销售人员绩效体系设计

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1、绩效考核调研报告销售人员绩效体系设计目录第一章、公司概况11.1公司简介1第二章、公司绩效考核现存问题及其目标22.1绩效考核现存问题22.2公司目标2第三章、公司销售人员工作分析43.1销售职员工作分析4第四章、选取岗位绩效指标54.1选取岗位指标54.2指标权重设计5附录：绩效指标体系6第一章、公司概况1.1公司简介上海爱特松立家用电器有限公司，坐落于上海的西大门——上海市江桥工业园区；其前身是上海家用空调器总厂，是上海市老牌知名企业、中国最早从事空调器生产的企业之一；1980年即被轻工业部指定为国家首批空调器定点生产企业，同时也是上海家电行业重点企业。公司曾与日立制作所合作，先后

2、从美国、意大利、日本引进了国际先进的技术项目，购买了先进的检测检验设备，建成了国内一流的生产流水线；其生产的“爱特”牌空调连续10年荣获“上海市名牌产品”称号，连续4年获得“全国最畅销名牌商品金桥奖”和“最受上海市民欢迎产品称号”。凭借近30年的空调器专业制造经验，爱特空调拥有雄厚的科研实力、强大的产品阵容和较强的市场竞争力。公司严格按照ISO9001国际标准，建立了严格的质量管理体系，先后通过国家长城认证、节能认证和3C认证等多项专业权威认证。公司转变经营体制，提高企业经营活力，坚持专业化、优质化的战略方针，力争成为国内先进的家用电器生产企业集团。1.2组织结构图8第二章、公司绩效考

3、核现存问题及其目标2.1绩效考核现存问题2.1.1组织结构不清晰，领导职能不明确长期以来没有明确的组织结构，总经理以下都是经理，做采购的叫采购经理，做业务的叫业务经理，开单的叫开单主管。尤其是财务部是老板直接管理，更是混乱，总账一名，称总账会计，应收应付各一名，分别叫应收主管，应付主管，出纳管钱也是老板直接领导，名资金主管。其他各部门也是诸如极其扁平的组织结构，长期以来，整个公司养成一种习惯，凡事都听老板的，老板说罚谁就罚谁，老板说奖励谁就奖励谁，没有统一标准。随着公司的规模不断扩大，老板也管不过来了，因而造成了混乱。2.1.2公司员工整体文化素质较差绩效执行较差的原因除了因业务流程不

4、规范造成的原因之外，还是另一个生要的原因就是员工的文化素质整体偏下，本科生及以上学历，还包括一部分通过非正规教育而获得的本科学历。员工整体文化素质的低下，造成员工对现代化的企业管理中所出现的新的管理方式以及新的管理理念会产生很大的偏差;从而会使执行力大打折扣，而这种整体式的执行力差，造成公司绩效管理无法执行，所谓法不责众，就是这个道理。久而久之，公司整体绩效执行的效率日趋下滑。2.1.3业务流程不规范，业务责任不清公司经过近十年的发展，己基本形成惯例性的制度，尤其是近两年由于公司制度小断完善，很多制度已经书面化，形成文字性的材料，但由于公司的规模不断扩大，许多制度仍待完善与修正，以及多

5、年来的习惯性思维仍制约着公司的发展。许多管理方面的问题由于考核不到位不断暴露出来。正是由于问题的不断出现，员工工作执行也就失去了方向和指导，从而影响到当期的考核的执行，如果按既定的考核方案执行，就会造成大部分员工都完不成的局面，从而都拿不到绩效奖金，这样就会造成员工的不稳定的因素大大增加，管理执行起来也就是非常麻烦，从而导致薪资考核万案无法执行。2.2公司目标8公司作为一家小商铺家电零售商发展起来的公司，创业之初，创业者拥有众多个体户的小农意思，并没有明确的目标，而是走一步看一步，凭着多年的辛勤耕耘，忽然一天发现公司己经发展壮大了，各项管理已经不能跟上企业的发展速度，作为最高层的管理者

6、突然感觉己力不从心，不能事无具细，事必亲躬了，而是应该认真从企业的战略高度来考虑企业的发展了。经过多方论证并结合公司目前自身特点，提出了企业的发展方向:l、打造有一支强大的、有凝聚力和执行力的团队，构建高效率的企业组织;未来三年内，扬公司销售之长处，避公司技术薄弱之短处，以上海已有的销售网络为中心，逐步扩大公司的销售网络，巩固终端网络，打造一支销售精英团队，形成幅射华东乃至全国重点城市的销售网络。2、通过兼并收购拥有技术优势的二线品牌产品，通过公司强大的营销网络，通过市场运作，使其迅速占领市场，最终使公司形成产销一体的拥有自主品牌的中型企业。8第三章、公司销售人员工作分析3.1销售职员

7、工作分析职位名称销售职员职位代码所属部门销售部职系职等职级直属上级薪金标准填写日期核准人职位概要:建立、维护、扩大销售终端，完成分销目标、分销计划。工作内容:为所辖区域内零售市场提供专业性支持工作；在本辖区内建立分销网及扩大公司产品覆盖率；按照企业计划和程序开展产品推广活动，介绍产品并提供相应资料；对所管辖的零售店进行产品宣传、入店培训、货品陈列、公关促销等工作；建立客户资料卡及客户档案，完成相关销售报表；参加公司召开的销售会议或组织的培训；与