填补管理最大的黑洞

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1、填補管理最大的黑洞  執行力大概是企業管理學最大的黑洞，管理學有琳琅滿目的理論，告訴管理人員如核定策略，如何進行組織變遷，如何選才、育才、留才，如何做資本預算，如何如何""，可是，該如何執行這些想法，卻往往被視為是理所當然，未曾有人加以探討。因此，管理學院培養了一大堆thinkers，可以當很好的幕僚人才，然而，要當高階經理，僅是個thinker並不夠，還要是能做事的doer。換言之，策略要創造差異化，是makeadifference.而執行力能makeithappen，二者不可缺一。二者孰重執輕.富然沒有定論。 根據筆者的觀察，一間企業的成功，30%靠策略，40％

2、靠執行力.其他30％呢？當然就是運氣。運氣無法教，但策略和執行力可以言傳。本書大概是對執行力詳細解說的第一本書，對策略管理的學者而言，本書絕對是彌補執行策略(strategyimplementation)的好書!在中譯本出現之前，筆者即指定本書原文版為EMBA策略管理的參考書。 策略雷同，績效為何大不同？ 執行力到底重不重要？找們看到滿街的便利商店，只有7-Eleven一枝獨秀;滿街的咖啡店，只有星巴克(Starbucks)賓客滿座。各家便利商店和咖啡店策略大致雷同，但績效卻大大相同，道理何在？關鍵便在於執行力!雖然許多企業的成功能歸功於策略創新(strategic

3、lnnovation)、新的經營模式(businessmodel)，創造出和競爭對手之間的差距，但若執行力不夠，一定會被模仿者追上。台積電即是以執行力甩開競爭對手的例子，晶圓代工是偉大的策略創新，但競爭者隨即跟進，競爭的重點不再是經營模式，而轉移到良率上。 就像六個標準差的運動一樣，良率的改善是一滴一點累積的工夫，日久見真章。誰都知道要增加良率，但和競爭者的差距就在執行力的高低。國外的例子亦屢見不鮮，書中提到不少案例，例如第二章中的全錄(Xerox)公司便是因缺乏執行力而失敗。全錄在策略轉捩點上，選擇了和IBM轉型一樣的策略:提供顧客檔的完整解決方案(totalso

4、lutionprovider)，也將IBM的財務長挖來當執行長，但是卻沒有考慮到全錄公司當時組織的執行能力，最後終於以失敗收場。 國外靠執行力最成功的例子是威名百貨(Wal－Mart)，百貨業在美國早就是成熟的產業，照波特的五力計析.138那是無利可圖的產業。但是，威名百貨的創辦人華頓(SamWalton)開始從鄉村包圍城巾，一點一滴拉大和競爭者之間的差距。例如光是偷竊的損失，威名百貨就此競爭者少了一個百分點，這樣的成果和3％的淨利相比，真是貢獻可觀，而這就是執行力的具體表現。除此之外，威名百貨還利用集中發貨倉庫，每天都提供低價商品(everydaylowprice

5、)，還有全國衛星聯機的管理資訊系統等等，威名百貨便以這些看似平淡無奇的管理手法.創造出全球最大的百貨公司。在過去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿威名百貨，成功之道無他，唯執行力而已。 想成功，就看《執行力》 許多公司的失敗常可歸因於執行力不佳，策略、願景一大籮筐，卻光說不練，通通流於『口號管理』。這些公司沒有將策略、願景落實到目標、戰術上，也未能將目標、執行方法列出里程啤，然後根據達到的程度訂定賞罰標準。也因此，往往產生了『組織末梢神經痲痹症』。畢竟，帝力于我何有哉!愈到基層，公司策略愈不痛不癢，公司整頓，只有上層經理是流水的官，會被砍頭走路，基層員工是鐵打的兵，

6、頭一低，鋒頭過後，又是好漢－條，仍是我行我素，這就是執行力落敗的表徽。許多老闆部說：「是呀！可是又能怎麼辦呢？」看本書，就能提供一些解答。 本書作者之－的包熙迪出身於奇異公司，為奇異執行長接班候選人之－，運沒接到班，就先到聯合訊號(AlliedSignal)擔任執行長，再擔任漢威聯合(HoneywellInternational)公司執行長.管理經驗豐富，書中依稀可以看到奇異公司前任執行長威爾許(JackWelch)的身影。包熙迪根據他豐富的管理經驗，提出建立組織執行力的要則.這些要則看似老生常談，但深入研究，卻非常發人深省;在關鍵決策時刻會發揮臨門一腳的功用，下面

7、使闡述本書的要點。 讓執行力融于企業文化中 首先，執行力的關鍵在於透過組織影響人的行為。譬如台塑企業有五萬真工，如果每一個員工每天能多花十分鐘替企業想想如何改善工作流程，將工作做得更好.老闆的交代自然能夠徹底執行。但問題是如何讓員工心悅誠服地自願多用心，將工作執行得更好？關鍵就在文化、用人和組織程式。 組織要有執行的文化，但很多組織充滿了thinkers，對於公司決策不是打折扣，就是找理由說大困難了，達不到。再不然，就是不仔細用心去想如何照顧細節，稀裏呼嚕隨便交差了事。有執行力的公司，員工一定『用心』去做事情.講究速度、細節和紀律。以極端的例子來看，老闆早上交代