动就必然会影响企业的财务状况和财务成果，企业全体员工在各自的权责范围内进行资源配置所形成的对企业财务状况和财务成果的影响之和就是企业总的财务状况和财务成果，也就是企业财务业绩。所以，财务业绩是企业各方努力的共同结果，最具有综合性。（二）财务业绩及其产生原因是企业整体业绩从企业可控因素来说，财务业绩的原因包括系统业绩和企业整体管理过程业绩。★

137系统业绩对财务业绩的影响：从系统论的原理出发，大系统功能发挥的状况是由各个子系统功能发挥及其耦合状况所决定的，子系统功能不好，或子系统之间功能耦合不好，则大系统的功能就不可能很好的发挥，所以，子系统功能状况及其耦合状况是大系统功能状况的原因。企业是个大系统，它由许多的子系统所构成，这些子系统的耦合就是企业这个大系统。企业大系统的业绩是由子系统的业绩及它们之间的耦合状况所决定的，企业总体业绩是结果，各子系统业绩及它们之间的耦合状况是原因，系统业绩与总体业绩之间存在着因果关系。从企业整体管理来说，它的最终业绩是财务业绩，但整体管理的重要内容之一就是为系统管理营造良好的环境并使系统之间实现良好的耦合，所以，作为财务业绩之原因的系统业绩也就是企业整体业绩的一个组成部分。★企业整体管理过程业绩对财务业绩的影响：企业整体管理过程由战略管理、企业治理和企业组织组成，战略管理是企业一切行动的指南，它对财务业绩的影响是大家公认的；企业治理对财务业绩的影响已经有许多实证研究的支持；企业组织是企业的运行架构，它直接决定着企业的运行效率，显然要对财务业绩产生重要影响。上述分析也说明，对战略管理、企业治理和企业组织无法单独进行管理结果业绩评价。所以，本书对它们只有管理过程评价标准，没有管理结果评价标准。（三）指标体系的合成要客观无论是财务业绩，还是系统业绩或整体管理过程业绩，都是由一系列的指标所组成的，是由一个指标体系来反映的。这就必须采用一定的方法将这些指标综合起来，才能得出评价结论。而要实现这一目的，就必须对指标进行无量纲化处理并确定各个指标的权重。无量纲化处理方法不当，会使指标的信息含量丢失，从而使综合指标不能正确地反映指标体系的信息含量；指标权重确定不当，就会将指标的重要性歪曲，从而使综合指标不能正确地反映业绩状况。按照以上思路，按因果客观模式所建立的企业整体管理结果评价标准如表32－6所示。表32－6　　　　　企业整体管理结果评价标准（因果客观模式）项目指标体系　综合评价财务业绩评价标准★★原因综合评价标准★★★表示要建立这个项目 二、财务业绩评价标准就财务业绩评价标准而言，本书基本同意财政部标准，但要修改其中的综合合成方法。

138（一）评价指标就评价指标来说，本书基本上同意财政部标准中的评价指标体系，但是，本书认为，财政部标准中对它基本指标和修正指标的区分是不恰当的，原因如下：根据财政部标准中的界定，基本指标是评价财务业绩的核心指标，由反映公司财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况的四类计量指标构成，用以产生财务业绩评价的初步结果；修正指标用以对基本指标评价形成的财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况的初步评价结果进行修正，以产生较为全面的财务业绩评价基本结果。但是，财政部标准中有些列入修正指标的指标比基本指标还要重要，例如，资本保值增值率。事实上，财务指标是相互关联的，你中有我，我中有你，并且，在不同的时期，不同指标的重要性也不同。所以，本书不从主观上对指标作基本指标与修正指标之分，它们的季重要性由客观权重来决定。根据以上分析，本书的财务业绩评价指标体系如下：★财务效益状况：净资产收益率、总资产报酬率、资本保值增值率、销售（营业）利润率、成本费用利润率；★资产营运状况：总资产周转率（次）、流动资产周转率（次）、存货周转率（次）、应收账款周转率（次）、不良资产比率、资产损失比率；★偿债能力状况：资产负债率、已获利息倍数、流动比率、速动比率、现金流动负债比率、长期资产适合率、经营亏损挂账比率；★发展能力状况：销售（营业）增长率、资本积累率、总资产增长率、固定资产成新率、三年利润平均增长率、三年资本平均增长率。（二）综合评价综合评价要解决两个问题，一是财务指标的无量纲化处理，二是财务指标的权重。在财务指标无量纲化处理方面，财政部标准采用的是功效系数法，由于财政部标准中的财务指标都是比率指标，计量属性差异不大，再加上专家所定阀值的科学性，所以，功效系数法是可以接受的，但是，由于财务指标之间有着较大的相关性，这种方法不是很好。在财务指标的权重确定上，财政部标准是主观计分确定，这是本书所不能接受的。用数学方法来进行综合评价的结果是客观的，应该采用这些方法。（三）案例研究下面，我们用Z－score法作无量纲处理、用主成份分析法确定权重来对新疆12家上市公司2000年的财务业绩作一个客观评价的案例研究。根据这12家公司的2000年年报，计算上述24个财务指标，在相关性检验的基础上，作主成份分如下：PrincipalComponentAnalysis

139EigenvaluesoftheCorrelationMatrixEigenvalueDifferenceProportionCumulativeZ16.027401.080400.2620610.26206Z24.947001.146930.2150870.47715Z33.800071.653780.1652200.64237Z42.146290.254940.0933170.73569Z51.891350.366030.0822330.81792Z61.525320.417850.0663180.88424Z71.107470.341270.0481510.93239Z80.766200.291960.0333130.96570Z90.474240.236210.0206190.98632Z100.238030.161410.0103490.99667Z110.076620.076620.0033311.00000Z120.000000.000000.0000001.00000Z130.000000.000000.0000001.00000Z140.000000.000000.0000001.00000

140Z150.000000.000000.0000001.00000Z160.000000.000000.0000001.00000Z170.000000.000000.0000001.00000Z180.000000.000000.0000001.00000Z190.000000.000000.0000001.00000Z200.000000.000000.0000001.00000Z210.000000.000000.0000001.00000Z220.000000.000000.0000001.00000Z230.000000.000000.0000001.00000Z240.00000.0.0000001.00000 如果我们取信息含量88.424%，则Z1至Z6就是主成份，根据它们对12家公司业绩计算综合评价值并排序如表32－7所示。表32－7　　　　12家上市公司2000年财务业绩综合评价值及排序企业特变电工啤酒花伊力特曲新农开发新天国际新疆天业新疆屯河天山水泥宏源证券新疆友好天山纺织新疆众和A1.341.271.190.270.080.02-0.26-0.34-0.52-0.73-1.00-1.32B123456789101112A表示综合评价值，B表示名次 

141三、原因业绩综合评价标准根据本节前面的分析，系统业绩和整体管理过程业绩是财务业绩的原因，只有了解系统业绩和整体管理过程业绩，才能认清财务业绩，只有评价系统业绩和整体管理过程业绩，才能对企业整体业绩做出正确的评价。原因业绩综合评价同样要解决二个问题，一是评价指标，二是综合评价。下面，我们分别讨论这两个问题。本书第33章将按专门研究单位业绩评价标准，我们这里将本章的企业整体管理过程业绩和第33章中确定的单位业绩指标列表如表.32－8。表.32－8　　　　　　　原因业绩评价指标单位名称管理结果评价指标管理过程评价指标营销单位营销管理结果综合值营销管理过程符合程度生产单位生产管理结果综合值生产管理过程符合程度设备单位设备管理结果综合值设备管理过程符合程度质量单位质量管理结果综合值质量管理过程符合程度供应单位供应管理结果综合值供应管理过程符合程度人力资源单位人力资源管理结果综合值人力资源管理过程符合程度财务单位财务管理结果综合值财务管理过程符合程度会计单位会计管理结果综合值会计管理过程符合程度战略管理 战略管理过程符合程度企业治理 企业治理符合程度企业组织 企业组织符合程度注：如果企业无法采用外部样本进行单位管理结果评价，则单位业绩评价指标只有单位管理过程评价指标至于综合评价，无疑要采用客观方法进行无量纲化处理和综合合成。

142第三十三章　单位业绩评价第二节　营销管理评价标准本节以本章第一节内容为基础，讨论营销管理过程评价标准和营销管理结果评价标准。 一、营销管理过程评价标准（一）营销管理过程评价标准的基本思路根据本书提出的分层计分模式，营销管理过程评价标准的基本思路如图33－3。★建立一个由营销管理概念结构、营销管理指南和营销管理制度组成的营销管理过程评价标准体系，营销管理概念结构指导营销管理指南，营销管理指南指导营销管理制度，审计人员只要查证营销管理制度是否与营销管理指南相一致，就可以对营销管理过程发表意见。★对营销管理指南的各构成要素进行计分，根据得分的多少，对营销管理作出一个符合性的程度判断。1、营销管理过程评价标准的层次结构

143由于营销管理中的共性具有不同的层次，所以，与此相适应，营销管理过程评价标准也应该具有不同的层次结构，本书认为，营销管理过程评价标准具有三个层次，这三个层次是营销管理概念结构、营销管理指南和营销管理制度，它们是一个从抽象到具体的层次结构，上一层次的评价标准统率下一层次的评价标准，同时，下一层次的评价标准要体现上一层次评价标准的全部要求。★营销管理概念结构：是关于营销管理的知识结构体系，它是以一般管理理论为基础，同时，又体现了营销管理的特点。它的主要功能是指导营销管理指南的建立。★营销管理指南：营销管理指南是以营销管理概念结构为基础，结合行业或企业类型特点来确定的一个操作性建议体系，它既体现了营销管理概念结构的全部要求，又具有行业或某类企业的特点，可以作为同行业企业或同类企业之间营销管理比较评价的标准，是营销管理过程评价标准的主体内容。★营销管理制度：营销管理制度是以营销管理指南为基础，结合本单位的实际情况而制定的具体操作办法，它既体现了营销管理指南的全部要求，又结合了本企业的特点，具有完全的操作性。管理审计人员在对营销管理进行评价时，首先要评价营销管理制度是否符合营销管理指南，在此基础上，再查证营销管理制度是否得到遵守，这些工作做完以后，管理审计人员才能对营销管理过程发表意见，事实上，也就是对被审计单位营销管理是否符合营销管理指南发表意见。2、营销管理指南要素计分为了对营销管理过程发表一个符合性的程度判断，必须对营销管理过程进行计分。这就产生了两个问题，一是以哪个层次的评价标准来计分，二是如何计分。下面，我们分别来分析这两个问题。　　本书认为，选择营销管理指南来进行计分是比较恰当的。理由如下：（1）营销管理概念结构如果过于具体，则会影响其适用范围，所以，它只能是关于营销管理的知识结构体系，应该具有普遍的适用性。由于营销管理概念结构的这一特点，就决定了我们不能选择它来进行要素计分。过分原则性的计分是没有意义的。（2）营销管理制度是各个企业自行制定的，虽然它是以营销管理指南作为依据的，但本企业的个性很强，如果以它来进行要素计分，则企业之间会缺乏可比性。所以，我们不能选择个性化的营销管理制度来进行要素计分。（3）营销管理指南是介于营销管理概念结构与营销管理制度之间的评价标准，既体现了营销管理概念结构的要求，又具有企业之间的可比性；既不过于抽象，也不过于具体。所以，我们认为，营销管理指南是进行要素计分的最佳选择。

144选定营销管理指南作为计分层次之后，接着要解决的问题是如何计分。我们认为，如何计分要解决两个问题，一是对什么计分，二是分值怎么计算。按照这种思路，本书提出的计分方法如下：（1）营销管理要素：即对营销管理的哪些方面进行计分，我们将这些计分方面称为营销管理要素。当然，这些营销管理要素综合起来，应该就是营销管理这一总体。（2）要素内容：对营销管理要素作进一步的划分就得到要素内容，所以，要素内容是营销管理要素的具体化或明细项目。（3）计分规则：对要素内容进行加分或减分的办法。（4）标准分：既正好达到营销管理指南要求时各营销管理要素的得分。我们将企业的实际得分程度称为符合程度，则营销管理符合程度计算公式如下：营销管理符合程度＝（标准分＋加分－减分）÷营销管理标准分×100%（二）营销管理概念结构营销管理概念结构是关于营销管理的知识结构体系。从营销管理学的发展来看，有多种营销管理学说。本书综合各种营销管理学说，按一定的逻辑结构，构建一个营销管理概念结构。本书的逻辑顺序是：★什么是营销管理？对这一问题的回答就构成了营销本质论。★我们为谁服务？对这个问题的回答就构成了目标市场论。★我们在什么环境下为我们的客户服务？对这个问题的回答就构成了营销环境论。★我们的客户需要什么？对这个问题的回答就构成了营销调研论。★我们为客户提供什么样的服务？怎样为我们的客户提供这些服务？对这个问题的回答就构成了营销组合论。这是营销管理概念结构的主体部分。★怎样使我们的各种营销活动协调一致？怎样更有效地实现我们的营销目标？对这个问题的回答就构成了营销控制论。下面，我们来分别讨论营销概念结构各部分的主要内容。1、营销本质论营销本质论的任务是回答什么是营销及营销管理，它的主要内容如下：★营销的概念；

145★营销管理的概念；★营销管理与其它单位管理及企业整体管理的关系。2、目标市场论目标市场论的任务是选择并研究我们的目标客户，它的主要内容如下：★消费者市场研究：消费者行为模式、消费者动机、消费者购买决策、消费者类型；★生产者市场研究：生产者购买特点、生产者购买程序、生产者购买类型；★市场细分：市场细分标准、市场细分程序、消费品市场细分、工业品市场细分；★目标市场选择：评价细分市场、选择目标市场、市场覆盖策略；★市场策略：市场定位、竞争差异化策略；3、营销环境论营销环境论的任务是研究营销环境，它的主要内容如下：★营销活动与营销环境的关系：营销环境的概念、营销环境的分类、营销活动与营销环境的互动关系；★微观营销环境：供应者、营销中介、客户、竞争者；★宏观营销环境：人口环境、经济环境、政治法律环境、技术环境、文化环境。4、营销调研论营销调研论的任务是确定我们的客户需要什么，它的主要内容如下：★市场调查：市场调查目的、市场调查程序、市场调查方法；★市场研究：市场研究目的、市场研究程序、市场研究方法；★市场预测：市场预测目的、市场预测程序、市场预测方法；★市场信息：营销情报单位、营销研究单位、营销决策支持单位。5、营销组合论

146营销组合论的任务是解决我们为客户提供什么样的服务和怎样为我们的客户提供这些服务的问题，它的主要内容如下：（1）产品决策★产品的概念：产品的整体概念、产品的分类；★产品的生命周期：产品的生命周期、产品生命周期各阶段的特点；★产品组合：产品组合广度、产品组合长度、产品线决策、产品组合决策；★产品设计：产品设计的基本原则、产品设计的创新；★产品商标：产品商标设计、产品商标的法律问题；★产品包装：产品包装原则、产品包装设计。（2）价格决策★价格策略：价格竞争与非价格竞争、价格策略的决定因素；★价格的制定：价格与供求的关系、定价目标、成本估计、定价方法、定价策略；★价格的变动：价格变动因素、价格变动形式；（3）营销渠道决策★营销渠道的功能：营销渠道的功能流、渠道成员的分工；★营销渠道设计：客户对渠道服务的需求、确定渠道目标、确定渠道策略、确定渠道结构、确定渠道成员；★营销渠道管理：渠道冲突、渠道控制、渠道绩效评价、渠道管理的法律考虑；★批发：批发的性质、批发的类型、批发的功能；★零售：零售的性质、零售的类型、零售的功能；★营销物流管理：仓储决策、存货决策、发货处理、运输决策、DRP技术（Distributionrequirementsplanning）；（4）促销决策★

147促销程序：确定促销对象、决定促销目标、设计促销内容、建立促销预算、决定促销组合、评价促销效果；★广告：广告的种类、广告预算、广告媒体、广告设计；★营业推广：营业推广的目标、营业推广的形式；★公共关系：公共关系目标、公共关系的对象、公共关系的形式、公共关系效果评价；★人员推销：人员推销的特点、销售人员安排、销售人员管理、人员推销技巧；6、营销控制论营销控制论的任务是回答怎样使我们的各种营销活动协调一致和怎样更有效地实现我们的营销目标的问题，它的主要内容如下：★营销计划：营销计划制定程序、营销计划制定方法；★内部报告单位：订单单位、销售单位、存货单位、应收账款单位、应付账款单位；★营销控制：营销控制程序、营销控制方法。（三）营销管理指南营销管理概念结构为企业营销管理构建了一个可参考的概念框架，但是，它具有较高度的原则性。为此，必须对营销管理概念结构进行进一步具体化，这就产生了营销管理指南。所以，营销管理指南是以营销管理概念结构为基础的操作性建议手册，它更加明确了营销管理概念结构中的各要素的具体要求，它一般是针对某一行业来制定。根据本书提出的营销管理评价标准的基本思路，营销管理指南由以下内容组成：（1）营销管理要素：即营销管理由哪些内容所组成，这些要素综合起来，应该就是营销管理这一总体。（2）要素内容：对营销管理要素作进一步的划分就得到要素内容，所以，要素内容是营销管理要素的具体化或明细项目。（3）计分规则：对要素内容进行加分或减分的办法。（4）标准分：既各要素正好达到营销管理指南要求时的得分。下面，我们分别分析这些内容。1、营销管理要素

148营销管理要素是根据营销管理概念结构来确定的。根据本书所提出的营销管理概念结构，我们认为，营销管理要素包括以下83个项目：★营销管理与企业整体管理的关系；★营销管理与其它单位管理的关系；★客户行为模式；★客户动机；★客户购买决策；★客户类型；★市场细分标准；★市场细分程序；★细分市场评价；★选择目标市场★市场覆盖策略；★市场定位；★竞争差异化策略；★营销环境的分类；★营销活动与营销环境的互动关系；★微观营销环境；★宏观营销环境；★市场调查；★市场研究；★市场预测；★营销情报系统；★营销研究系统；

149★营销决策支持系统；★产品的整体概念；★产品的分类；★产品的生命周期；★产品生命周期各阶段的特点；★产品组合广度；★产品组合长度；★产品线决策；★产品组合决策；★产品设计的基本原则；★产品设计的创新；★产品商标设计；★产品商标的法律问题；★产品包装原则；★产品包装设计；★价格竞争与非价格竞争；★价格策略的决定因素；★价格与供求的关系；★定价目标；★成本估计；★定价方法；★定价策略；★价格变动因素；★价格变动形式；

150★营销渠道的功能流；★渠道成员的分工；★客户对渠道服务的需求；★渠道目标；★渠道策略；★渠道结构；★渠道成员；★渠道控制；★渠道绩效评价；★渠道管理的法律考虑；★仓储决策；★存货决策；★发货处理；★运输决策；★促销程序；★广告的种类；★广告预算；★广告媒体；★广告设计；★营业推广目标；★营业推广形式；★公共关系目标；★公共关系对象；★公共关系形式；

151★公共关系效果评价；★推售人员安排；★推售人员管理；★人员推销技巧；★营销计划制定程序；★营销计划制定方法；★订单系统；★销售系统；★存货系统；★应收账款系统；★应付账款系统；★营销控制程序；★营销控制方法。2、要素内容要素内容是营销管理要素的明细项目及对这些明细项目的具体要求，它一方面要对营销管理要素进行细分，另一方面要对每个细分项目提出明确的要求。本书前面提出了83项营销管理要素，每一项都要进行细分，并对每一个细分项目提出具体要求。由于本书的篇幅所限，我们这里就不详细讨论这个问题了。3、计分规则计分规则是对要素内容进行加分或减分的规则，即做到什么程度可以加多少分，未达到某项要求就扣多少分，实际上是确定一个在标准分的基础上如何加分或减分的具体办法。显然，由于各项要素内容的重要性不同，对其进行加分或减分的分值也是不同的，越重要的要素内容，分值越大。4、标准分标准分按营销管理要素来确定，即在不考虑加分或减分的情况下，每项营销管理要素的分值。显然，由于各项营销管理要素的重要性不同，其标准分的分值也是不同的，越重要的要素，分值越大。

152 二、营销管理结果评价标准（一）营销管理结果评价指标及权重营销单位的管理结果指标体系要根据营销单位的功能来确定，这些指标要与营销单位功能呈正相关关系。同时，根据每个指标在营销单位中的重要性，确定每个指标的权重。一般认为，营销单位的功能是以客户满意的方式实现销售收入最大化，这一功能可以分为以下子功能：★发现功能：发现市场、发现客户、发现客户的需求；★交换功能：实现物品或服务与货币的交换；★物流功能：将客户需要的物品或服务送到使用地点；★便利功能：为客户提供各种便利。根据营销单位的功能，营销管理结果评价指标体系如下：（1）市场占有率＝评价期本企业产品销售量÷评价期同类产品市场销售总量×100%（2）市场覆盖率＝A÷B×100%A表示评价期本企业产品已进入的细分市场数B表示评价期本企业产品应进入的细分市场数（3）产销率＝本期销售量÷本期生产量（4）销售量倍率＝F÷GF表示评价期本企业某种产品销售量G表示评价期本企业主要竞争者同种产品销售量（5）A类销售额率＝X÷Y×100%X表示评价期占本企业现有产品种类20%左右的产品的销售额Y表示评价期本企业现有产品的销售总额

153（6）B类销售额率＝D÷Y×100%D表示评价期占本企业现有产品种类30%左右的产品的销售额Y表示评价期本企业现有产品的销售总额（7）C类销售额率＝E÷Y×100%E表示评价期占本企业现有产品种类50%左右的产品的销售额Y表示评价期本企业现有产品的销售总额（8）销售价格倍率＝H÷IH表示评价期本企业某种产品市场销售价格I表示评价期本企业主要竞争者同种产品市场销售价格（9）客户满意程度＝∑（L×M）L表示指标的重要程度，客户满意度评价指标及重要程度如表33－2所示。　　　　　　　表33－2　客户满意度评价指标及重要性客户满意度评价指标指标的重要性准时交货按质按量交货交货周期531M表示客户对本公司各项指标的评价值，5分表示最满意1分表示最不满意。例如，客户对各项指标的评分值如表33－3所示。表33－3　客户对各项指标的评分值客户满意度评价指标A企业B企业C企业D企业准时交货按质按量交货交货周期544435554344

154根据表中的资料，结合各项指标的重要性，各企业客户满意程度计算如下：A企业客户满意程度＝5×5＋3×4＋1×4＝41B企业客户满意程度＝5×4＋3×3＋1×5＝34C企业客户满意程度＝5×5＋3×5＋1×4＝44D企业客户满意程度＝5×3＋3×4＋1×4＝31（10）销售费用率＝销售费用÷销售收入在上述10个指标中，前4个指标表示营销效率，第5至第9个指标表示营销质量，第10个指标表示营销耗费。可以为上述三个方面设定权重，再根据每个指标的重要性，分解到每个指标。（二）评价基准评价基准有以下三种选择：（1）计划基准：以营销指标计划水平值作为评价的尺度，将各项指标的实际水平与相应的计划水平进行对比。（2）时间基准：以营销指标的历史水平作为评价的尺度，将各项评价指标的评价期实际水平与相应的历史水平进行对比。时间基准可以分别选择以下几种时间基准：★前期水平：以营销指标的前一期水平作为评价基准；★历史最好水平：以营销指标历史上最好时期的水平作为评价基准；★关键时期水平：以历史上重大事件发生时期的营销指标水平或有特殊意义的时期的水平作为评价基准。（3）空间基准：以一定空间范围内具有代表性的某种水平作为评判尺度而建立的评价基准，空间基准包括：★相似空间基准：以与本企业条件有较多共同之处或相似之处的单位水平作为评价基准；★先进空间基准：以一定空间范围内的先进水平作为评价基准，；★扩大的空间基准：以更大范围空间的平均水平作为评价基准，例如，以行业平均水平作为评价基准。（三）综合评价

155　　根据本书提出的综合评价方法，营销管理结果综合评价要解决三个问题，一是确定营销单位系数；二是将各个营销结果指标与营销单位系数相联系；三是在此基础上计算营销管理结果综合值。1、营销单位系数根据本节前面的内容，营销单位系数有以下两种确定方法：（1）单位评价法对营销单位的以下方面进行评价：★营销单位功能：营销单位是干什么的？★营销单位员工：营销单位所需员工数量的多少及主要员工所需要的技术、经验和学识。★营销单位环境：营销单位所面临的环境是确定性的还是经常处于变动之中的，同时也包括营销单位员工作业环境因素。★营销单位压力：营销单位所面临的内部和外部压力或承担的责任大小。根据以上这几个方面，采取特定方法和技术，对营销单位的上述各个要素进行数量化评价，并将各个要素的评价结果综合起来，得到一个综合评价结果，这个结果就是营销单位系数。（2）岗位系数相加法如果营销单位每个岗位都确定了岗位系数，则根据岗位系数可以得到营销单位系数，它的计算公式如下：A＝∑（Xi×Yi）式中，A表示营销单位系数，Xi表示营销单位内某岗位的岗位系数，Yi表示本岗位的定员。2、单项指标对综合值的贡献在单项指标权重确定的基础上，单项指标对综合值的贡献主要处决于以下两个方面：一是单项指标与基准值相比较所确定的单项指标完成情况，二是根据单项指标完成情况所确定的单位系数增减比例。上述两个问题解决之后，单项指标对综合值的贡献按如下公式计算：Si=(Cia÷Cip)×di×A式中，Si表示第i项营销指标对营销管理结果综合值的贡献，　Cia　表示第

156i项营销指标的评价基准值，Cip表示第i项营销指标的实际值，　di　表示第i项营销指标的权重，A表示营销单位系数。3、营销管理结果综合值的计算单项指标对综合值的贡献确定之后，营销管理结果综合值计算分式如下：P营＝A营＋∑Si式中，P营表示营销管理结果综合值，　A营表示营销单位系数，　Si表示单项营销指标对营销管理结果综合值的贡献。 第三节　生产管理评价标准本节以本章第一节内容为基础，讨论生产管理过程评价标准和生产管理结果评价标准。 一、生产管理过程评价标准生产管理过程评价标准的基本思路与营销管理相同，不同之处是生产管理概念结构和生产管理指南中的生产管理要素，所以，我们这里仅讨论这两个问题。（一）生产管理概念结构生产管理概念结构是关于生产管理的知识结构体系。从生产管理学的发展来看，有多种生产管理学说。本书综合各种生产管理学说，按一定的逻辑结构，构建一个生产管理概念结构。本书的逻辑顺序是：（1）什么是生产管理？对这一问题的回答就构成了生产本质论。（2）如何建立生产单位？对这一问题的回答就构成了生产准备论。（3）生产什么？怎么生产？什么时候生产？对这三个问题的回答就构成了生产决策论。（4）如何将生产决策付诸实施？对这个问题的回答就构成了生产控制论。下面，我们分别讨论生产管理概念结构各部分的主要内容。

1571、生产本质论　　生产本质论的任务是回答什么是生产管理，它的主要内容如下：（1）生产的概念；（2）生产管理的概念；（3）生产管理与其它单位管理及企业整体管理的关系。2、生产准备论　　生产准备论的任务是解决如何为生产作好各种准备工作，它的内容如下：（1）生产空间准备★工厂总平面布置：工厂总平面布置的原则、工厂总平面布置的程序、工厂总平面布置的方法；★车间布置：车间布置的原则、车间布置的形式、车间布置的方法；★工作地布置：工作地装备、人机单位、定置管理。（2）生产流程准备★工艺流程准备；★检验流程准备；★运输流程准备；★信息流程准备。3、生产决策论生产决策论的任务是解决生产什么、怎么生产和什么时候生产这些问题，它的主要内容如下：★产品品种决策：产品品种决策原则、产品品种决策方法；★产品产量决策：产品产量决策原则、产品产量决策方法；★产品生产方式决策：产品生产方式决策原则、产品生产方式决策方法；★生产计划：生产计划策略、生产计划综合平衡、生产任务安排；★作业计划：作业计划程序、作业计划方法；

158★ERP技术（Entrpriserequirementsplanning）。4、生产控制论★生产控制论的任务是如何将生产决策付诸实施，它的主要内容如下：★生产调度：生产调度机构、生产调度制度；★生产协调：生产协调原则、生产协调机制、生产协调方式；★生产进度控制：投入进度控制、出产进度控制、工序进度控制；★生产信息控制：生产原始数据管理、生产信息报告；★在制品控制：在制品占用量控制、在制品日常管理。（二）生产管理指南中的生产管理要素生产管理要素是生产管理指南的重要内容，它是根据生产管理概念结构来确定的。根据本书所提出的生产管理概念结构，我们认为，生产管理要素包括以下38个项目：★生产管理与企业整体管理的关系；★生产管理与其它单位管理的关系；★工厂总平面布置的原则；★工厂总平面布置的程序；★工厂总平面布置的方法；★车间布置的原则；★车间布置的形式；★车间布置的方法；★工作地装备；★人机单位；★定置管理；★工艺流程准备；★检验流程准备；

159★运输流程准备；★信息流程准备。★产品品种决策原则；★产品品种决策方法；★产品产量决策原则；★产品产量决策方法；★产品生产方式决策原则；★产品生产方式决策方法；★生产计划策略；★生产计划综合平衡；★生产任务安排；★作业计划程序；★作业计划方法；★生产调度机构；★生产调度制度；★生产协调原则；★生产协调机制；★生产协调方式；★投入进度控制；★出产进度控制；★工序进度控制；★生产原始数据管理；★生产信息报告；★在制品占用量控制；

160★在制品日常管理。 二、生产管理结果评价标准生产管理结果评价标准的思路与营销管理结果评价标准相同，不同之处是评价指标体系，所以，我们这是仅讨论这个问题。生产单位的管理结果指标体系要根据生产单位的功能来确定，这些指标要与生产单位功能呈正相关关系。同时，根据每个指标在生产单位中的重要性，确定每个指标的权重。一般认为，生产单位的功能是以恰当的方式创造效用，这一功能可以分为以下子功能：★投入功能：将各种生产要素投入生产过程；★转换功能：将投入的要素转换成客户需要的产品或服务。根据生产单位的上述功能，生产管理结果评价指标体系如下：（1）生产率＝总产量÷平均人数（2）生产周期＝从投产到完工所需要的时间（3）阶段生产均衡率＝A÷B×100%A表示评价期内各阶段的实际之和（超计划部分不计）B表示评价期内各阶段的计划产量之和（4）综合生产均衡率＝C÷D×100%C表示评价期内各阶段产量计划完成率之各（超计划部分不计）D评价期内阶段数（5）主要原材料单耗＝主要原材料消耗总量÷总产量（6）主要能源单耗＝主要能源消耗总量÷总产量（7）单位制造成本＝制造成本总额÷制造成本在上述7个指标中，前2个指标表示生产效率，第3和第4个指标表示生产质量，第5至第7

161个指标表示生产耗费。可以为上述三个方面设定权重，再根据每个指标的重要性，分解到每个指标。第四节　设备管理评价标准本节以本章第一节内容为基础，讨论设备管理过程评价标准和设备管理结果评价标准。 一、设备管理过程评价标准　　设备管理过程评价标准的基本思路与营销管理相同，不同之处是设备管理概念结构和设备管理指南中的设备管理要素，所以，我们这里仅讨论这两个问题。（一）设备管理概念结构设备管理概念结构是关于设备管理的知识结构体系。从设备管理学的发展来看，有多种设备管理学说。本书综合各种设备管理学说，按一定的逻辑结构，构建一个设备管理概念结构。本书的逻辑顺序是：（1）什么是设备？什么是设备管理？对这些问题的回答就构成了设备管理本质论。（2）如何选择、购置和安装所需要的设备？对这一问题的回答就构成了设备购置论。（3）如何合理有效地使用设备？对这一问题的回答就构成了设备使用论。（4）如何有效且低成本地保持设备正常运转？对这一问题的回答就构成了设备修理论。（5）如何对设备进行更新和改造？对这一问题的回答就构成了设备更新论。下面，我们分别讨论设备管理概念结构各部分的主要内容。1、设备管理本质论设备管理本质论的主要任务是回答什么是设备和什么是设备管理的问题，它的主要内容如下：（1）设备管理概念：设备、设备管理、设备管理的内容；

162（2）设备管理的地位：设备管理与企业整体管理的关系、设备管理与生产管理的关系、设备管理与其它单位管理的关系。2、设备购置论设备购置论的任务是解决如何选择、购置和安装所需要的问题，它的主要内容如下：（1）设备选择：设备选择原则、设备选择程序、设备选择方法；（2）设备购置：设备购置原则、设备购置程序、设备购置方法；（3）设备安装与调试：设备安装与调试程序、设备安装与调试方法。3、设备使用论设备使用论的任务是解决如何合理有效地使用设备的问题，它的主要内容如下：（1）设备操作：设备操作规程、安全操作规程；　（2）设备日常保养：设备日常保养程序、设备日常保养方法。4、设备修理论设备修理论的任务是解决如何有效且低成本地保持设备正常运转的问题，它的主要内容如下：（1）设备磨损理论：设备磨损的种类、设备有形磨损、设备无形磨损、设备综合磨损、设备技术劣化；（2）设备可靠性理论：设备可靠性概念及评定、设备可靠性的特征量、设备故障分布规律；（3）设备维修性理论：设备维修性概念及评定、设备维修性特征量、设备维修度分布规律、维修性费用、维修方式的选择；（4）设备修理基本决策：备用设备问题、委托修理与自行修理问题、集中修理与分散修理问题、维修人员配置问题；（5）设备修理体制：集中修理体制、分散修理体制、混合修理体制；（6）设备修理方式★计划预防修理方式：标准修理法、定期修理法、检查后修理法；

163★保养修理方式：例行保养、一级保养、二级保养、中修、大修；★生产性修理方式：重点设备修理、一般设备修理；★设备点检定修方式：设备点检、设备定修理。（7）设备零备件管理：设备零备件购置、设备零备件贮存、设备零备件耗用。5、设备更新论设备更新论解决的任务是如何对设备进行更新和改造的问题，它的主要内容如下：（1）设备改造：设备改造决策、设备改造程序、设备改造方式；（2）设备更新：设备经济寿命、设备更新决策、设备更新程序、设备更新方式。（二）设备管理指南中的设备管理要素设备管理要素是设备管理指南的重要内容，它是根据设备管理概念结构来确定的。根据本书所提出的设备管理概念结构，我们认为，设备管理要素包括以下25个项目：★设备管理与企业整体管理的关系；★设备管理与生产管理的关系；★设备管理与其它单位管理的关系；★设备选择原则；★设备选择程序；★设备选择方法；★设备购置原则；★设备购置程序；★设备购置方法；★设备安装与调试程序；★设备安装与调试方法；

164★设备操作规程；★安全操作规程；　★设备日常保养；★设备修理基本决策；★设备修理体制；★设备零备件购置；★设备零备件贮存；★设备零备件耗用；★设备改造决策；★设备改造程序；★设备改造方式；★设备更新决策；★设备更新程序；★设备更新方式。 二、设备管理结果评价标准设备管理结果标准的思路与营销管理相同，不同之处是管理结果评价指标，所以，我们这是仅讨论这个问题。设备管理结果指标体系要根据设备管理的功能来确定，这些指标要与设备管理功能呈正相关关系。同时，根据每个指标在设备管理中的重要性，确定每个指标的权重。一般认为，设备管理的功能是以恰当的方式保持设备的正常运转，这一功能可以分为以下子功能：★选择功能：确定需要的设备，对现有设备进行更新或改造；★运转功能：保证设备的正常运转；

165★精度功能：保证设备的精度。根据设备管理的上述功能，设备管理结果评价指标体系如下：（1）设备综合可靠度＝（∑Ai×Bi）÷（∑Ai）式中，Ai表示某台设备的价值，Bi表示该台设备的可靠度，它的计算公式如下：Bi＝1－F（t）=式中，F（t）表示该台设备的故障颁分布函数，f(t)表示该台设备的故障分布密度函数，它可以通过设备故障数据来确定。 （2）设备综合维修度＝（∑Ai×Yi）÷（∑Ai）式中，Ai表示某台设备的价值，Yi表示该台设备的维修度，它的计算公式如下：Yi=式中，m(t)表示该台设备的维修分布密度函数，它可以通过设备维修数据来确定。（3）综合设备完好率＝（∑单台设备完好率）÷设备台数×100%单台设备完好率＝（A－B）÷A×100%A表示本设备应工作时间B表示本设备故障时间（4）综合设备作业率＝（∑单台设备作业率）÷设备台数×100%单台设备作业率＝本台设备实际工作时间÷日历时间×100%（5）综合设备生产能力利用率＝（∑单台设备生产能力利用率）÷设备台数×100%单台设备生产能力利用率＝本设备实际生产量÷本设备生产能力×100%（6）设备综合劣化系数＝（∑单台设备劣化系数）÷设备台数×100%单台设备劣化系数＝A÷BB表示相邻两次精度测量的时间间隔换算年数

166A表示相邻两次所测得的设备精度指数值差，它的计算公式如下：A＝（C÷D）1/2，C＝∑（精度实测值÷精度允许值）2，D表示测定项目数（不少于全部项目的70%）。（7）综合设备事故率＝（∑单台设备事故率）÷设备台数×100%单台设备事故率＝本台设备事故时间÷日历时间×100%（8）设备点检定修率＝以实现点检定修的设备台数÷设备总台数×100%（9）设备修理费用率＝修理费用总额÷固定资产平均净值总额×100%在上述9个指标中，前8个指标设备管理的效率和质量，第10个指标表示设备管理耗费。可以为上述二个方面设定权重，再根据每个指标的重要性，分解到每个指标。 第五节　质量管理评价标准本节根据本章第一节提出的单位管理评价标准模式，讨论质量管理过程评价标准和质量管理结果评价标准。 一、质量管理过程评价标准质量管理过程评价标准的基本思路与营销管理相同，不同这处是质量管理概念结构和质量管理指南中的质量管理要素，所以，我们这里仅讨论这两个问题。（一）质量管理概念结构质量管理概念结构是关于质量管理的知识结构体系。从质量管理学的发展来看，有多种质量管理学说。ISO制定了适用于不同情形的质量体系标准，这些标准之间存在着许多共性，而保证这种共性的就是质量管理概念结构。仔细研究ISO的有关文本，我们发现，它的质量管理概念结构是按照如下逻辑顺序来组织的：（1）什么是质量？对这一问题的回答组成了ISO质量概念。（2）如何获得所需要的质量？ISO的回答是质量管理、质量保证和质量体系。

167按照这一逻辑顺序组织的质量管理概念结构如图33－4所示。下面，我们对质量管理概念结构各要素各作一个简要的介绍。1、质量概念（1）“质量”的定义；（2）“实体”的概念；（3）“产品”的概念；（4）“明确需要”的涵义；（5）“隐含需要”的涵义；（6）受益者及其对质量的希望；（7）满足需要的“程度”。2、质量管理（1）质量管理的定义；（2）质量方针；（3）质量体系标准对质量方针的要求；

168（4）质量管理职能；★职能之一，制定质量方针；★职能之二，实施质量方针。（5）质量管理职责的归属★职责归属之一，质量管理的职责由最高管理者承担；★职责归属之二，为了获得期望质量，要求组织中的全体人员承担义务并参与质量管理。3、质量保证（1）质量保证的定义；（2）产生“信任”的主体（让谁“信任”）；（3）产生“信任”的客体（“信任”什么）；（4）保证“能力”的源泉（怎样能使其“信任”）；（5）提供信任的依据；（6）质量保证的方式和对象；（7）质量保证标准――三种质量体系模式：★ISO　9001质量体系――设计、开发、生产安装和服务的质量保证模式，用于供方在设计、开发、生产、安装和服务的各阶段保证符合规定要求。当需要证实供方设计及生产合格产品的过程控制能力时，应选择和使用该标准。★ISO　9002质量体系――生产、安装和服务的质量保证模式，用于供方在生产、安装和服务的各阶段保证符合规定要求。当需要证实供方生产合格产品的过程控制能力时，应选择和使用该标准。★ISO　9003质量体系――最终检验和试验的质量保证模式，用于供方仅在最终检验和试验各阶段保证符合规定要求。当需要证实供方最终检验和试验控制能力时，应选择和使用本标准。4、质量体系（1）组织结构；（2）程序；

169（3）过程；★过程的定义；★直接过程；★支持性过程；★质量体系与过程；★过程的接口。（4）资源。5、质量管理、质量保证和质量体系之间的关系（1）质量体系与质量管理体系之间的关系★质量管理是通过质量体系建立和运动实现的；★质量体系建立和运行是质量管理的中心内容；★离开质量体系是空谈质量管理。（2）外部质量保证与质量体系的关系★外部质量保证主要是当订货合同中供需双方签有质量保证的协议时才存在：★外部质量保证大部分内容已包括在企业的质量体系中；★企业质量体系基本能满足各个潜在顾客的要求；★特殊的外部质量保证要求，应通过制订和实施质量计划来实现。（3）质量保证与质量管理的关系★质量保证是质量管理的一个部分；★质量保证关心的主要是活动或过程的结果；★质量管理关心的主要是活动或过程本身；★质量管理（QM）与质量保证（QA）之间的关系如图33－5所示。

170（二）质量管理指南中的质量管理要素质量管理要素是质量管理指南的重要内容，它是根据质量管理概念结构来确定的。根据质量管理概念结构，ISO提出了三种质量管理指南，这就是ISO9001、ISO9002和ISO9003，这三种质量保证模式分别适用于不同的企业，它们各自的构成要素如表33－4所示。表33－4　　　　　　　　　　　三种模式的要素900190029003质量体系要素名称■■□管理职责■■□质量体系■■■合同评审■★★设计控制■■■文件和资料控制■■★采购■■■顾客提供的产品的控制■■□产品标识和可追溯性■■★过程控制■■□检验和试验■■■检验、测量和试验设备的控制■■■检验和试验状态■■□不合格品的控制■■□纠正和预防措施■■■搬运、贮存、包装、防护和交付■■□质量记录的控制■■□内部质量审核■■□培训■■★服务■■□统计技术说明：■＝全部要求，□＝有要求但是比ISO　9001　少，★＝不要求　　这三种质量认证模式是以ISO

171所确定的质量保证概念结构为基础而建立起来的，它们是对企业质量保证的操作性建议，相对于质量保证概念结构而言具有更多的可操作性，但是，每个企业还要结合自己的具体情况，根据所选定的质量保证模式建立自己的质量管理制度。限于本书的篇幅，我们不介绍各种模式的具体内容。 二、质量管理结果评价标准质量管理结果评价标准的思路与营销管理相同，不同之处是评价指标，所以，我们这是仅讨论这个问题。质量管理结果指标体系要根据质量管理的功能来确定，这些指标要与质量管理功能呈正相关关系。同时，根据每个指标在质量管理中的重要性，确定每个指标的权重。一般认为，质量管理的功能是恰当的方式为客户提供所需要的产品或服务的质量，这一功能可以分为以下子功能：★设计功能：确定客户所需要的产品或服务的质量水平；★保障功能：保证所设计质量水平的实现。根据质量单位的上述功能，质量管理结果评价指标体系如下：（1）产品合格率＝合格产品产量÷（合格品产量＋不合格品数量）（2）返修率＝返修品数量÷全部送检品数量（3）平均等级＝A÷B　　A＝∑（某级别×该级品产量）　　B表示合格品总产量（4）质量保障率＝1－质量问题退货率－销售返修率（5）产值质量利润率＝质量利润÷质量产值×100%（6）销售成本质量利润率＝质量利润÷销售成本×100%（7）资金质量利润率＝质量利润÷（固定资金平均总值＋流动资金平均余额）×100%（8）质量成本结构率：所谓质量成本结构率，就是指质量成本中各项目分别占全部质量成本的比率，可分别用公式表示如下：

172内部故障成本结构率＝内部故障成本÷全部质量成本×100%外部故障成本结构率＝外部故障成本÷全部质量成本×100%鉴定成本结构率＝鉴定成本÷全部质量成本×100%预防成本结构率＝预防成本÷全部质量成本×100%（9）质量成本有效率＝质量利润÷质量成本×100%（10）内部故障成本：内部故障成本是指企业内部在生产中因产品本身存在缺陷而造成的损失和为修复缺陷所发生的费用，是由内部责任造成的质量上的损失，主要以下几项：★废品损失：它是指次品在经济上不值得修复或利用而发生的人工、材料等有关的损失费用。★返工损失：它是指次品修复次品，使之达到使用标准而花费的料、工、费等费用。★复试费：它是指经过返工或其它校正作业的产品进行再次检验和再次试验的费用。★停工损失：它是指由于各种内部的责任或外部的责任引起的设备闲置而造成的损失。★产品等级和产量损失：它是旨生产的实际品位等级和产量低于生产计划的品位等级和产量而发生的损失。也包括将一等品当二等品或因计量设备的误差，而把利益无偿地转给买方所造成的损失。★处理费用：它是指决定不合格产品的是否可用，并作最后处理所做工作的费用。★其它费用：它是指属于内部故障成本项目的，而不宜在其它几项内列支的费用，都可列入其它费用项目内计算。（11）外部故障成本：外部故障成本是指由于外部的责任和内部的责任而发生的在企业外部造成的质量上的损失，主要包括下几项：申诉受理费用：它是指调查和处理因产品安装、运输、服务质量低劣而引起客户合理申诉所发生的一切费用。★退货损失费：它是指有关接收和调换从现场退回的废次品所发生的一切费用。★保修费用：它是指按合同规定对客户提供修理服务的一切费用。

173★折让费用：它是因客户接受低于规定标准的产品而承认的折扣费用。也包括降级出售的产品而造成的损失。★其它费用：它是指属于外部故障成本项目内，而不宜在其它几项内列支出的费用，都可以列入其它费用项目计算。（12）鉴定成本：鉴定成本主要是指为了确保质量水平达到时质量标准的要求，而进行质量检查、鉴定所需的一切费用，主要包括以下几项：★来料检验费：它是担鉴定购进的各种原材料、燃料质量所花费的支出。★材料试验费：它是指对购进的各种原材料、燃料在使用前期进行试验、鉴定所花的一切费用。★产品检验费：它是指为了确保质量标准，对产品进行各种技术检验所花费的支出。★产品试验费：它是指为了达到质量水平，对产品进行各种技术特性和质量试验所花费的支出。★设备试验费：它是指对购进的各种设备的功能、性能、技术指标进行各种操作试验所花费的支出。★存货估价费：它是指为了分析市场，对现场库存或储备的产品进行质量估价，或进行试验的费用。★其它费用：它是指属于鉴定成本项目内，而不宜在其它几项内列支的费用，都可以列入其它费用项目内计算。（13）预防成本：预防成本是指为了预防质量上的失败（出现废品、次品）多取得优质品和合格品，而在质量管理教育和质量管理技术等方面所耗费的支出，主要包括以下几项：★质量管理宣传费：它是指为了最大限度地取得优质品和合格品，少出废品、次品而进行各种质量管理宣传所花费的支出。★质量管理教育费：它是指为了提高工人和管理人员的技术质量水平，实现质量目标，在企业内进行业余质量管理教育，包括厂外代培训和各种管理技术教育所花费的支出。★质量管理计划费：它是指开展全面质量管理所需要的各种计划工作费用。★质量管理活动费：它是指专为质量管理而召开的会议（讨论会、建议会、质量管理成果发表会、质量管理发奖会、质量管理声像会、质量管理娱乐会等）和全面质量管理小组活动所花费的支出。

174★质量管理汇报费：它是指总结质量管理经验，向上一级汇报工作所花费的支出。★质量管理设施费：它是指为了开展全面质量管理而增加的设施所花费的支出。★质量管理机构费：它是指为了开展全面质量管理所设置的工作机构所花费的支出。★质量奖支出费：它是指对优秀质量管理小组、车间以及它们长期地以最低的消耗，保持最好的质量水平等所给予的奖励费用。★资料收集分析费：它是指实施质量资料制度，以不断地取得有关产品质量情况资料的工作，包括对这些资料的收集和分析，以找出质量的问题点，发出警报（或内部质量事故通知单），促进研究，解决质量问题等所花费的支出。★质量经济信息网点费：它是指为了获取质量经济信息，而设置在销售市场里的信息网点工作所花费的支出，也包括用户档案等。★新产品评审费：它是指编写报价文件，评估新的设计，制订试验和实验计划，以及其它与实施新设计有关的质量方面的活动等所花费的支出。★其它费用：它是指属于预防成本项目内，而不宜在其它几项内列支的费用，都可以列入其它费用项目内计算。在上述13个指标中，前9个指标表示质量管理的效率和质量，后4个指标表示质量管理耗费。可以为上述二个方面设定权重，再根据每个指标的重要性，分解到每个指标。 第六节　供应管理评价标准本节根据本章第一节提出的单位管理评价标准模式，讨论供应管理过程评价标准和供应管理结果评价标准。 一、供应管理过程评价标准供应管理过程评价标准的基本思路与营销管理过程评价标准的思路相同，不同这处是供应管理概念结构和供应管理指南中的供应管理要素，所以，我们这里仅讨论这两个问题。

175（一）供应管理概念结构供应管理概念结构是关于供应管理的知识结构体系。从供应管理学的发展来看，有多种供应管理学说,本书综合各种供应管理学说，按一定的逻辑结构，构建一个供应管理概念结构。本书的逻辑顺序是：（1）什么是供应？什么是供应管理？对这些问题的回答就构成了供应本质论。（2）企业需要什么物资？需要多少？什么时候需要？这些问题的回答构成供应计划论。（3）如何取得所需要的物资？对这个问题的回答就构成了供应采购论。（4）如何将物资送到使用地点？对这个问题的回答就构成了供应配送论。（5）如何保管暂时未用的物资？对这个问题的回答就构成了供应保管论。下面，我们分别讨论供应管理概念结构各部分的主要内容。1、供应本质论供应本质论的任务是解决什么是供应和什么是供应管理的问题，它的主要内容如下：（1）物资：物资的概念、物资的种类、物资的作用；（2）供应：供应的概念、供应的意义；（3）供应管理：供应管理的概念、供应管理的内容、供应管理与企业整体管理的关系、供应管理与其它专业管理的关系。2、供应计划论供应计划论所要解决的问题是企业需要什么物资、需要多少和什么时候需要的问题，它的主要内容如下：（1）物资分类：物资目录、物资编号、ABC分类；（2）物资定额：工艺消耗定额、物资供应定额、物资储备定额；（3）物资储备决策：物资储备分类、最佳储备决策、定量库存控制法、定期库存控制法、混合库存控制法；（4）物资供应计划：物资供应计划程序、物资供应计划方法、物资供应计划协调平衡、ERP技术（Entrpriserequirements

176planning）、DRP技术（Distributionrequirementsplanning）。3、供应采购论供应采购论的任务是解决如何取得所需要的物资的问题，它的主要内容如下：（1）物资采购：物资采购方式、物资采购程序、物资采购决策；（2）物资运输：物资运输方式、物资运输程序、物资运输决策；（3）物资入库：物资入库前的检验、物资入库程序。4、供应配送论供应配送论的目的是解决如何将物资送到使用地点的问题，它的主要内容如下：（1）供应配送网络；（2）供应配送模式；（3）供应配送方法；（4）供应配送厂内运输。5、供应保管论供应保管论的任务是解决如何保管暂时未用的物资的问题，它的主要内容如下：（1）物资日常保管：物资属性、物资保管方法；（2）物资发放：物资出库计量、物资发放程序；（3）物资清查：物资清查程序、物资清查方法；（4）物资信息：物资入库信息、物资出库信息、物资存量信息。（二）供应管理指南中的供应管理要素供应管理要素是供应管理指南中的重要内容，它是根据供应管理概念结构来确定的。根据本书所提出的供应管理概念结构，我们认为，供应管理要素包括以下34个项目：★供应管理与企业整体管理的关系；

177★供应管理与其它专业管理的关系；★物资目录；★物资编号；★物资ABC分类；★物资工艺消耗定额；★物资供应定额；★物资储备定额；★物资储备分类；★最佳储备决策；★物资供应计划程序；★物资供应计划方法；★物资供应计划协调平衡；★物资采购方式；★物资采购程序；★物资采购决策；★物资运输方式；★物资运输程序；★物资运输决策；★物资入库前的检验；★物资入库程序；★供应配送网络；★供应配送模式；★供应配送方法；★供应配送厂内运输；

178★物资属性；★物资保管方法；★物资出库计量；★物资发放程序；★物资清查程序；★物资清查方法；★物资入库信息；★物资出库信息；★物资存量信息。 二、供应管理结果评价标准供应管理结果评价标准与营销管理结果评价标准的思路相同，不同这处是评价指标，所以，我们这里仅讨论这个问题。供应管理结果指标体系要根据供应单位的功能来确定，这些指标要与供应单位功能呈正相关关系。同时，根据每个指标在供应单位中的重要性，确定每个指标的权重。一般认为，供应单位的功能是在恰当的时间将恰当数量的物资配送到恰当的地点，这一功能可以分为以下子功能：★发现功能：寻找到最恰当的供应商和供应方式；★位移功能：将物资从供应商处位移到恰当使用的地点。根据供应单位的上述功能，供应管理结果评价指标体系如下：（1）人均供应量＝供应总量÷平均人数（2）供应保障率＝（A－B）÷A×100%A表示本期工作天数B表示本期待料天数

179（3）存货周转次数＝本期存货周转额÷本期存货平均余额（4）存货周转天数＝本期日历天数÷存货周转次数（5）采购退货率＝（C－D）÷C×100%C表示本期采购批次D表示本期到货后由于质量和供货期的原因而退货的批次（6）供应事故率＝（E－F）÷E×100%E表示本期供料批次F表示本期供料不能满足生产单位需要的批次（7）主要材料买价倍率＝H÷IH表示评价期本企业某种主要材料购买价格I表示评价期本企业主要竞争者同种材料购买价格（8）单位产品辅助材料费用＝辅助材料费用总额÷总产量（9）采购费用率＝采购费用总额÷采购成本总额（10）材料成本差异率＝（X－Y）÷X×100%X表示本期采购材料的计划成本Y表示本期采购材料的实际成本在上述10个指标中，前2个指标表示供应效率，第3至第6个指标表示供应质量，第7至第10个指标表示供应耗费。 第七节　人力资源管理评价标准本节根据本章第一节提出的单位管理评价标准模式，讨论人力资源管理过程评价标准和人力资源管理结果评价标准。 

180一、人力资源管理过程评价标准人力资源管理过程评价标准的基本思路与营销管理过程评价标准相同，不同这处是管理概念结构和管理指南中的管理要素，所以，我们仅讨论这两个问题。（一）人力资源管理概念结构人力资源管理概念结构是关于人力资源管理的知识结构体系。从人力资源管理学的发展来看，有多种人力资源管理学说。本书综合各种人力资源管理学说，按一定的逻辑结构，构建一个人力资源管理概念结构。本书的逻辑顺序是：（1）什么是人力资源？什么是人力资源管理？对这些问题的回答就构成了人力资源本质论。（2）如何获得所需要的人力资源？对这一问题的回答构成了人力资源配置论。（3）如何开发人力资源？对这一问题的回答构成了人力资源开发论。（4）如何使用人力资源？对这一问题的回答构成了人力资源使用论。（5）人力资源使用效用怎样？对这个问题的回答就构成了人力资源业绩评价论。（6）如何给人力资源支付报酬？对这个问题的回答就构成了人力资源报酬论。下面，我们分别讨论人力资源管理概念结构各部分的主要内容。1、人力资源本质论人力资源本质论的任务解决什么是人力资源及什么是人力资源管理的问题，它的主要内容如下：（1）人力资源：人力资源、人力资本；（2）人力资源管理：人力资源管理的概念、人力资源管理的内容。（3）人力资源管理的基本原理：单位优化原理、能级对应原理、单位动力原理、反馈控制原理、弹性冗余原理、互补增值原理、利益相容原理、竞争强化原理。2、人力资源配置论

181人力资源配置论的任务是解决如何获得所需要人力资源的问题，它的主要内容如下：（1）人力资源规划：人力资源战略、需求预测、供给预测、供需预测平衡、生产率与成本分析、制定行动计划、建立预算和监控机制；（2）人力资源招聘录用：招聘计划、人员素质测评、录用、岗前引导、劳动合同；（3）人力资源调配：晋升、降级、平行调动、辞职、辞退。3、人力资源开发论　　人力资源开发论的任务是解决如何开发人力资源的问题的回答，它的主要内容如下：（1）职业生涯管理：个人差异与职业选择、职业生涯设计、职业生涯开发；（2）人力资源开发计划；（3）在岗开发；（4）离岗开发；（5）员工技术职称管理。4、人力资源使用论人力资源使用论的任务是解决如何使用人力资源的问题，它的主要内容如下：（1）岗位设计：岗位设计的方法、职务说明书、岗位规范；（2）岗位评价：岗位评价的内容和程序、岗位评价指标体系、岗位评价标准、岗位评价方法、岗位分类；（3）劳动定额：劳动定额的原则、劳动定额的程序、劳动定额方法、时间研究、动作研究；（4）劳动定员：劳动定员的原则、劳动定员的程序、劳动定员的方法。5、人力资源业绩评价论人力资源业绩评价论解决人力资源使用效用怎样的问题，它的主要内容如下：

182（1）人力资源业绩评价标准；（2）人力资源业绩评价方法；（3）人力资源业绩评价结果的使用：业绩改进、职位调动、业绩报酬。6、人力资源报酬论人力资源报酬论解决如何给人力资源支付报酬的问题，它的内容如下（1）员工工资：工资决定、工资职能、工资原则、工资构成、工资水平、工资制度、工资形式；（2）员工保险：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险；（3）员工福利。（二）人力资源管理指南中的管理要素人力资源管理要素是人力资源管理指南中的重要内容，它是根据人力资源管理概念结构来确定的。根据本书所提出的人力资源管理概念结构，我们认为，人力资源管理要素包括以下38个项目：★人力资源管理与企业整体管理的关系；★人力资源管理与其它单位管理的关系；★人力资源战略；★需求预测；★供给预测；★供需预测平衡；★生产率与成本分析；★行动计划；★预算和监控机制；★招聘计划；★人员素质测评；★员工录用；

183★岗前引导；★劳动合同；★员工晋升；★员工降级；★员工平行调动；★员工辞职；★员工辞退；★职业生涯设计；★职业生涯开发；★人力资源开发计划；★在岗开发；★离岗开发；★员工技术职称管理；★岗位设计的方法；★职务说明书与岗位规范；★岗位评价的内容和程序；★岗位评价指标体系；★岗位评价标准；★岗位评价方法；★岗位分类；★劳动定额的程序；★劳动定额方法；★劳动定员的原则；★劳动定员的程序；

184★劳动定员的方法；★人力资源业绩评价标准；★人力资源业绩评价方法；★人力资源业绩评价结果与业绩改进；★人力资源业绩评价结果与职位调动；★人力资源业绩评价结果与业绩报酬；★工资原则；★工资水平；★工资制度；★养老保险；★失业保险；★医疗保险；★工伤保险；★生育保险；★员工福利。 二、人力资源管理结果评价标准　　人力资源管理结果评价标准的思路与营销管理结果评价标准相同，不同这处是评价指标体系，所以，我们这里仅讨论这个问题。人力资源管理结果指标体系要根据人力资源管理的功能来确定，这些指标要与人力资源管理的功能呈正相关关系。同时，根据每个指标在人力资源管理中的重要性，确定每个指标的权重。一般认为，人力资源管理的功能是人力资源数量、质量和士气的保障，这一功能可以分为以下子功能：★发现功能：找到需要的人力资源；

185★配置功能：将人力资源放到恰当的位置；★开发功能：提高人力资源的素质；★评价功能：对员工业绩作出科学的评价；★付酬功能：公平合理地给员工支付各种报酬。根据人力资源管理的上述功能，人力资源管理结果评价指标体系如下：（1）人力资源保障率＝（A－B）÷AA表示本期需要的人力资源数B表示本期无法满足的人力资源数（2）员工富余率＝（C－D）÷CC表示现有人员数D表示富余人员数（3）员工流动率＝本期人员流动数量÷员工平均数量（4）员工晋升率＝本期获得晋升的员工数÷员工平均数量（5）数量化业绩评价率＝已实现数量化业绩评价的岗位数÷员工平均数量（6）付酬比例＝员工报酬总额÷企业增值总额（7）付酬公平率＝｛∑（员工绩效系数之比÷员工报酬之比）｝÷进行绩酬比较的员工总数上述7个指标中，前4个指标表示人力资源发现、配置和开发的效率和质量，第5个指标表示员工业绩评价的效率和质量，第6和第7个指标表示报酬管理的效率和质量。 第八节　财务管理评价标准本节根据本章第一节提出的单位管理评价标准模式，讨论财务管理过程评价标准和管理管理结果评价标准。 

186一、财务管理过程评价标准财务管理过程评价标准的基本思路与营销管理过程评价标准相同，不同之处是管理概念结构和管理指南中的管理要素。所以，我们这里仅讨论这两个问题。（一）财务管理概念结构财务管理概念结构是关于财务管理的知识结构体系。从财务管理学的发展来看，有多种财务管理学说，本书综合各种财务管理学说，按一定的逻辑结构，构建一个财务管理概念结构。本书的逻辑顺序是：（1）什么是财务管理？它包括哪些内容？对这些问题的回答就构成了财务本质论。（2）我们在什么样的环境下进行财务管理？对这一问题的回答就构成了财务环境论。（3）怎么筹措资金？对这一问题的回答就构成了财务筹资论。（4）怎么使用资金？对这一问题的回答就构成了财务投资论。（5）怎么分配收益？对这一问题的回答就构成了财务分配论。（6）怎样将财务管理与各项业务相配合？怎么发挥财务的制约作用？对这一问题的回答就构成了财务控制论。下面，我们讨论各部分财务理论的主要内容。1、财务本质论财务本质论的任务是解决什么是财务管理及它包括哪些内容，这一部分的主要内容如下：（1）财务管理的概念：财务、财务关系、财务管理；（2）财务管理的内容：资金筹措、资金投放、收益分配；（3）财务管理的原则；2、财务环境论财务环境论的任务是解决我们在什么样的环境下进行财务管理的问题，它的主要内容如下：

187（1）金融环境：货币市场、资本市场、金融机构；（2）税务环境：企业税制、税务关系。3、财务筹资论财务筹资论的任务是解决怎么筹措资金的问题，它的主要内容如下：（1）权益资本筹资★普通股筹资：普通股筹资程序、普通股筹资财务评价；★优先股筹资：优先股筹资程序、优先股筹资财务评价；★期权期权筹资：认投权证筹资、优先认股权筹资、期权筹资；★非股票筹资：出资者投资、留存收益。（2）长期负债筹资★长期借款筹资：长期借款的程序、长期借款的财务评价；★债券筹资：债券的种类、债券筹资的程序、债券筹资的财务评价；★租赁筹资：租赁筹资的程序、租赁筹资的财务评价；（3）中短期筹资★中期借款：中期借款的程序、中期借款的财务评价；★抵押借款：中期借款的程序、中期借款的财务评价；★出口信贷：出口信贷的程序、出口信贷的财务评价；★补偿贸易：补偿贸易的程序、补偿贸易的财务评价；★短期银行借款：短期银行借款的程序、短期银行借款的财务评价；★商业票据：商业票据的程序、商业票据的财务评价；★商业信用：商业信用的程序、商业信用的财务评价；★应计费用：应计费用的程序、应计费用的财务评价；★应付项目：应付项目的程序、应付项目的财务评价。（4）资本结构

188★资本结构理论：净收益理论、净经营收益理论、传统理论、MM理论；★资金成本：资金成本的概念、资金成本的计算、边际资金成本；★资本结构与财务风险：财务杠杆、财务风险、最优资本结构；4、财务投资论财务投资论的任务是解决怎么使用资金的问题，它的主要内容如下：（1）流动资产投资★现金管理：现金持有成本、现金持有量的确定、现金收支管理；★应收账款管理：信用政策、收账政策、监管政策；★存货管理：存货成本、存货持有量决策、存货流转管理；（2）长期资产投资★固定资产投资：固定资产投资评价、固定资产折旧决策；★无形资产投资：无形资产投资评价、无形资产价值决策；（3）对外投资★间接投资：债券投资、股票投资；★直接投资：股权投资。5、财务分配论财务分配论的任务是回答怎么分配收益的问题，它的主要内容如下：（1）税务规划：税务规划程序、税务规划方法；（2）税前分配：纳税调整、所得税；（3）税后分配：税后利润分配程序、税后利润分配形式、股利政策。6、财务控制论财务控制论的任务是解决怎样将财务管理与各项业务相配合以及怎么发挥财务的制约作用的问题，它的主要内容如下：（1）财务预测：财务预测内容、财务预测原则、财务预测程序、财务预测方法；

189（2）财务预算：财务预算内容、财务预算原则、财务预算程序、财务预算方法；（3）财务分析：财务分析内容、财务分析原则、财务分析程序、财务分析方法。（二）财务管理指南中的管理要素财务管理要素是财务管理指南的重要内容，它是根据财务管理概念结构来确定的。根据本书所提出的财务管理概念结构，我们认为，财务管理要素包括以下70个项目：★财务管理与企业整体管理的关系；★财务管理与与其它单位管理的关系；★财务管理的原则；★普通股筹资程序；★普通股筹资财务评价；★优先股筹资程序；★优先股筹资财务评价；★认投权证筹资；★优先认股权筹资；★期权筹资；★出资者投资；★留存收益；★长期借款的程序；★长期借款的财务评价；★债券筹资的程序；★债券筹资的财务评价；★租赁筹资的程序；

190★租赁筹资的财务评价；★中期借款的程序；★中期借款的财务评价；★中期借款的程序；★中期借款的财务评价；★出口信贷的程序；★出口信贷的财务评价；★补偿贸易的程序；★补偿贸易的财务评价；★短期银行借款的程序；★短期银行借款的财务评价；★商业票据的程序；★商业票据的财务评价；★商业信用的程序；★商业信用的财务评价；★应计费用的程序；★应计费用的财务评价；★应付项目的程序；★应付项目的财务评价。★资金成本的计算；★财务杠杆；★财务风险；★最优资本结构；★现金持有量的确定；

191★现金收支管理；★信用政策；★收账政策；★监管政策；★存货持有量决策；★存货流转管理；★固定资产投资评价；★固定资产折旧决策；★无形资产投资评价；★无形资产价值决策；★债券投资；★股票投资；★股权投资；★纳税调整；★所得税；★税后利润分配程序；★税后利润分配形式；★股利政策；★财务预测内容；★财务预测原则；★财务预测程序；★财务预测方法；★财务预算内容；★财务预算原则；

192★财务预算程序；★财务预算方法；★财务分析内容；★财务分析原则；★财务分析程序；★财务分析方法。 二、财务管理结果评价标准　　财务管理结果评价标准的思路与营销管理结果评价标准相同，不同这处是评价指标体系，所以，我们这里仅讨论这个问题。不能将财务指标体系作为财务管理结果评价指标，财务指标体系是企业的整体业绩，不只是财务管理的业绩，财务管理只是在其中发挥了一定的作用，财务管理结果指标体系要根据财务管理的功能来确定，这些指标要与财务管理的功能呈正相关关系。一般认为，财务管理的功能是货币资金营运，这一功能可以分为以下子功能：★筹资功能：提出筹资方案，根据企业治理层决策和相关法规，筹集所需要的货币资金；★投资控制功能：对资金的投放进行控制和财务评价，以防止无效和错误；★分配功能：提出分配方案，根据企业治理层的决策和相关法规，将收益在相关各方作出分配。根据上述功能，财务管理结果评价标准如下：（1）筹资保障率＝A÷B×100%式中，A表示财务部门实际筹措到的资金，B表示企业业务经营所需要的资金（2）存货周转率（次）；（3）应收账款周转率（次）；

193（4）流动比率；（5）速动比率；（6）现金流动负债比率；　　　　（7）错误支付率＝C÷D式中，C表示错误支付额，D表示支付总额（8）筹资成本率＝E÷F式中，E表示筹资成本总额，F表示筹资总额。 第九节会计管理评价标准 一、会计管理过程评价标准会计管理过程评价标准的基本思路与营销管理过程相同，不同这处是管理概念结构和管理指南中的管理要素，所以，我们这里仅讨论这两个问题。（一）会计管理概念结构会计管理概念结构是关于会计管理的知识结构体系。从会计管理学的发展来看，有多种会计管理学说。本书综合各种会计管理学说，按一定的逻辑结构，构建一个会计管理概念结构。本书的逻辑顺序是：（1）什么是会计管理（一般认为，会计是一个信息单位，本书以后的讨论以此为出发点）？对这一问题的回答就构成了会计本质论。（2）谁是会计信息的使用者？使用者需要哪些信息？会计单位能提供哪些信息？对这些问题的回答构成了会计对象论。（3）使用者需要什么样的会计信息？对这个问题的回答构成了会计信息质量论。（4）我们怎样提供这些信息？回答这个问题的有五部分内容：★会计假设论：为会计信息的加工和报告确定基本前提条件；

194★会计原则论：为会计信息的加工和报告确定基本原则；★会计要素论：会计信息的加工和报告确定基本框架；★会计信息加工论：确定会计信息的确认、计量和记录方法；★会计信息报告论：确定会计信息的报告要求和方法。下面，我们分别讨论会计管理概念结构各部分的主要内容。1、会计本质论会计本质论回答什么是会计管理的问题，它的主要内容如下：（1）会计本质；（2）会计目标。2、会计对象论会计对象论解决谁是会计信息的使用者、使用者需要哪些信息和会计单位能提供哪些信息这些问题，它的主要内容如下：（1）会计信息的使用者及他们的信息需求；（2）会计与统计的关系；（3）会计的对象。3、会计信息质量论　　会计信息质量论回答使用者需要什么样的会计信息这个问题，它的主要内容如下：（1）会计信息质量要素：相关性、可靠性、可比性、可理解性、重要性；（2）会计信息质量决策：各种质量要素的均衡。4、会计假设论会计假设论所要解决的是会计信息的加工和报告的基本前提条件，它的主要内容如下：（1）会计主体；（2）持续经营；

195（3）会计分期；（4）货币计量。5、会计原则论会计原则论所要解决的是会计信息加工和报告的基本原则，它的主要内容如下：（1）会计确认原则：权责发生制、配比原则、收付实现制、现金流动制；（2）会计计量原则：历史成本原则、非历史成本原则；（3）会计记录原则：复式记账；（4）会计报告原则：充分披露原则；（5）修正原则：稳健主义。6、会计要素论会计要素论的任务是为会计信息的加工和报告确定一个基本框架，它的主要内容如下：（1）资产；（2）负债；（3）收入；（4）费用；（5）所有者权益。7、会计信息加工论会计信息加工论的任务是确定会计信息的确认、计量和记录方法，它的主要内容如下：（1）会计信息加工的基本方法：会计科目与账户、记账方法、会计凭证、会计账簿、成本计算、财产清查；（2）资产要素的确认、计量和记录★现金的确认、计量和记录；

196★银行存款的确认、计量和记录；★其他货币资金的确认、计量和记录；★短期投资的确认、计量和记录；★应收票据的确认、计量和记录；★应收账款的确认、计量和记录；★坏账准备的确认、计量和记录；★预付账款的确认、计量和记录；★其他应收款的确认、计量和记录；★材料采购的确认、计量和记录；★原材料的确认、计量和记录；★库存材料的确认、计量和记录；★包装物的确认、计量和记录；★低值易耗品的确认、计量和记录；★材料成本差异的确认、计量和记录；★委托加工材料的确认、计量和记录；★自制半成品的确认、计量和记录；★产成品的确认、计量和记录；★分期收款发出商品的确认、计量和记录；★待摊费用的确认、计量和记录；★长期投资的确认、计量和记录；★固定资产的确认、计量和记录；★累积折旧的确认、计量和记录；★固定资产清理的确认、计量和记录；★固定资产的购建支出的确认、计量和记录；

197★无形资产的确认、计量和记录；★递延资产的确认、计量和记录；★待处理财产损溢的确认、计量和记录；（3）负债要素的确认、计量和记录★短期借款的确认、计量和记录；★应付票据的确认、计量和记录；★应付账款的确认、计量和记录；★预收账款的确认、计量和记录；★其他应付款的确认、计量和记录；★应付工资的确认、计量和记录；★应付福利费的确认、计量和记录；★应交税金的确认、计量和记录；★应付利润的确认、计量和记录；★其他应交款的确认、计量和记录；★预提费用的确认、计量和记录；★长期借款的确认、计量和记录；★应付债券的确认、计量和记录；★长期应付款的确认、计量和记录。（4）所有者权益要素的确认、计量和记录★实收资本的确认、计量和记录；★资本公积的确认、计量和记录；★盈余公积的确认、计量和记录；★本年利润的确认、计量和记录；★利润分配的确认、计量和记录。

198（5）收入要素的确认、计量和记录★产品销售收入的确认、计量和记录；★其他业务收入的确认、计量和记录；★投资收益的确认、计量和记录；★营业外收入的确认、计量和记录；（6）费用要素的确认、计量和记录★生产成本的确认、计量和记录；★制造费用的确认、计量和记录；★产品销售成本的确认、计量和记录；★产品销售费用的确认、计量和记录；★产品税金附加的确认、计量和记录；★其他业务支出的确认、计量和记录；★管理费用的确认、计量和记录；★财务费用的确认、计量和记录；★营业外支出的确认、计量和记录。8、会计信息报告论★会计信息报告的基本要求；★会计报告的种类及编制方法；★资产负债表的内容及编制方法；★利润表的内容及编制方法；★现金流量表的内容及编制方法；★其它会计报表。（二）会计管理指南中的管理要素

199会计管理要素是会计管理指南的重要内容，它是根据会计管理概念结构来确定的。根据本书所提出的会计管理概念结构，我们认为，会计管理要素包括以下84个项目：★会计与企业整体管理的关系；★会计与其它单位管理的关系；★会计目标；★会计信息的相关性、可靠性、可比性、可理解性、重要性；★会计主体；★持续经营；★会计分期；★货币计量；★会计确认原则；★会计计量原则；★会计记录原则；★充分披露原则；★会计要素；★会计科目与账户；★记账方法；★会计凭证；★会计账簿；★成本计算；★财产清查；★现金的确认、计量和记录；★银行存款的确认、计量和记录；★其他货币资金的确认、计量和记录；

200★短期投资的确认、计量和记录；★应收票据的确认、计量和记录；★应收账款的确认、计量和记录；★坏账准备的确认、计量和记录；★预付账款的确认、计量和记录；★其他应收款的确认、计量和记录；★材料采购的确认、计量和记录；★原材料的确认、计量和记录；★库存材料的确认、计量和记录；★包装物的确认、计量和记录；★低值易耗品的确认、计量和记录；★材料成本差异的确认、计量和记录；★委托加工材料的确认、计量和记录；★自制半成品的确认、计量和记录；★产成品的确认、计量和记录；★分期收款发出商品的确认、计量和记录；★待摊费用的确认、计量和记录；★长期投资的确认、计量和记录；★固定资产的确认、计量和记录；★累积折旧的确认、计量和记录；★固定资产清理的确认、计量和记录；★固定资产的购建支出的确认、计量和记录；★无形资产的确认、计量和记录；★递延资产的确认、计量和记录；

201★待处理财产损溢的确认、计量和记录；★短期借款的确认、计量和记录；★应付票据的确认、计量和记录；★应付账款的确认、计量和记录；★预收账款的确认、计量和记录；★其他应付款的确认、计量和记录；★应付工资的确认、计量和记录；★应付福利费的确认、计量和记录；★应交税金的确认、计量和记录；★应付利润的确认、计量和记录；★其他应交款的确认、计量和记录；★预提费用的确认、计量和记录；★长期借款的确认、计量和记录；★应付债券的确认、计量和记录；★长期应付款的确认、计量和记录。★实收资本的确认、计量和记录；★资本公积的确认、计量和记录；★盈余公积的确认、计量和记录；★本年利润的确认、计量和记录；★利润分配的确认、计量和记录。★产品销售收入的确认、计量和记录；★其他业务收入的确认、计量和记录；★投资收益的确认、计量和记录；★营业外收入的确认、计量和记录；

202★生产成本的确认、计量和记录；★制造费用的确认、计量和记录；★产品销售成本的确认、计量和记录；★产品销售费用的确认、计量和记录；★产品税金附加的确认、计量和记录；★其他业务支出的确认、计量和记录；★管理费用的确认、计量和记录；★财务费用的确认、计量和记录；★营业外支出的确认、计量和记录。★会计信息报告的基本要求；★会计报告的种类；★资产负债表的内容及编制方法；★利润表的内容及编制方法；★现金流量表的内容及编制方法。 二、会计管理结果评价标准　　会计管理结果评价标准的思路与营销管理结果评价标准相同，不同这处是评价指标体系，所以，我们这里仅讨论这个问题。如同不能将财务指标体系作为财务管理结果评价指标一样，更不能将财务指标作为会计管理结果指标体系，会计单位的管理结果评价指标要根据会计管理的功能来确定，这些指标要与会计管理的功能呈正相关关系。同时，根据每个指标在会计管理中的重要性，确定每个指标的权重。在正确区分会计功能和统计功能的前提下，一般认为，会计管理的功能是货币计量信息保障，这一功能可以分为以下子功能：★货币计量信息确认：对经济业务的可货币计量信息予以确认；

203★货币计量信息计量：对经济业务的可货币计量信息予以计量；★货币计量信息记录：对经济业务的可货币计量信息予以记录；★货币计量信息报告：对经济业务的可货币计量信息予以报告。根据会计单位的上述功能定位，本书提出如下会计管理结果评价指标：（1）会计信息完备率＝1－A÷B×100%A是会计信息使用者需要另行计算的会计信息指标项数，B表示全部会计信息指标项数（2）会计报告周期＝相邻两次内部定期会计报告间隔天数（3）会计信息确认可靠率＝1－C÷D×100%C表示确认错误的经济业务金额，D表示销售收入总额（4）会计信息计量可靠率＝1－E÷D×100%E表示计量错误的经济业务金额，D表示销售收入总额（5）会计信息记录可靠率＝1－G÷D×100%G表示记录错误的经济业务金额，D表示销售收入总额（6）会计信息报告可靠率＝1－I÷D×100%I表示报告错误的经济业务金额，D表示销售收入总额

204第三十四章　岗位业绩评价 岗位业绩评价就是以岗位为对象所进行的业绩评价，事实上也就是员工业绩评价。本章首先对岗位业绩评价的一般方法作一个介绍，然后重点介绍岗位业绩数量化评价方法。★岗位业绩评价的一般方法：岗位业绩评价的概念、岗位业绩评价的原则、岗位业绩评价要素、岗位业绩评价主体、岗位业绩评价程序、岗位业绩评价方法等等。★岗位业绩数量化评价：岗位业绩数量化评价概述、岗位管理过程数量化评价、岗位管理结果数量化评价。 第一节　岗位业绩评价的一般方法 一、岗位业绩评价的概念现代人力资源管理中的岗位业绩评价，与传统上对员工进行的人事考核有着根本的不同。我们通过对二者的比较来阐述岗位业绩评价的概念。岗位业绩评价与人事考核的比较如表34－1所示。表34－1　　　　　岗位业绩评价与人事考核的比较比较内容人事考核现代岗位业绩评价目的1、  总结过去的经验教训，不重视未来的改进2、  考核是为了对上级有所交待，注重形式3、  完成从事工作1、  总结过去经验教训，重点在于提出未来的改进思路和方法2、  评价是为了完善组织的人力资源管理，注重内容3、  

205形成员工对组织的归属感，提高员工的满意度方法1、  主观描述2、  单向评定3、  独立考核1、  制定业绩标准，记录业绩和评价业绩2、  双向沟通3、  让员工提出问题，并允许充分解释员工的权利1、  员工不能了解考核结果2、  员工不能提出要求3、  员工没有得出问题和解释的机会1、  员工有权了解评价结果　2、  要求员工提出建议，充分了解员工要求3、  让员工提出问题，并允许充分解释主管的地位1、  居高临下2、  一言堂1、  平等沟通，互相交流2、  员工参与整个评价活动结果1、  不了解员工的想法和要求2、  没有获得建议3、  下达未来的工作任务4、  员工无所收获5、  组织无实质性改进1、  了解员工的想法和要求2、  获得员工对组织发展的意见、建议和创新观念3、  共同制定未来的工作目标4、  员工增强自信心和满意度，获得发展的机会5、  组织增强了凝聚力，提高了效率上表说明，传统的人事考核，无论在目的、方法上，还是在员工权利等方面都不能适应现代企业竞争和市场变化的需要，其结果当然对组织没有实质的帮助和支持。将传统的人事考核制度转变为现代的企业业绩评价制度，是当前人力资源管理的一项基本工作。二、岗位业绩评价的原则岗位业绩评价是员工在全部职业生涯中都要接触到的问题。员工在企业工作，希望自己的工作成绩得到企业的承认，得到应有的待遇，希望通过个人努力取得事业上的进步。同时也希望得到上级对自己努力方向的指点。总之，员工从本质上说，是寄希望于岗位业绩评价工作的。为了满足员工渴望得到公正评价的要求，实现岗位业绩评价应有的多方面作用，人事管理专家们认为，应当在岗位业绩评价中确立以下基本原则：

206★明确化、公开化原则。员工岗位业绩评价标准、评价程序和评价业绩都应当有明确的规定，而且在考试中应当严格遵守这些规定。同时，评价标准、程序和对评价业绩者的规定在企业内都应当对全体员工公开。这样才能使员工对岗位业绩评价工作产生信任感，对评价结果抱理解、接受的态度。★客观评价原则。岗位业绩评价应当根据明确规定的评价标准，针对客观评价资料进行评价，尽量避免掺入主观性和感情色彩。也就是说，首先要做到“用事实说话”。评价一定要建立在客观事实基础卜。其次要做到把被评价者与既定标准作比较，而不是在人与人之间比较。★单头评价原则。对各级员工的评价，都必须由被评价者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被评价者的实际工作表现（成绩、能力、适应性），也最有可能反映真实情况。间接上级（即上级的上级）对直接上级做出的评价评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对评价结果的调整修正作用。单头评价明确了评价业绩所在，并且使评价系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。★反馈原则。评价的结果（评语）一定要反馈给被评价者本人，否则就起不到评价的教育作用。在反馈评价结果的同时，应当向被评价者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处。提供今后努力的参考意见，等等。★差别原则。考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的评价评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别。使评价带有刺激性，鼓励员工的上进心。除了以上原则之外，对评价承担者进行充分训练，使其尽量排除主观因素，并能够对评价标准有准确的、统一的理解，也是非常重要的。大多数企业都把这种训练安排在对管理干部的系统训练课程中，是普通职员晋升为管理于部的必修课目。 三、岗位业绩评价要素（一）工作成绩评价所谓“成绩”，指的是在预定期间内实际完成的工作成果。用计划目标水平（任务标准）去衡量实际工作成果，就是成绩评价。成绩评价结果反映了被评价者在该期间对企业的贡献度。历次成绩评价评语都作为重要人事资料保存于人事档案中。

207对这四个方面的因素，企业应该有明确的内容定义和评价标准。成绩评价的程序如下：★明确任务目标标准。在每一评价周期的开始，上级与部下就任务目标进行面谈商定，作为当期的成绩评价标准。★制定任务完成计划。按照确认的任务目标，制定出具体的任务完成计划，从质、量、教育和改善四个方面落实计划目标。★进行自我评价。员工根据预定的任务目标和任务完成计划，对工作任务的完成情况和结果进行自我评价（同时也对自己的自我开发计划的进展情况做出自我评价）。★观察结果反馈。直接上级（评价者）把在工作过程中自己对部下（被评价者）的观察结果通过面谈形式告知部下本人（其中有工作任务的完成情况，工作态度、表现等），与部下的自我评价结果相对照，对部下进行指导和教育。★确定成绩评价评语。直接上级根据与部下面谈的结果，填写成绩评价表，通过间接上级和人事部门的调整平衡，最终形成成绩评价评语。成绩评价是评价中的基础件工作，其他的评价几乎都建立在成绩评价基础上。（二）能力评价员工的能力包括三个方面，即基础能力、业务能力和素质能力。其中前两种能力属于能力评价范围，素质能力主要通过适应性考察来评价。★基础能力包括知识（主要包括基础知识、专业知识和实务知识）和技能，主要通过书面测验、企业内训练课程成绩、技术职称或专业资格称号的取得等方面得到了解，评价较为容易。★

208业务能力包括的内则较多，主要包括：理解力、判断力、决策力、应用力、规则力、开发力、表达力、交涉力、协调力、指导力、监督力和统帅力。由于这些内容较为抽象，评价时可能掺入较多主观。为了尽量客观地评价业务能力，只能通过评价工作成绩间接进行。在工作分配合理，本人职务与能力水平相适应的情况下，工作成绩能够大体上反映本人的业务能力水平。但是工作成绩只是能力中已发挥作用部分的反映，常常可能出现能力没有完全发挥的情况。比如，上作分配不当，上级的命令指示不正确，工作难易度不适当，周围同事的配合帮助不够，等等，也都能影响成绩。所以在根据工作成绩来评价能力时，评价者应充分注意到影响能力发挥的因素，在评价中排除其影响。★通过工作成绩评定业务能力的通常作法是：观察过去连续两次或三次工作成绩评价的评语，对于成绩相同或成绩上升的情况，能力评定以工作成绩中较好的评语为准，成绩评语有下降倾向的，则参考下述因素予以调整：A是否有本人之外的客观原因影响了工作成绩？B是否有调动工作等情况，对新工作不熟悉？C除工作成绩之外，企业内外研究，自我开发等方面表现如何？(三)工作态度评价工作态度包括工作积极性、工作热情、业绩感和自我开发愿望等因素。评定这些因素，除了主观性评价之外，没有其他办法可想，员工的工作态度只能由直接上级根据平时的观察予以评价。 四、岗位业绩评价主体（一）上级主管来评价下属的岗位业绩谁来从事岗位业绩评价？按照传统的观点，当然是上级主管来评价下属的工作业绩。上级主管作为唯一的评价者，评价固然简便直接，但是在许多情况下却不一定公正准确。★首先，由于员工的工作业绩，只有他的上级主管才能评价，因此上级主管的主观判断很容易影响业绩评价的结果；★其次，上级主管不一定能够全面地了解下属员工的各个方面，尤其是上级主管掌握着对员工进行业绩评价的权力，员工就更不会将缺点暴露在上级主管面前；★第三，上级主管作为唯一的员工业绩评价者，容易助长拉关系，走后门的不正之风。而且，评价结果也缺乏来自其他方面的信息加以验证；★

209第四，在当前的企业制度中，人与人的合作极其重要，为顾客服务更是企业经营的宗旨。这些在上级主管评价业绩的活动中都不能得到体现，甚至不排除出现损害同事的利益来讨好上级主管的现象。因此，近几年来，在从事业绩评价这个问题上，国外提出了三百六十度业绩评价的新概念。（二）360度业绩评价360度业绩评价，就是指员工的业绩不只是由他的上级主管予以评价；同时还应由他的下属、同事以及客户，分别从不同的立场和角度加以评价，如图34－2所示。★图中显示的360度业绩评价关系中，每一个接受业绩评价的员工，他的业绩需将来自上级、下属、合作者和客户四个方面的意见综合起来加以评价。在这四对关系中，上级主管和被评价者之间有着上下级的分工和纵向合作关系。被评价者的工作业绩是否达到了预期的工作目标？他的工作有什么创新，又有什么不足？他在日后的工作中有多大的潜力，又需要组织予以什么样的支持和帮助，作为上级主管，对被评价者的业绩与发展，有着最直接的发言权和建议权。相关的同事或合作者与被评价者之间，有着日常的横向协作或合作关系。在现代企业制度中，部门之间、团队之间、员工之间的分工与合作显得异常重要。被评价者是否是个优秀的团队成员？是否能在工作中与他人成功地合作？是否能够很好地处理和他人合作中的种种关系？是否能够有效地利用与他人合作来完成自己的工作目标？如此等等。这些可以通过相关的同事或合作者对被评价者的评价意见得到有用的信息反馈。下属与被评价者之间的关系，是另外一种上下级的纵向合作关系。被评价者的领导能力如何？★是否能够激励下属共同去完成所承担的目标和任务？下属在他的领导下，工作是否出色，是否满意？这些信息，将来自下属对被评价者的评价。在客户或服务对象与被评价者的关系中，客户是企业服务的终点，企业经营的目的就是为客户服务井从中获得应有的利润。因此被评价者是否能按企业的意图为客户提供优良的服务？是否能为客户解决各种业务范围内的问题？是否能够做好日常的客户关系工作？这些将直接由客户对被评价者做出评价，并且反馈给企业的有关部门。★

210360度业绩评价，提供了员工业绩评价中的一个新的思路。能够较全面地对员工的工作做出动态的、内外结合的评价，不失为员工业绩评价工作的一个进步。但是，在员工业绩评价中运用360度业绩评价方法也有一些限制。例如，360度业绩评价的工作量很大，相应的评价成本较高，如果对企业的每一个员工都运用360度业绩评价法来评价员工的工作业绩，目前我国的大多数企业还难以做到。此外，360度业绩评价法也有漏洞，例如，在同事或合作者相互评价业绩时，这些当事人有可能私下商定，互相给予对方好评，结果是你好我好大家好，丧失了同事之间互评的积极意义。再如，在下属对上属主管的评价中，上级主管也可能做出某些暗示，下属害怕事后穿小鞋遭报复，一概对上级做出好的评价，这又会使下属对上级主管的评价流于形式。因此，考虑我国当前的实际情况，应当在有条件的企业里，对中层管理者以上的企业核心人才引进360度业绩考核。而且在采用此方法时，应当事先积极注意有关偏差的防范，尽量保证业绩评价的信度和效度。（三）企业高层领导对员工业绩评价工作的管理员工的业绩评价，事关全体员工和整个组织的效率，企业的高层领导对企业员工的业绩评价工作具有重要的作用。企业高层领导对业绩评价工作的管理，并不是具体地去指导企业的业绩评价工作，那是人力资源部门和职能部门经理要完成的工作。企业高层领导对员工业绩评价所要从事的管理主要体现在：★让部门负责人和全体员工明确企业的目标和对部门的要求；★创造健康向上的企业文化来激励员工提高工作业绩；★主持制定企业的业绩管理方针、政策和体系；★任命优秀的人力资源专家来主持业绩管理的具体工作。 五、岗位业绩评价的程序（一）岗位业绩评价的准备业绩评价的准备工作包括：★制定业绩评价的计划。包括确定在什么时候进行业绩评价，业绩评价的参与者和范围，业绩评价的目的和期望达到的结果，业绩评价所需要的各种资源。业绩评价打算采取的方法等等。★确定业绩评价人员。包括确定负责业绩评价的班子及其成员，聘请业绩评价专家，或者委托有关咨询服务机构从事员工业绩评价工作等等。★准备业绩评价的条件。包括准备业绩评价的工具，如软件、表格、文件等等；也包括准备业绩评价所需的其他条件，如面谈的场所、陈设物、开会的会场等等。

211★公布业绩评价的信息。即让企业与员工就业绩评价问题在思想上达成共识，使被评价者有充分的思想准备，积极参与业绩评价。（二）确定岗位业绩标准业绩标准就是对每一个员工所从事工作的基本要求。它用来衡量员工在某一时期内业绩的好坏，并且用来引导和提高员工的工作积极性。一般来说，业绩标准在上一轮业绩评价后就已制定出来，通常是员工的工作计划、工作目标或工作任务书等。在本次的期末业绩评价中，必须将员工期初所制定的工作计划、目标等作为业绩标准，并参照这些标准对员工进行评价。确定业绩标准对业绩评价来说，具有重要的意义：首先，没有客观的业绩标准，评价者就无法客观地对被评价者做出正确的评价；其次，如果业绩标准不适当，则员工的工作表现和执行任务的情况就无法予以准确的衡量和评价；第三，适当的业绩标准将有利于对员工的工作业绩情况进行监督和控制。因此，在下达工作任务时，管理者必须让员工明确管理者对他们的要求、期望和标准。为使业绩标准科学、有效、适当，在制定员工业绩标准时应当考虑以下几个方面：★具体性。即标准制订得清楚明确，描述具体、简练。★可测量性。即标准应该是能够测量的。★可达性。即业绩标准的设定要设在员工经过一定的努力可达到的范围内。如果标准定得太高，无人可以达到月p么这个标准就失去了意义；如果标准定得太低，就毫无激励作用。★目的性。即业绩标准必须符合企业或部门的整个发展目标。★时间性。即业绩标准的完成，应当在规定的时间限定范围之内。（三）岗位业绩评价对员工的业绩评价，一般分为员工自我评价和由评价者对被评价者进行评价两方面。★员工自我评价。由员工本人对照自己的业绩标准，如工作分析，工作计划，业绩目标等等，进行自我评价，填写述职表，或者写出自我评价小结等。

212★评价者对被评价者进行评价。评价者可以是被评价者的上级主管，也可以是人力资源部的成员，还可以是评价委员会等专门的员工业绩评价机构。在采取360度业绩评价方法时，还会有被评价者的下属、同事和客户等作为评价者来参与对被评价者的评价。但目前一般还是由被评价者的上级主管会同人力资源部的人员来进行评价。评价者审核被评价者自我评价的内容，对照其业绩标准，在听取被评价者的上司、同事或其他有关人员意见的基础上形成评价意见。评价意见一般也采取表格的形式，如各类考核表、鉴定表等等。（四）岗位业绩评价反馈业绩评价反馈是将业绩评价的意见反馈给被评价者O一般有两种形式：一是业绩评价意见认可Z二是业绩评价面谈。所谓业绩评价意见认可，即评价者将书面的评价意见反馈给被评价者，由被怦估者予以同意认可，井签名盖章。如果被评价者不同意评价者的评价意见，可以提出异议，井要求上级主管或人力资源部门予以裁定。业绩评价面谈测是通过评价者和被评价者之间的谈话，将评价意见反馈给被评价者，征求被评价者的看法Z同时，评价者要就被评价者的要求、建议与新一轮工作计划的制定等问题与被评价者进行广泛的沟通。业绩评价面谈记录和业绩评价意见，也需要被评价者签字认可。（五）岗位业绩评价的审核业绩评价的审核通常是指人力资源管理部门对整个组织的员工业绩评价情况进行审核，处理业绩评价中双方较大的异议和某些业绩异常的问题，同时对业绩评价后的各种人力资源管理活动提出建议性意见。业绩评价的审核主要包括，审核评价者、审核评价程序、审核评价方法、审核评价文件、审核评价结果等五个方面。 六、岗位业绩评价的方法（一）排列法排列法是一种较简便易行的业绩评价方法，但使用有一定的局限性。一般用来评价数量不多，且从事相同工作的人员，也可用于评价同一部门的人员。具体做法是，在评价表中列出所要评价的内容或评价因素，再将该因素下工作业绩最优者与最差者首先列入表内，然后列出次优者与次差者，以此类推，直到把所有被评价者排列完毕。这样就可以获得本部门所有员工的业绩情况，并了解他们在每一个评价因素中的排列次序或优劣程度。见表34－2。表34－2　　　　　　　　　　　　排列评价表评价因素：工作质量评价因素：工作数量序号员工姓名序号员工姓名

213                    （二）对比法由评价者就某一评价因素，将每一位被评价者与其他被评价者—一对比，“好于”记为“＋”，“不如”记为“一”，最后比较出每个被评价者的优劣。见表34－3。表34－3　　　　　　　　　　对比评价表员工姓名ABCDEA     B     C     D     E     评价结果     对比法由于需将每一位被评价者与其他人相比，评价的误差较小，但工作量较大，所以对比法亦适合于少量人员的考核。（三）强制分类法强制分类法是将员工业绩分成若干个等级。每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作业绩将他们分别归类。强制分类法可用于评价对象较多的评价工作，如表34－4所示。表34－4　　　　　　　　强制分类评价表员工姓名优（10%）良（20%）中（40%）差（20%）最差（10%）                  （四）量表评价法（表34－5）

214量表评价法是根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价的方法。无论被评价者的人数是多还是少，这种方法都适用。而且这种方法评价的定性定量考核较全面，故多为各类企事业单位所选用。其具体方法是：先设计等级评价表，列出有关业绩因素，再把每一业绩因素分成若干等级并给出分数。说明每一级分数的具体含义。评价者根据下表对被评价者进行打分或评级，最后加总得出总的评价结果。表34－5　员工业绩评价表员工姓名：　　　　　　　　　　　　　职务：　　　　　　　　　　　　评价日期：工作部门：　　　　　　　　　　　　　工号：　　　　　　　　　　　　评价人：评价因素最差（1分）差（21分）中（3分）良（4分）好（5分）工作质量     工作数量     工作纪律     设备维护和物耗     创新意识与行为     评价意见：　　　　　　评价人签名：员工签名：　　　　　　人事部门意见：员工意见：　　　　　　负责人意见：最差：不能完成任务差：勉强完成任务中：基本完成任务良：完成任务较好　优：完成任务特别出色（五）目标考核法目标考核法，是在整个组织实行“目标管理”的制度下，对员工进行的考核方法。其具体方法是：（1）确定总体目标和执行各层的具体目标。无论总体目标还是具体目标，必须明确、具体，可以计量。每一层次的每一个员工，都要在组织总体目标的背景下，形成各自具体的目标。（2）制定计划和业绩评价标准。目标确定以后，就要制定达到目标的具体计划，同时制定执行计划中的业绩评价标准。换句话说，就是要执行、实施相应的计划来实现上述目标，并且要就其中各个过程、步骤的实施情况做出必要的评价。（3）业绩评价。在目标管理的过程中，对照设定的目标和业绩评价标准，对员工完成目标的情况做出具体的评价。这类业绩评价一般在目标管理过程中就开始进行，在员工期末评价中正式完成。

215（4）检查调整。通过业绩评价，员工找出了自己实际工作业绩与预定目标之间的距离，接着就必须分析这些差距的原因，并且通过调整自己的工作方法等手段，致力于缩小乃至消除上述差距，努力达到自己的目标。（六）自我－他人评价法★总结评价。总结评价是由被评价人将自己的工作情况与岗位业绩标准或岗位说明书相对照，做出自我评价总结，再由被评价者的直接上司对被评价者的工作做出总结性评价；最后由主管部门根据两方面的评价结果，做出正式评价。★记分评价。记分评价是根据事先设定的业绩评价因素和记分标准，由被评价者本人自我打分，同时由与被评价者直接相关的他人进行打分，上级主管在收集并平衡了上述各项分数的基础上，给被评价者打出最后的评价分数。见表34－6。表34－6　　　　　　　　　　业绩记分表姓名：　　　　　　　　　　　职务：　　　　　　　　　　　　　单位：评价者：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　评价者与员工关系：业绩要素评　　分得分备注工作实绩工作质量杰出优良中差  10－88－77－66－55－4工作数量杰出优良中差  10－88－77－66－55－4创新杰出优良中差  10－88－77－66－55－4工作态度纪律性杰出优良中差  5－44－33－22－11－0业绩性杰出优良中差  5－44－33－22－11－0合作性杰出优良中差  5－44－33－22－11－0积极性杰出优良中差  5－44－33－22－11－0能力知识技能杰出优良中差  9－77－55－33－11－0决策能力杰出优良中差  9－77－55－33－11－0人际能力杰出优良中差  9－77－55－33－11－0杰出优良中差  

216应用能力9－77－55－33－11－0杰出：业绩非常优秀　　　合计得分：68分以上优：没有过失　　　　　　合计得分：53－67分良：符合要求　　　　　　合计得分：38－52分中：勉强符合要求　　　　合计得分：24－37分差：不符合要求　　　　　合计得分：23分以下   合计得分：  评价人签名：此外，如果采取360度业绩评价的话，也可以采取他人记分评价的形式。与一般记分评价不同的是，360度业绩评价分别由被评价者的上级主管、同事、下属和客户同时做出，因此，他们评价的业绩因素就不一样，配分也可以不完全一致。例如，当客户对被评价者做出评价时，则可以将合作态度、合作能力、沟通技能等作为业绩评价因素。假定该被评价者与客户打交道的机会多，与同事合作的机会相对较少，那么，客户评价的配分就可以高于同事评价的配分。如同样是评价态度，对客户的服务态度最高分可配10分，而对同事的合作态度，最高分也许只配5分。采取360度业绩评价，有利于较全面地对被评价者的实际业绩进行评价。 七、业绩评价的准确性要客观、公正地评价员工的工作业绩，必须注重业绩的测量因素，这些因素会不同程度地影响评价者对被评价者的看法。（一）效度和信度业绩评价的效度，是指评价测量的准确程度。业绩评价的效度体现在，正确的业绩标准、合理的业绩评价项目或评价因素、适当的等级、分数或权数人力资源管理部门O一方面要依据工作计划、工作目标或工作说明书中规定的内容来设置评价项目，给出评分的权数或等级设定的级差数。另一方面；也要平衡不同工作岗位或不同评价项目之间的等级设置或分数的设置，使业绩评价的测量合理、可靠。

217业绩评价的信度，是指评价测量的稳定程度和一致程度。业绩评价的信度体现在，对同一岗位的业绩标准，在一定时期内应该保持一致。例如，对同一个被评价者在一定时期内进行两次以上的评价，其标准应当前后一致。这种一致性表明评价结果的稳定性和可靠性。同时，不同的评价者对同一被评价者的业绩标准也应保持一致。如果两个不同的评价者对同一被评价者的评价意见相差很大甚至截然相反，就说明业绩评价的信度不高，结果不可靠，需要重新进行评价。（二）造成业绩评价误差的因素为了保证业绩评价的信度和效度，就必须避免业绩评价中的误差。影响业绩评价，可能导致业绩评价误差的因素主要有：环境因素、业绩标准因素、评价者因素和被评价者因素。★环境因素。导致业绩评价误差的环境因素，主要包括时间因素和地点因素。例如有些较长时期才能完成的任务，如果在短期内就加以评价，即会产生误差；又如对连锁店经理完成利润指标的评价，若不考虑店址的不同，评价时一概而论，就会产生误差。★业绩标准因素。评价者使用的业绩标准不明确，即含义模糊或可随意解释；评价者对同一类被评价者使用的评价方法不一致；评价者对同一被评价者的评价产生重大分歧意见等等，都会造成评价中的误差。★评价者的因素。导致业绩评价误差的评价者因素有：晕轮效应，即评价者对被评价者进行评价时，对后者的某些特点过分注重，乃至以点带面，以偏概全Z感情效应，指评价者从感情因素出发，对被评价者做出好的或坏的结论；近因效应，指评价者对被评价者在评价中只看其近期的表现，以此代替对被评价者整个评价期的考核；偏见，即评价者对被评价者抱有偏见；评价者的心境与健康因素，即评价者在心境好时或身体健康时，对被评价者可能做出较好的评价，反之，可能对被评价者做出较差的评价。★被评价者的因素。导致业绩评价误差的被评价者因素包括：被评价者的抵触情绪，如被评价者不了解评价的目的或对评价者抱有看法，导致对评价活动产生思想抵触，在行动中不子配合Z夸张效应，即被评价者在评价中夸大自己的成绩而掩盖自己的不足，夸大客观因素对工作失误造成的影响；被评价者的心境与健康因素，如在被评价者心境不好或身体较差时，对他进行的业绩评价，有可能不如他的实际工作业绩。为了防止或减少业绩评价中产生的误差，应当注意避免上述各类因素的影响。在员工业绩评价工作开始之前，人力资源部可以在提高业绩评价准确性，避免误差方面做好以下工作：A业绩评价宣传动员工作。让评价者和被评价者做好各方面的准备，认真参与业绩评价。

218B培训评价者。人力资源部可以通过举办业绩评价短训班，指导评价者掌握评价技能、用好评价工具、调整心理状态，有意识地避免可能产生的业绩评价误差OC提供完整的业绩评价资料和信息。包括被评价者的岗位职责或工作说明书、工作计划、工作业绩记录和事故或差错记录、考勤记录等等。第二节　岗位业绩数量化评价本节的主题是岗位业绩数量化评价，内容安排如下：★岗位业绩评价标准概述：分析岗位业绩的概念，在此基础上，评论岗位管理过程评价标准和岗位管理结果评价标准的建立思路；★岗位管理过程评价标准：详细讨论岗位管理过程评价标准的各个要素；★岗位管理结果评价标准：详细讨论岗位管理结果评价标准的各个要素。 一、岗位业绩评价标准概述首先分析岗位业绩的概念，在此基础上，分析岗位管理过程评价标准和岗位管理结果评价标准的建立思路。（一）岗位业绩的概念在企业内部的委托受托关系体系中，岗位属于最基层的地位，岗位操作人员从委托人员接受了一种受托业绩，负责操持本岗位范围内的一切事务。岗位操作人员对委托人承担着以下两种业绩：A他必须完成岗位功能，即实现委托人的期望要求，我们把它称为岗位目标；B他必须以最优的方式来完成岗位目标，即优化岗位操作，我们把它称为岗位作业过程。所以，岗位业绩就是岗位操作人员对委托人所承担的岗位受托业绩，它包括完成岗位目标和优化岗位作业过程这两个方面。岗位作业是指员工利用资源，为实现一定目的而进行的操作，员工作业分为三种类型：★

219基本作业：指完成本岗位功能所必须完成的作业，这些作业的数量越多、质量越好，本岗位的功能就完成越好；★辅助作业：指和本岗位的功能相关但不是完成本岗位功能所必须的作业，辅助作业虽然不是完成本岗位功能所必须的作业，但绝不是可有可无，而是必须完成的作业；★创新作业：指员工对现实的一种超越，即创造出新的操作方式和方法。　　（二）岗位业绩评价标准的基本思路1、岗位管理过程评价标准岗位是企业内部最基层的管理单元，最具有企业个性化特点。本文第二章提出的分层计分管理过程评价模式的基本思路如图34－3所示。图中各要素的含义如下：★建立一个由管理概念结构、管理指南和管理制度组成的管理过程评价标准体系，管理概念结构指导管理指南，管理指南指导管理制度，评价人员只要查证管理制度是否与管理指南相一致，就可以对管理过程发表意见。★对管理指南的各构成要素进行计分，根据得分的多少，对管理过程作出一个符合性的程度判断。由于岗位是企业最具有个性化特点的管理单元，所以，上述评价标准结构用于岗位管理过程评价是要作些修改的：（1）建立一个通用的岗位概念结构是可能的，岗位概念结构确定一个岗位运作所应该包括的要素，人力资源管理学科中的岗位设计就是研究岗位概念结构的，所以，岗位概念结构是关于岗位设计的知识体系，它可以用于指导企业的岗位设计。

220（2）因为不可能要求不同的企业按基本相同的方法来对具体岗位进行设计，所以，岗位管理指南是无法建立的。但是，企业的岗位管理是企业整体管理和系统管理的具体落实，所以，岗位管理必须受它们的制约，具体岗位规范必须体现整体管理和系统管理的要求。事实上，整体管理制度和系统管理制度的主题也就是规定各种事项的运作程序和方法，它只有落实到每个岗位，才能付诸实施。道理简单，整体管理制度和系统管理制度中的各种事项是需要人去做的，而人总是处于一定的岗位，所以，只有落实到了岗位，这种事项才真正落实到了人。既然如此，各种企业整体管理制度和系统管理制度就成了岗位管理过程评价标准的一个组成部分。（3）岗位规范（也即岗位管理制度）是岗位设计的结果，它依据岗位概念结构和制约它的企业整体管理制度及系统管理制度来建立，规范每个岗位的具体运作。管理审计人员在对岗位管理过程进行评价时，首先要评价岗位规范是否符合岗位概念结构和相关企业整体管理制度及系统管理制度，在此基础上，再查证岗位规范是否得到遵守，这些工作做完以后，管理审计人员才能对岗位管理过程发表意见，事实上，也就是对岗位操作过程是否符合岗位概念结构、相关企业整体管理制度和相关系统管理制度发表意见。根据以上所述，岗位管理过程评价标准的结构如图34－4所示。2、岗位管理结果评价标准管理结果评价标准的基本思路如下：★管理结果评价标准由二部分内部所组成，它们是评价指标和综合评价。★评价指标是管理结果的数量化体现，它所要解决的是对什么进行评价的问题，它一般是一个指标体系，而不是单个指标。★综合评价是将单个指标的评价结果综合起来，形成一个综合性的评价结果。之所以要有综合评价，是因为，每个管理主体的管理结果都是由一个指标体系来反映的，这就可能出现单项指标的评价结果只能反映局部而无法反映整体，要想获得整体评价结果，就必须对单项指标评价结果进行综合，形成综合评价结论。

221上述思路用于岗位管理结果评价标准的建立要作些修改。将评价标准分为评价指标和综合评价是可行的，但由于各岗位的评价指标不同，本文提出一种以岗位系数为基础的岗位管理结果评价标准建立模式，不妨称之为岗位系数法，它的基本思路如下：★确定每个岗位的岗位系数；★为每个岗位设置评价指标；★为每个指标设置基准值，并对每个指标进行单独评价；★将每个指标单独评价结果与岗位系数相联系，根据单项指标评价结果来增减岗位系数，以岗位系数的增减来反映单项指标评价结果；★将每个单项指标所产生的岗位系数增减额相加就得到岗位管理结果综合评价结论，从数学上来说，这个结论就是评价期岗位系数的增减代数和，这个代数和再加上岗位系数就是岗位管理结果综合评价值，也可以称为岗位业绩效系数。 二、岗位管理过程评价标准（一）岗位概念结构岗位概念结构确定每一个岗位作业过程评价标准所应该包括的要素，一般来说，应该包括以下因素：

222★岗位功能：即本岗位是干什么的？岗位功能的确定要以本岗位所在的系统功能为前提，它是系统功能的细化，为系统功能的实现提供保障作用，任何偏离系统功能的岗位功能都是不应该存在的。★岗位作业：即为了完成本岗位的功能，必须进行的各项作业活动，本节前面已经有过介绍，岗位作业包括基本作业、辅助作业和创新作业。岗位作业是实现岗位功能的保证，任何偏离岗位功能的作业都是不应该存在的。★作业程序和方法：确定了岗位作业以后，如何操作过程作业可能会多种选择，为此，必须确定最优的作业程序和方法，这样以来，一方面有利于优化岗位操作，另一方面为岗位之间的相互配合和协作奠定了基础。★岗位权限：即本岗位有权决定什么事项和什么事项必须报上司决定。★岗位技能：即规定本岗位操作人员所应该达到的各项技术、经验和相关知识的要求，为岗位操作人员完成本岗位的各项操作提供前提条件。岗位技能要与岗位作业及其程序和方法相匹配，既不能降低也不能过剩，如果降低了技能要求，则可能无法完成岗位作业，如果提出了过剩的要求，这是人力资源的一种浪费。★岗位资源：即为了完成本岗位的作业，所应该配备的工作条件和工作手段，很显然，岗位资源也要与岗位作业相匹配，配备不足或配备过剩都会影响岗位功能的实现。（二）企业整体管理制度和系统管理制度对岗位规范的制约企业是人和物的结合体，人操持着物，所以，企业运行机制的构建可以从两个角度来进行，即从事项的角度或从岗位的角度来进行。从事项的角度出发，企业管理可以分为整体管理和系统管理，系统管理又由各种专业职能管理所组成，这种管理体系是以事项为中心，只见事，不见人。从岗位的角度出发，企业运行机制以岗位规范为基础来构建，规定每个岗位操持什么事项以及这些事项如何操持，这种管理体系是以人为中心的。以岗位为基础来构建企业运行机制不是对按事项来建立运行机制的简单否定，而是进一步的发展。这两种方式的关系如图34－5所示。

223该表清楚地表明了以岗位为基础来建立企业运行机制和按事项来建立运行机制这两种方式的关系，从纵上来看，就是事项管理；从横上来看，就是岗位管理。按事项来建立运行机制时，只有纵上，没有横上；以岗位为基础来构建企业运行机制，就是在纵上的基础上，再加上横上，纵横交错之处就是每个岗位应做的工作，所有的事项都落实到了每一个岗位，各个岗位的同类事项进行归纳就得到了事项管理体系。明白了按事项来建立运行机制和以岗位为基础来建立企业运行机制之间的关系之后，企业整体管理制度和系统管理制度对岗位规范的制约就不难理解了。道理简单，整体管理制度和系统管理制度中的各种事项是需要人去做的，而人总是处于一定岗位，所以，只有落实到了岗位，这种事项才真正落实到了人。既然如此，各种企业整体管理制度和系统管理制度就成了岗位规范的制约因素，企业整体管理制度和系统管理制度的要求必须落实到岗位规范。根据全美公司董事会联合会（NACD）的资料，GM已经将公司治理相关内容落实到了董事，建立了董事职位规范。（三）岗位规范

224　　岗位规范是岗位设计的结果，它是以岗位概念结构为指导，遵守相关企业整体管理制度和系统管理制度的要求来制定的，它规定每个岗位应该做什么和怎么做等问题，是岗位操作的具体规范。它一方面要遵守岗位概念结构所确定的岗位要素，另一方面要将相关企业整体管理制度和系统管理制度对事项的规范落实到每个岗位，不能与它们脱节，更不能与它们相矛盾。一般来说，岗位规范包括以下内容：★岗位功能：本岗位是干什么的？一般要根据系统功能来确定岗位功能，岗位功能是系统功能的分解或具体化；★岗位作业：即为了完成本岗位的功能，必须进行的各项作业活动，岗位作业包括基本作业、辅助作业和创新作业；★作业程序和方法：即每项作业的具体操作步骤和每一步骤的具体操作方法，这部分内容必须与相关企业整体管理制度和系统管理制度对事项的规范相一致；★作业要求：对作业的时间、数量和质量等方面的要求；★岗位权限：即本岗位有权决定什么事项和什么事项必须报上司决定，这部分内容必须与相关企业整体管理制度和系统管理制度对事项的规范相一致；★岗位技能：即规定本岗位操作人员所应该达到的各项技术、经验和相关知识的要求；★岗位资源：即为了完成本岗位的作业，所应该配备的工作条件和工作手段。为了更清楚地说明岗位规范，下面，我们以某公司出纳岗位来例来作进一步的分析。出纳岗位规范如下：财会部出纳岗位规范一、岗位功能本岗位的功能是货币资金收付，包括收款、付款和提取备用金。二、岗位作业（一）基本作业本岗位的基本作业是货币资金收付，包括收款、付款和提取备用金，各项作业的含义如下：

225（1）收款：通过银行转账、承兑汇票、转账支票和现金方式收取货款和其他款项；（2）付款：通过银行转账、承兑汇票和现金方式收支付货款和其他款项，为各种业务办理预借支票及核销手续；（3）提取备用金：从银行提取现金以备日常支付。（二）辅助作业（1）文明作业：在作业过程中，与相关单位保持良好的关系，有礼有节，顾全大局，维护公司形象；（2）设备维护：在作业过程中，安全地使用各种办公设备，并做好设备的日常维护；（3）保密：保守在作业过程中所获得的各种商业秘密；（三）创新作业（1）钻研业务，提高审核判断水平，杜绝各种非法支出；（2）钻研业务，提高现金管理水平，提出现金管理新思路和新方法，促进本公司现金管理水平的提高。三、作业程序和方法（一）收款1．银行转账收款（1）银行转账收款流程如图34－6。（2）各步骤具体操作方法如下：l         ①获得收款通知：从开户银行获得进账通知单等，获知收款事项；l         ②确定收款类型：根据银行提供的收款凭单，确定该款是属于货款还是其他款项，确定收款类型；

226l         ③交相关业务会计：根据收款类型将银行收款凭单交相关业务会计，对外销售货款交预收及应收项目会计，对内销售货款交对内销售业务会计，其他收款交其他往来会计；　l         ④获得记账凭证：相关业务会计根据银行收款凭单编制记账凭证，并提请审核以后，本岗位获得该项记账凭证及其附件；l         ⑤登记银行日记账：根据记账凭证登记银行存款日记账；l         ⑥退回记账凭证：登记完银行存款日记账以后，将记账凭证退还相关业务会计。2、转账支票收款（1）转账支票收款流程如图34－7。（2）各步骤具体操作方法如下：l         A接收凭证及支票：本岗位接收相关业务会计转来的记账凭证和支票；l         B支票查询并存银行，本岗位查询支票的合法性和可靠性，事后将支票存入银行，从银行获得入账通知单；l         C入账单与凭证匹配：支票存入银行以后，本岗位将银行入账通知单和原收款凭证相匹配；l         D登记银行日记账：根据记账凭证登记银行存款日记账；l         E退回记账凭证：登记完银行存款日记账以后，将记账凭证退还相关业务会计。3、现金收款（1）现金收款流程如图34－8。

227（2）各步骤具体操作方法如下：l         ①取得收款记账凭证：交款人员将相关业务会计编制并经审核后的记账凭证及其附件提供给本岗位；l         ②收款：清点并收存现金，并与记账凭证相核对；l         ③开据：根据收到的现金，开具收据；l         ④记账：根据记账凭证登记银行存款日记账；l         ⑤退回会计凭证：登记完银行存款日记账后，将记账凭证退还相关业务会计。（二）付款1、银行转账付款（1）银行转账付款流程如图34－9。（2）各步骤具体操作如下：l         A接收记账凭证和单据：本岗位接收付款经办人员提交的记账凭证及所付原始单据；l         B审核并办理付款手续：本岗位审核原始单据的合法性以及记账凭证和单据的一致性，在此基础上，本岗位办理银行转账付款手续，并从银行取得相关单据；

228l         C单据与记账凭证匹配：转账手续办理完毕后，本岗位将相关单据与原记账凭证相匹配；l         D记账并移交凭证：本岗位根据相关单据及记账凭证登记银行日记账，并将记账凭证及相关单据交相关业务会计。2、现金付款（1）现金付款流程如图34－10。l         （2）各步骤具体操作如下：l         ①获得付款指令：从付款业务承办人员处获得相关业务会计编制并经审核后的付款业务记账凭证及其附件；l         ②审核：审核付记账凭证及其附件，看其是否符合公司的有关规定，是否经授权人员批准；l         ③支付现金：审核无误，根据记账凭证上所确定的金额支付现金，本岗位对现金要清点两次，并提请收款人清点；l         ④记账：根据记账凭证登记现金日记账；l         ⑤退回记账凭证：登记完现金日记账后，将记账凭证退还相关业务会计。（三）提取备用金（1）提取备用金流程如图34－11。（2）各步骤具体操作如下：

229l         ①报表及系统维护岗位编制银行付款凭证：根据库存现金限额和现金支付情况，确定需要提取的现金数量，请报表及系统维护岗位编制银行付款凭证，并由其提请其他岗位会计人员审核；l         ②根据凭证开具现金支票：根据审核后的银行付款凭证，开具现金支票；l         ③提款：根据现金支票到开户银行提取现金，存入保险柜；l         ④记账：根据银行付款凭证登记银行日记账和现金日记账；l         ⑤退回凭证：将银行付款凭证及其附件退回报表及系统维护岗位。四、作业要求（一）基本作业（1）收到银行入账通知单时，必须于当天交相关业务会计；（2）收到转账支票时，必须于当天存入银行。（3）收取现金时，必须当面清点两遍以上并经过验钞机检验；（4）开出的支票要做到印章齐全、字迹清晰、书写正确，不开远期支票；（5）按规定的范围办理现金支票和转账支票；（6）现金日记账和银行存款日记账的登记，必须逐笔顺序、字迹清晰、书写正确，有书写错误时，要按规定的方法予以更正，不得涂抹、刮擦；（7）每月结束时，必须根据银行日记账和银行对账通知单，编制银行存款余额调节表，做到调节相符；（8）每天下班时库存现金不得越过2000元；（9）不得向他人披露保险码，每季度更换一次；（10）空白支票和有关印签要严加保管，以防窃盗；（11）实事求是，不弄虚作假；（12）掌握计算机操作技术，能熟练进行本岗位相关业务处理；（13）按规定的程序和方法进行作业。（二）辅助作业

230（1）在和相关单位的交往中，保持良好的精神面貌和仪容仪表，有礼有节，顾全大局，维护公司形象；（2）忠诚本公司，不利用职权谋取不正当利益；（3）按设备的操作规程操作办公设备，并做好日常维护；（4）保守在作业过程中获取的各种商业秘密，非经授权，不得向外披露；（5）遵守劳动纪律。五、岗位权限本岗位有权拒绝不符合公司规定及政府规定的货币收付，并有权向上级反映。六、岗位技能（1）会熟练使用计算机；（2）会熟练使用验钞设备；（3）中专以上文化。七、岗位资源（1）计算机；（2）保险柜；（3）验钞设备；（4）办公用具。从这个岗位规范可以看出以下二点：★它依据了岗位概念结构的七大要素，按这些要素对出纳岗位进行了设计；★它将与出纳岗位相关的整体管理制度和系统管理制度的要求予以了具体落实。上述岗位规范用来指导岗位作业是基本完备了。但是，作为岗位管理过程评价标准则还不够。依据这种岗位规范，评价人员只能得出一个是与否的结论，要么是“是”，要么是“否”，没有“是”与“否”

231的程度区分。这就好象法庭判决只区分有罪和无罪，对于有罪者，不问罪行轻重，都给与相同的惩罚。显然，我们的法庭不可能这样来司法。这也就说明，岗位规范，必须改进，对岗位作业过程给出一个“是”与“否”的程度评价，“是”又是到什么程度，“否”又否到什么程度。为此，我们提出岗位作业过程要素计分的办法。从岗位规范的七顶要素来看，最终落实者是二项，即第三项要素作业程序与方法和第四项要素作业要求，由于作业要求中有“按规定的作业程序与方法作业”这一条款，所以，第四项要素作业要求基本上体现了对岗位作业控制的全部要求，对这一要素的具体内容进行计分就是对岗位作业过程的计分。计分的具体办法如下：★设定一个总分值，一般定为100分。★根据每项作业要求的重要性，分别确定不同分值，它们之和是设定总分，即100分。★评价人员定期按如下公式计算岗位作业过程相符程度：C=（100－D÷T）×100%式中，C表示岗位作业过程相符程度，D表示评价期扣分总数，T表示评价期的天数。为了更清楚地说明这个问题，下面，我们继续以某公司出纳岗位来例来作进一步的分析。出纳岗位规范中的作业要求计分办法如表34－7所示。表34－7　　出纳岗位作业要求分值一览表作业要求序号分　　值基本作业（1）7（2）5（3）5（4）5（5）6（6）5（7）5（8）5（9）6（10）5（11）5（12）5（13）9小计73辅助作业（1）6（2）5（3）5（4）6

232（5）5小计27合计100分如果本月出纳累计扣分50分，本月工作天数为25天，则出纳岗位作业相符程度计算如下：C=（100－D÷T）×100%＝（100－50÷25）×100%＝98% 三、岗位管理结果评价标准（一）岗位系数每个企业都有许多岗位，每个岗位都有不同的功能，在企业总目标的实现过程中发挥着不同的作用。很显然，不同的岗位对企业的贡献是不同的，也就是说，不同的岗位在企业的岗位体系中具有不同的重要性。那么，如何来反映不同的岗位的重要性呢？从岗位结构中的上下级关系当然可以反映结构的重要性，上司的工作岗位一般比下级的工作岗位要重要，但是，同一层次的岗位又如何确定其重要性呢？为此，我们必须寻找一个确定岗位重要性的新思路，这种新思路就是通过岗位评价来确定数量化的岗位系数。1、岗位评价的概念岗位评价由评价因素（评价指标）、评价标准、评价技术和方法、现场实施和计算机数据处理系统五子系统组成，它有以下特点：★岗位评价的中心是“事”不是人，岗位评价虽然也会涉及到员工，但它是以岗位为对象，即以岗位所担负的工作任务为对象所进行的客观评比和估价；★岗位评价是对各类岗位的相对重要性进行衡量的过程，在岗位评价的过程中，根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响因素逐一进行测定，由此得出各个岗位的量值，这样一来，各个岗位之间了就有了对比的基础。★岗位评价需要运用多种学科的理论和方法，如现代数学、工时研究、劳动生理心理、劳动卫生学、人机工程学、安全系统工程学等。2、评价因素的选择岗位评价要明确岗位劳动状况和劳动量的差异，就必须在决定岗位劳动状况和劳动量的众多因素中，选择合适的因素，进行全面科学的评价。对评价因素的选择应考虑以下原则：

233★评价因素的全面性：指评价因素能全面反映岗位劳动者的劳动状况和劳动量，体现不同岗位的差别劳动。现代劳动是受多种因素影响和决定的复杂活动，如劳动者在劳动中智力的付出、体力的消耗；对劳动成果的质和量承担的业绩和所起的作用；劳动环境状况及其对劳动效率和劳动者健康的影响等等。因此，必须从多方面选择多个评价因素，通过多因素综合评价来实现全面科学的评价。一般来说，评价因素包括劳动业绩、劳动技能、劳动强度、劳动环境和社会心理因素等几个主要因素。★评价因素的可评价性：评价因素的可评价性，一是指运用现有的技术和方法，能对评价因素进行测定或评定，作出评价；二是指对每一个评价因素都能按统一的评价标准作出独立的评价，最好是能作出定量评价。★评价因素的实用性：选择评价因素，还必须从企业管理的实际出发，选择对企业人力资源管理工作有用，能促进企业管理工作发展的因素作为评价因素。3、评价指标体系的建立只是界定劳动业绩、劳动技能、劳动环境、劳动强度和社会心理因素是无法进行具体评价的。传统的岗位分等法之所以不科学、不合理，就是因为单凭个人意志和印象对岗位进行粗略的评估。岗位评价的进步性和科学性在于按照这几个主要影响因素的内涵，通过对岗位劳动的具体分析，将主要影响因素分解成若干个指标，这些指标既能全面体现企业岗位的劳动状况和劳动量，又能应用目前的技术和知识进行评定和测量，使岗位的具体劳动抽象化、定量化，从而具有可比性。在岗位评价中，将劳动业绩、劳动技能、劳动强度、劳动环境和社会心理因素一般分成22个指标：（1）劳动技能指标★技术知识要求：评价岗位知识文化水平和技术等级的要求；★操作复杂程度：评价岗位作业复杂程度和掌握操作所需的时间长短；★使用设备复杂程度：评价掌握岗位设备操作所需的实际长短；★品种质量难易程度：评价岗位产出的多少和质量要求水平；★处理预防事故复杂程度：评价岗位能迅速处理或预防易出事故所应具备的能力水平。（2）劳动业绩指标★质量业绩：评价岗位生产活动对质量指标的业绩大小；★产量业绩：评价岗位生产活动对产量的业绩大小；

234★看管业绩：评价岗位所看管的设备仪器对整个企业的影响程度；★安全业绩：评价岗位对整个安全的影响程度；★消耗业绩：评价岗位消耗对成本的影响程度；★业绩：评价岗位在指导、协调、分配、考核等管理工作上的业绩大小。（3）劳动强度指标★体力劳动强度：评价岗位劳动者体力消耗的程度；★工时利用率：评价岗位净劳动时间的长短，它等于净劳动时间与工作日总时间之比；★劳动姿势：评价岗位劳动者主要劳动姿势对身体疲劳的影响程度；★劳动紧张程度：评价岗位劳动者生理器官的紧张程度；★工作班制：评价岗位劳动组织安排对劳动者身体的影响。（4）劳动环境指标★粉尘危害程度：评价岗位劳动者健康受生产场所粉尘的影响；★高温危害程度：评价岗位劳动者接触生产场所辐射热对身体的影响；★噪声危害程度：评价岗位劳动者接触生产场所噪声对其健康的影响程度；★其他有害因素危害程度：评价岗位劳动者接触化学性、物理性等有害因素对其健康的影响程度。（5）社会心理因素指标★岗位的工作性质对职工在社会心理方面产生的影响；★岗位地位对职工在社会心理方面产生的影响。在22个分解指标中，按指标的性质和评价方法的不同，可分为两类，一类为评定指标，这些指标在目前不可能用仪器或其他方法测定，也不能以数据定量，属于模糊评价指标，通过采取评委打分的方法，评出等级，包括劳动技能、劳动业绩及社会心理因素的12个分解指标；另一类为测定指标，这些指标可以用仪器或其他方法测定，根据测得的数据，对照标准进行分级，包括劳动强度和劳动环境的10个分解指标。4、岗位评价的程序

235岗位评价的工作程序如下：★确定需评价的岗位，对岗位劳动状况的要素进行分解，确定评价因素（指标）；★运用技术测定和功能评定法（专家评估法）对各评价因素进行测定或评定；★根据评价标准定出评价等级，把等级数量化★运用权数和的方法对各因素的评价结果进行综合得到评价结果，即岗位系数。岗位系数既评价了每个岗位的劳动付出，又评价了岗位的相对重要性，这就为我们进行岗位业绩数量化评价提供了一个基础。最极端的说，如果每个岗位恰恰只完成了岗位规范的要求，那么，岗位系数就提供了一种岗位业绩数量化评价结果，岗位系数就完全表示了岗位目标完成情况。当然，每个岗位不可能恰恰完成岗位规范的要求，都会有一些超额或不足，但是，我们只要将这种超额或不足与岗位系数联系起来，就能对岗位目标完成情况作出一个数量化的评价。（二）评价指标和基准值1、岗位管理结果评价指标岗位管理结果评价指标是岗位作业结果的数量化表现，它的设置应遵循以下三条原则：★评价指标要与岗位功能相匹配：评价指标要体现岗位功能，让指标促使岗位功能的实现，不能设置影响岗位功能发挥的评价指标。例如，如果将油耗定为小车司机的唯一评价指标，而不顾其行车里程和行车安全状况，则这种评价指标无疑会诱使小车司机偏离其岗位功能，所以，要使小车司机更好的发挥其岗位功能，必须以行车里程和行车安全状况为主要评价指标，再辅以油耗。★全面考虑突出重点：对岗位结果的评价要考虑到员工作业的各个方面，但又必须突出重点，以岗位功能确定主要评价指标和辅助评价指标。一般来说，每个岗位作业结果评价指标都应该包括作业数量指标、作业质量指标和作业消耗指标三个方面，而作业数量指标和作业质量指标是主要指标，作业消耗指标是辅助指标。★分类设置：由于基本作业、辅助作业和创新作业是不同性质的作业，基本作业是完成本岗位功能所必须完成的作业，这些作业的数量越多、质量越好，岗位的功能就完成越好；

236辅助作业是与岗位的功能相关但不是完成本岗位功能所必须的作业，辅助作业虽然不是完成本岗位功能所必须的作业，但绝不是可有可无，而是必须完成的作业；创新作业是员工对现实的一种超越，即创造出新的操作方式和方法。所以，对上述三类作业要分别设置评价指标。为了更清楚地说明这个问题，下面，我们继续以某公司出纳岗位来例来作进一步的分析。出纳岗位的作业结果评价指标如下：财会部出纳岗位作业结果评价指标（一）基本作业结果评价指标（1）收款笔数＝∑本期收款笔数；（2）付款笔数＝∑本期付款笔数。（3）收付款差错额＝收款差错额＋付款差错额（4）办公费用节约数＝可控办公费用预算数－可控办公费用实际数（二）辅助作业结果评价指标（1）办公设备事故损失＝由于本岗位原因而导致的办公设备事故损失金额；（2）泄密损失＝由于本岗位泄露本公司商业秘密而导致的本公司损失金额。（三）创新作业结果评价指标（1）创新次数＝提出有意义的创新建议次数　　2、基准值主要的评价基准有以下几种：★计划基准：是以计划水平和定额水平作为评价的尺度，将各项指标的实际水平与相应的计划水平和定额水平进行对比。采用计划基准，可以评价计划的执行进度、计划的最终完成情况，有利于充分挥计划的积极作用，实现全方位看板管理（数量化业绩导向管理模式）。★时间基准：也称历史基准，它是以本岗位的历史水平作为评价的尺度，将各项评价指标的评价期实际水平与相应的历史水平进行对比，以判断实际发展水平的高低。历史基准可以有以下几种选择：A前期水平：以评价指标的前一期水平作为评价基准；B历史最好水平：以历史上最好时期的水平作为评价基准；

237★空间基准：是将一定空间范围内具有代表性的某种水平作为评判尺度而建立的评价基准，空间基准包括：A相似空间基准：是以与本岗位的条件有较多共同之处或相似之处的岗位的水平作为评价基准。B先进空间基准：是以一定空间范围内的先进水平作为评价基准，以判定本岗位所处的地位和层次。C扩大的空间基准：是以更大范围空间的平均水平作为评价基准，在同一空间范围内还可以选择先进水平、前四位水平、平均水平或落后水平作为评价基准，形成空间先进基准、空间先进平均基准、空间平均基准或空间落后基准等。为了更清楚地说明这个问题，下面，我们继续以某公司出纳岗位来例来作进一步的分析。出纳岗位的作业结果评价基准如下：财会部出纳岗位作业结果评价基准（一）基本作业结果评价基准（1）收款笔数：以本公司全部出纳人员本指标平均数为基准值；（2）付款笔数：以本公司全部出纳人员本指标平均数为基准值；（3）收付款差错额：本指标基准值为0；（4）办公费用节约数：本指标基准值为0。（二）辅助作业结果评价基准（1）办公设备事故损失：本指标基准值为0；（2）泄密损失：本指标基准值为0。（三）创新作业结果评价基准（1）创新次数：本指标基准值为2；（2）创新价值：本指标基准值为0。（三）岗位管理结果综合评价

238岗位作业结果是由一系列的指标来反映的，这些指标既有价值化的指标，又有非价值化的指标，而这些指标本身又不能直接进行代数运算，所以，必须寻找一种方法，对岗位作业结果作出综合评价，也就是说把内部作业结果各项指标的评价结果综合起来，形成一个综合评价结果。本节提出以岗位系数为基础的岗位作业结果综合评价方法如下：★确定每个岗位的岗位系数；★为每个岗位设置评价指标；★为每个指标设置基准值；★对每个指标进行单独评价，并将每个指标单独评价结果与岗位系数相联系，根据单项指标评价结果来增减岗位系数，以岗位系数的增减来反映单项指标评价结果；★将每个单项指标所产生的岗位系数增减额相加就得到岗位管理结果综合评价结论，从数学上来说，这个结论就是评价期岗位系数的增减代数和，这个代数和再加上岗位系数就是岗位管理结果综合评价值，也可以称为岗位业绩效系数。本节前面的内容已经解决了这个方法中的前三个问题，下面，我们来讨论后两个问题。1、单项指标对综合值的贡献根据每个指标在某岗位中的重要性，确定每个指标的权重。在单项指标权重确定的基础上，单项指标对综合值的贡献主要处决于以下两个方面：一是单项指标与基准值相比较所确定的单项指标完成情况，二是根据单项指标完成情况所确定的岗位系数增减比例。上述两个问题解决之后，单项指标对综合值的贡献按如下公式计算：Si=(Cia÷Cip)×di×A式中，Si表示第i项指标对岗位管理结果综合值的贡献，　Cia　表示第i项指标的评价基准值，Cip表示第i项指标的实际值，　di　表示第i项指标的权重，A表示岗位系数。2、岗位管理结果综合值的计算单项指标对综合值的贡献确定之后，岗位管理结果综合值计算分式如下：P岗＝A岗＋∑Si式中，P岗表示岗位管理结果综合值，　A岗表示岗位岗位系数，　Si表示单项指标对岗位管理结果综合值的贡献。为了更清楚地说明这个问题，下面，我们继续以某公司出纳岗位来例来作进一步的分析。出纳岗位的作业结果综合评价方法如下：

239财会部出纳岗位作业结果综合评价（1）收款笔数：本指标占考核比重的15%，按月考核，以本公司全部出纳人员平均数为基准值，实际值超过基准值时，结合考核比重同比例增加月度岗位系数；（2）付款笔数：本指标占考核比重的15%，按月考核，以营销总公司全部出纳人员平均数为基准值，实际值超过基准值时，结合考核比重同比例增加月度岗位系数；（3）收付款差错额：本指标占考核比重的15%，按月考核，基准值为0，实际值超过基准值时，除全额赔偿外，每100元，结合考核比重扣减2%月度岗位系数；（4）办公费用节约数：本指标占考核比重的10%，按月考核，基准值为0，实际值超过基准值时，除节约额50%奖励外，每100元，结合考核比重增加1%月度岗位系数；（5）办公设备事故损失：本指标占考核比重的10%，按月考核，基准值为0，实际值超过基准值时，除赔偿损失的30%外，每1000元，结合考核比重扣减2%月度岗位系数；（6）泄密损失：本指标占考核比重的10%，按月考核，基准值为0，实际值超过基准值时，除赔偿损失的30%外，每1000元，结合考核比重扣减2%月度岗位系数；（7）创新次数：本指标占考核比重的15%，按月考核，基准值为2，实际值超过基准值时，结合考核比重同比例增加月度岗位系数；（8）创新价值：本指标占考核比重的10%，按月考核，基准值为0，实际值超过基准值时，除当年创新价值10%奖励外，每1万元，结合考核比重增加5%月度岗位系数。