电信行业业务单元划小策略与小ceo面临的挑战

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1、电信行业业务单元划小策略与“小CEO”面临的挑战这几年，我在电信行业的“小CEO”管理系列课程讲的较多，也深刻感受到了三大运营商之间的内部激烈竞争。全面开展划小核算以及经营单元承包工作，运用市场化机制手段解决规模发展、客户服务、客户维系等问题，通过合理配置各项资源，实现责权利的高度统一，从而充分调动员工的积极性，激活基层绩效。　     在城乡支局划小方面，进一步细分原有农村支局，将城区参照支局划小。在政企客户群，将清单级客户细分到客户经理。一些重点商务楼宇、专业市场归并为重点单元后，进行承包。　    在渠道门店划小方面，根据门店销量

2、、性质的不同，将实体门店划分三种类型：重要自有门店、大连锁及TOP卖场、其他中小门店，并根据类型的不同，采取三种不同的承包方式。其中重要自有门店采用店长承包制，大连锁及TOP卖场采用团队助销模式，其他中小门店采用门店服务经理目标责任制。　   在网络投资划小方面，区分数据、传输、电源等专业，探索合同能源管理等形式开源节流。探索维护承包方式，测算节约成本和制定奖惩办法，按照节约维护成本多少，以适当比例对维护人员进行奖励。部分维护专业试水实质性外包，充分调动维护人员积极性，降本增效。          尽管很多运营商省市公司采取了一些系统和

3、制度的顶层设计来保证划小后的运营，比如什么“四级穿透”、“四个一片”等系列的集约化策略，还有借鉴餐饮连锁企业通过建立集中配餐、半成品加工的“中央厨房”做法，以标准化连锁经营迅速打开局面，建立业务发展管理中心、渠道运营中心等支撑团队。 　    划小之后，划小单元承包人成为“守土有责”的网格经营CEO，然而在短期内，如何培养单元急需的服务人员、业务支撑人员、工单稽核人员？有何方法快速提升扩张期所需的营销能力呢？尤其是这个充当了“领头人”角色的小CEO们，发生了角色上的缺位、错位，甚至迷失。         但是，实践效果的效果不是很满意，

4、而且造成了一定程度管理上的风险事件频频出现，很多地方的KPI实现也未能让上层满意，据邹文强这厮的观察：目前三大运营商50%的小CEO是不胜任的，除了公司政策、制度面给到支持，还需要大力加强培养力度，系统性的强化实战训练实在是很有必要。 第一、 划小承包后，CEO们更加关注经营指标。IT系统能否及时、精准地提供小CEO所需的数据，对小CEO分析问题，针对性应对竞争，找准提升路径尤为重要； 第二、目前有些管理者认为以包代管、一包了之，这个导向是错误的，既要做好前期划小承包的起步工作，也要做好承包过程中的管控，还要做好结果的考核、兑现； 第三

5、、很多员工，特别是AB类员工在‘中止’劳动合同关系等政策安排上，还有没解开思想上的‘疙瘩’。这还需要小CEO们加大政策宣贯，甚至面对面的沟通，让更多的员工放下思想包袱； 第四、很多小CEO的业务、专业能力确实很强，但在管理团队上，在经营分析上，在财务知识上很欠缺，需要大力加强这方面的系统培训。我主讲的小CEO的“团队管理”和“非人力资源经理的人力资源管理”这两年需求特别多，说明很多小CEO有这个迫切的提升意愿和要求。 笔者：邹文强，国内知名MTP中高层管理培训专家，被业内公认为“国内基层班组管理培训首选讲师”，尤其《CMT打造高效能班组

6、长》单一课程授课总量已经超过400期！更多关于邹文强老师的文章和资讯请上：http://blog.sina.com.cn/zwqdfw